Содержание

Обзор основных возможностей агрегатора – Коммерсантъ Саратов

BestChange – мониторинговый портал, который существует с 2007 года, активно развивается и совершенствует сервис. Это информационная площадка, где не предоставляют услуги по обмену валют, но даже при этом пользователи высоко ее ценят. И на это есть ряд причин:

• на сайте представлен обширный список обменников. Каждый из них неоднократно доказал прозрачность своей деятельности и безопасность сотрудничества. Поэтому заключаемые с ними сделки обязательно будут удачными;

• пользуясь ресурсом, есть возможность быстро найти самое выгодное предложение по обмену. Для этого достаточно выбрать в меню слева исходную и целевую валюту, ознакомиться с перечнем сделок по конвертации средств в конкретном направлении. Они собраны в рейтинговую таблицу, на верхних позициях которой представлены самые выгодные предложения;

• используя BestChange, можно не только обменять деньги, но и заработать. Портал предлагает партнерскую программу, предусматривающую денежное вознаграждение за привлеченных на ресурс новых пользователей.

Все это можно найти на официальном сайте проекта: https://www.bestchange.ru/, здесь информация доступна пользователям постоянно, а ситуации, когда BestChange.ru не работает, случаются очень редко.

Как обменивать валюту

После того, как задано направление обмена, изучена таблица с результатами и выбрано лучшее предложение, пользователю остается кликнуть по соответствующей строке, чтобы попасть на сайт самого обменника. Тут нужно заполнить стандартную форму заявки, проверяя правильность вносимой информации. Дальше, после подтверждения намерения обменять деньги, остается следовать подсказкам сайта, завершая операцию.

Что еще можно найти на сайте BestChange.ru

Кроме информации о валютах, платежных системах и обменных сервисах, на сайте мониторингового портала есть:

• конвертер валют – подсчитывает, сколько денежных средств получит человек в результате, если выполнит обмен по актуальному курсу;

• приложение – для тех, кто хочет иметь доступ к информации от сервиса, но заинтересован в экономии трафика;

• опция «Оповещение» — позволяет получить уведомление, когда на сайте появится предложение по обмену валюты, соответствующее требованиям пользователя;

• партнерская программа – предусматривает финансовое вознаграждение за привлечение на сайт-агрегатор новых клиентов;

• раздел FAQ – содержит ответы на самые актуальные вопросы.

Также на сайте есть расширения для популярных браузеров, позволяющие восстановить доступ, если Бестчендж заблокирован.

Как видим, перед нами полноценный сервис, позволяющий быстро, выгодно и легко обменивать валюту в Сети, получая гарантии безопасности сделок.

Как решить вопрос, если BestChange.ru не работает

Ситуации, когда bestchange.ru недоступен, случаются крайне редко. Но даже единичный такой случай может доставить пользователям заметные неудобства, ведь большинство из них заинтересовано в том, чтобы менять валюту быстро и выгодно. Следовательно, нужно рассмотреть все существующие запасные варианты.

Если BestChange недоступен, можно воспользоваться анонимайзером или специальным расширением. Но стоит понимать, что страницы будут загружаться медленнее. Поэтому лучше все-таки рассмотреть детальнее зеркало ресурса. Оно пригодится в любой ситуации, когда мониторинговый портал не может полноценно работать. Тут причины отсутствия доступа к основному сайту не играют никакой роли. Зеркало пригодится, если BestChange проходит техническое обслуживание, не работает из-за сбоев ПО и т.д.

Из преимуществ использования альтернативного ресурса стоит отметить:

• доступность в любое время;

• полная идентичность основному сайту;

• быстрая загрузка страниц;

• частое обновление информации.

Находится зеркало BestChange по адресу: https://www.bestchange.net/. И стоит пользоваться именно этой ссылкой. Другие адреса для зеркала мониторингового портала не актуальны.

Обмен денег с долларовых дебетовых и кредитных карт Visa и MasterCard на криптовалюту Tether TRC20 (USDT)

Реклама

Решив обменивать деньги с долларовой банковской карты на криптовалюту Tether TRC-20, делать это с помощью электронного обменника, вы получаете возможность провести удачную, выгодную, максимально безопасную сделку. Нужно лишь детально разобраться, как происходит процедура, узнать касающиеся ее тонкости.

И первый вопрос, который возникает в данной ситуации – о безопасности обмена. Но тут волноваться не стоит. Если вы будете подбирать поставщика услуг через профильный мониторинговый портал BestChange, обязательно проведете сделку по конвертации валют без малейших рисков. Что же касается количества предложений, то их достаточно много. Просмотрев страницу https://www.bestchange.ru/visa-mastercard-usd-to-tether-trc20.html, вы увидите, сколько вариантов обмена долларов с карт Visa и MasterCard на Tether TRC20 (USDT) существует. И все, что останется – сравнить предложения по важным для вас критериям, определить выгодное.

Что учесть, выбирая вариант сделки

Главный момент, требующий внимания при подборе предложения по обмену долларов с дебетовой или кредитной карты на криптовалюту Tether TRC-20 – это курс конвертации. Несмотря на то, что мы говорим о получении стейблкоина, который привязан к доллару, курс обмена все равно будет отличаться, потому как включает основную комиссию обменника. Разница может достигать 0,25 долларов. Все зависит от политики отдельно взятого поставщика услуг.

Следующий момент – вероятность того, что обменный сервис может затребовать от клиента прохождение регистрации на сайте, а также верификации банковской карты и личных документов. Данные процедуры занимают определенное время. Поэтому, если вам необходимо произвести обмен срочно, выбирайте предложения, для пользования которыми не нужно регистрироваться и верифицироваться на сайте обменника.

Еще один момент – вариант обмена. Многие обменные сервисы работают в ручном или полуавтоматическом режиме. Но помните, что когда речь идет о переводах с банковских карт, зачастую имеет место именно ручной обмен. Но произвести его не составляет труда. Главное – быть предельно внимательными, вводя данные для перечисления средств.

Также обязательно нужно перечитать правила понравившихся обменников. Основные моменты здесь общие. Но есть и отличительные нюансы. Например, разница может заключаться в следующем:

  • условия фиксации курса. Некоторые обменники фиксируют курс на 10 минут после выбора пользователем их предложения. Если человек успевает за это время сформировать заявку, фиксация курса продлится еще на 20 минут. Другие поставщики услуг могут не фиксировать курс вообще, или делать это на других условиях. Если же цены активов меняются более, чем на 1-2%, суммы по заявкам пересчитывают;
  • сроки оплаты заявки. К примеру, если пользователь не успевает оплатить заявку в течение часа после подтверждения, сделка аннулируется, проводиться не будет;
  • если пользователь перевел в обменник сумму, отличающуюся от той, что была указана в заявке, поставщик услуг может вернуть ее обратно клиенту за вычетом комиссионных сборов или просто пересчитать итоговую сумму;
  • обменники устанавливают максимальный срок исполнения заявки, который может колебаться в пределах 24-72 часов. Но обычно деньги переводят быстрее.

Эти и другие моменты обязательно нужно учитывать, меняя доллары на криптовалюту Tether TRC-20. Так вам удастся произвести обмен удачно, избежать любых непредвиденных ситуаций.

Как обменять валюту

Чтобы выполнить обмен долларов на Tether, нужно заполнить заявку на сайте обменного сервиса, проверить правильность указанных данных, согласиться с правилами поставщика услуг, подтвердить заявку. После необходимо перевести доллары с банковской карты на счет обменного сервиса, соблюдая сроки оплаты заявки. Через 30-60 минут можно проверять криптовалютный кошелек на предмет пополнения соответствующим количеством Tether TRC-20.

Если счет не пополнен, нужно подождать 24-72 часа, зависимо от условий обменника, потом обратиться в службу поддержки для выяснения причин заминки. Но обычно средства поступают быстро.

Поделитесь этой новостью с друзьями в соцсетях:

мониторинг выгодных обменников, заработок, отзывы

  • 44016
  • 0
  • 3 года назад

В современном обществе электронные деньги получают все большее распространение. С каждым годом потоки финансов увеличиваются. Те, кто уже имел дело с криптовалютой, знают, что иногда встает вопрос об обмене. Как и с реальными деньгами, при ведении международного бизнеса или совершения покупок в интернет магазинах по всему миру, часто нужно купить или продать валюту, обменять рубли на доллар или наоборот и так далее. Ради этого существует немалое число обменных пунктов, но все ли они надежны? Можно ли верить отзывам о их работе? Для это существует мониторинг обменников BestChange, собирающий всю информацию о с партнерских обменников о действующих курсах обмена, существующих резервах валюты и предоставляет пользователям право оставлять свое мнение о каждом отдельно-взятом сервисе. Далее рассмотрим, как обменять валюту с помощью мониторинга БестЧендж, разберем его преимущества и недостатки.

BestChange – обменник или мониторинг?

С появлением электронных платежных способов возникла потребность как-то заводить наличные в интернет и делать это же наоборот. Обменники создавались обычными людьми, которые проводили непроверенные операции. Сделка держалась на банальном доверии к человеку. Однако в 2007 году появился обменник BestChange, как его называют и сейчас. Однако никаких обменных операций Бестчендж ру не проводил никогда. Площадка лишь осуществляет мониторинг добропорядочности проверенных обменных пунктов.

То есть, сайт Bestchange ru или зеркало Bestchange net лишь размещает информацию о других онлайн обменах в интернете. Те же криптовалютные обмены с использованием биткоина и ряда других монет доступны в собранных таблицах. Почему именно отзывы о Бест чендж максимально положительны и за годы работы только растут в количествах разберемся дальше. Сейчас же важно ответить на вопрос, какой у Бестчендж официальный сайт. Вопрос мучает многих из-за последних событий с блокировками. Предоставляем таблицу с описанием, которая поможет в понимании происходящего.

Bestchange ruРесурс Bestchange ru – официальный сайт, созданный в 2007 году. Именно данный домен является основным и первоначальным, каким есть и сейчас. Попав на данный домен, вы можете быть уверены, что находитесь в правильном месте и вас никто не обманет с котировками.
Bestchange netК удивлению многих, второй официальный сайт платформы Bestchange net – зеркало проекта. Дело в том, что по указу Российской Федерации по непонятным причинам с 2021 года основной домен ру подвергается регулярным блокировкам. Люди не довольны тем, что сервис заблокирован и не работает. Поэтому администрация обменника Бестчендж предоставила альтернативный ресурс с таким же функционалом. Пользователи могут использовать данный сайт с такой же безопасностью, хоть блокировка была только для граждан России.
Bestchange comДанное решение также принадлежит тем же людям, поэтому отзывы о мониторинге обменников Bestchange com аналогичны. Одно отличие с доменной зоной ru – решение на ком реализовано на английском языке. Вы все правильно поняли, данный сайт предназначен для тех, кто не понимает русский язык – все просто.

Возможности обменника Бестчендж

Как уже говорилось, BestChange – это обменник криптовалют в том числе, а значит решает проблему тотальной анонимности. Раньше анонимность создавала проблемы, что вызывало недоверие участников обменных операций вне рамок Бестчендж. Именно эта проблема решена, более того, функционал крайне разнообразен и удивит даже тех, кто давно знаком с ресурсом. Перед обзором возможностей давайте рассмотрим, какие проблемы решает данный инструмент:

  1. Не нужно искать лучший курс на десятках непроверенных обменников.
  2. Отобраны исключительно проверенные решения с высоким уровнем доверия.
  3. Любой негативный отзыв на BestChange заставляет администрацию любого обменника решать вопрос.
  4. Все направления обмена находятся в одном месте, поменять рубли на доллары или Bitcoin просто.
  5. Имеется статистика обменов, курсов, динамики роста или падения в реальном времени.
  6. Невероятная репутация мониторинга обменников Бестчендж не позволит никому, даже за деньги, обманывать людей.

С 2007 года мониторинг обменных пунктов BestChange не позволил ни одному сервису обманывать людей. Попасть в листинг крайне сложно, что делает невозможным схемы обмана для мошенников. Отзывы формируют доверие к конкретному проекту довольно долго, поэтому репутацию просто так терять никто не хочет. Попав в черный список Бест чендж, обменники уже никогда не смогут попасть в список самых авторитетных, привлекая огромную аудиторию клиентов. У мониторинга невероятно большой трафик, который терять не хочет никто.

Таким образом, сервис делает процесс обмена в интернете через третьи лица максимально безопасным. Скажем так, за годы работы и сотни обменов ни разу не было такого, чтобы деньги где-то потерялись. Теперь, когда разобрались с пользой, рассмотрели зеркала бестчендж нет и ком, перейдем к обзору возможностей. Обменник криптовалют BestChange имеет богатый функционал, который даст даже заработать деньги. Дальше хотим рассмотреть весь возможный функционал сайта Бест чендж. Раз и навсегда в одной статье разместим весь инструментарий, который покажет всю пользу платформы.

Мониторинг курсов

Желание каждого человека – не переплачивать за воздух. Обмен через Бестчендж решает проблему путем регулярного обновления курсов валют и электронных кошельков. Котировки меняются в реальном времени и отражают исключительно актуальную информацию по всем возможным направлениям. Информация приходит сразу из десятков и даже сотен источников, поэтому ее достоверность неопровержима. Необходимости бегать по разным сайтам нет, ведь данные собраны в едином месте.

Обменник криптовалют BestChange

Сайт вполне воспринимают, как обменник криптовалют BestChange, ведь поменять можно любую крипту на фиат или другую криптовалюту. Ограничений нет никаких, комиссии на обмен также минимальны, что делает сервис максимально удобным и полезным. Все обменные пункты на Бест чендж реагируют на заявки быстро, переводят деньги оперативно. Даже оставаясь анонимным никто не смеет обманывать клиентов, ведь администрация готова быстро исключить ресурсы из списка рекомендаций.

Приложение

Если официальный сайт Bestchange ru или зеркало Bestchange net не работают или заблокированы, есть решение проблемы. Администрация разработала расширение для браузеров, способное работать без входа на ресурсы. Скачать расширение Бестчендж можно для любого браузера, после чего появится возможность пользоваться аналогичным инструментарием для поиска обмена.

Партнерская программа

Мало кто учитывает факт того, что на BestChange можно заработать, партнерская программа предлагает отличные условия. В системе Бестчендж есть личный кабинет, значит нужно зарегистрироваться, чтобы стать полноправным клиентом сервиса.


В личном кабинете появится партнерская ссылка, переходя по которой зарегистрированные партнеры будут приносить деньги. Условия отражены на картинке, заработать с партнерами реально солидные деньги. Всего 10 активных партнеров способны принести 6,5$ за простое посещение сайта, 30% со всей прибыли и 10% от прибыли их партнеров.

Биткоин кран

Для посещения сайта BestChange имеется биткоин кран – бесплатная криптовалюта. Каждые 60 минут внизу страницы ресурса есть возможность вводить свой bitcoin адрес и получить бонус от 1 до 1000 сатоши на внутренний баланс. Деньги позволяют выводить на кошельки, если баланс превысит отметку 3000 сатоши. Кран Бестчендж работает, отзывы демонстрируют, что заработать действительно дают, криптовалюту выплачивают.

Репутация обменников

Основой для доверия к сайту Бестчендж стала прозрачная система жалоб на тот или иной обменник, ведь отзывы на BestChange могут оставить все. Если по какой-либо причине обменник критптовалют, фиата или банковских карт не исполнит заявку – пишите отзыв. Администрация Бест чендж оперативно реагирует на жалобы и заставляет владельцев обменных пунктов шевелиться с невероятной скоростью. Негативные комментарии отражаются красным, поэтому потенциальных клиентов это будет отпугивать.


Администраторы стараются набирать как можно больше положительных отзывов на BestChange, ведь доверие будет расти. На что влияет система жалоб:

  1. репутация;
  2. доверие;
  3. возможность нахождения в списках Бестчендж;
  4. скорость решения спорных ситуаций.


Представьте, как долго нужно формировать репутацию, чтобы бизнес начал работать и приводить клиентов. Создатели тратят уйму времени и денег, чтобы затем окупить затраты и начать зарабатывать на комиссиях. Как только на BestChange появляется негативный отзыв, владельцы обменников стремятся решить проблему быстро, чтобы не терять потенциальных клиентов. Именно этим мониторинг обменников полезен, ведь за обман клиентов просто может исключить из своих рекомендаций любой сервис по обмену. Ваша проблема будет решена с вероятностью 99.9% если вы правы.

Отсутствие комиссий и низкие курсы

Совершить обмен можно при помощи сотни популярных сайтов по типу бирж или электронных платежных систем:

  • Binance.
  • Exmo.
  • Payeer.
  • Advanced cash и прочие.

Однако каждый ресурс берет комиссию за использование внутреннего инструментария площадок, от 0,5% до 5% в зависимости от направления обмена.


Расположенные на Бестчендж обменники лишь занимаются мониторингом курсов валют и криптовалют. Обменные пункты онлайн зарабатывают на разнице курсов, что и является их комиссией, которую они выставляют себе сами. Однако BestChange сортирует предложения по обмену от лучших курсов к худшим, поэтому пользователи могут выбрать наименьшую переплату. Иногда курсы даже лучше, чем в банках, на личном опыте удавалось выгодно менять деньги.

Как привлечь партнеров в БестЧендж?

Как и писалось выше, можно привлекать партнеров в BestChange и по-белому, то есть честным путем. Например:

  • Собственный веб-сайт (блог) и т.д., где вы сможете написать статью-обзор сервиса, а также использовать различные промо-материалы, которые предлагает сервис в огромном количестве.
  • Создать видео-обзор сервиса и разместить его на видео хостинги типа Youtube, Vimeo и др. Там же оставлять комментарии с партнерской ссылкой, но только на тематических роликах, другие будут считаться как спам.
  • Социальные сети, опять же без спама в чужих группах при комментировании.
  • Другие сайты, блоги, форумы, где можно оставлять комментарии и создавать новые темы для обсуждения.

Конечно, я мог что-то и упустить, так что после регистрации, если вы настроены серьезно, советую изучить все правила и пользовательское соглашение.

Как пользоваться

Далее покажем, как пользоваться BestChange, хотя особой инструкции не требуется, сайт максимально прост в использовании даже без регистрации. Фактически мониторинг обменников Бестчендж состоит таблиц с фильтрами и сортировкой. В каждой таблице отражаются характеристики, требующие вашего выбора. Рассмотрим каждую таблицу отдельно, чтобы продемонстрировать информативность платформы.

Таблица


Основной функцией мониторинга обменников BestChange является именно решение проблемы поиска лучшего курса обмена. Сервис собрал в себе огромное количество электронных кошельков, банков с онлайн банкингом из различных стран и даже криптовалют. Фактически, можно выбрать посмотреть все варианты обмена любой валюты на абсолютно любую. Допустим, можно провести обмен:

  • Биткоин за Сбербанк.
  • Qiwi за Приват24.
  • Perfect money за Payeer.

Все варианты обмена отображаются слева в таблице. Нужно выбрать, что «Отдадите» и что «Получите». Затем появится огромное количество предложений по обмену от Бестчендж.

Список


Помощь в нахождении лучшего курса по вашему конкретному направлению можно получить из инструмента «Список». Необходимо лишь ввести желаемую валюту обмена и выбрать кошелек или карту для получения. Мониторинг отберет подходящие для вас сервисы. Искать в интернете лучшее предложение не придется, ведь здесь все делает система автоматически. Раздел «Популярное» содержит список самых популярных направлений обмена BestChange за последнее время.

Калькулятор

Крайне полезной штукой является «Калькулятор». Функция позволяет указать желаемую сумму обмена и получить конкретный размер получаемых средств в обмен от всех других онлайн обменников. Курс формируется в реальном времени, что делает калькулятор Бестчендж быстрым способом найти наилучшую сделку.

Конвертер

Нередко человеку просто нужно посмотреть сколько стоит тот или иной актив в нужной ему валюте. Конвертер валют BestChange может показать, к примеру, актуальную стоимость криптовалют, обмен которой планируют совершить. Список прогоняют по всем активам и национальным валютам, что дает предварительное понимание ситуации на рынке.

Двойной обмен

Очень крутой фишкой считаем «Двойной обмен», где мониторинг обменников BestChange автоматически просчитывает двойную конвертацию. Допустим, у вас есть 1000$, вам интересен обмен Евро-Приват24. Сервис Бестчендж автоматически просчитаем вам сумму в евро и сумму получения в гривнах. Такая операция осуществляется в 2 шага при участии двух обменных пунктов.

Статистика

Невероятно удобным инструментом является «Статистика» от Бест чендж. Официальный сайт Bestchange ru и его зеркало net сохраняют все курсы валют ежеминутно, отражая все в графиках. Посмотреть динамику изменения цен можно даже за год, или за последний час, что позволяет даже проводить собственный анализ рынка и прогнозировать дальнейшее движение курса валют онлайн.

Фишки обменников

Мониторинг Бестчендж имеет отличный функционал, который отражает фишки каждого обменника из списков в таблицах. В первом столбике слева от названия ресурса отражены кнопочками «условия» использования и фишки платформы. Необходимо читать и понимать условия, ведь это заранее оговоренные условия проведения обмена в интернете через них.


Практически везде вы увидите подобные кнопочки с различными обозначениями. Стоит лишь навести на них курсор мышки и Bestchange покажет в каких условиях работают онлайн обменники. Местами для банковских карт необходима верификация, местами курс не фиксируется, где-то автоматически, полуавтоматический или ручной режим выплат. Главное читать регламент и понимать, как работает тот или ной проект.

Оповещение

Если на текущий момент вас не устраивают котировки, есть возможность поставить «Оповещение» от обменника Бестчендж. По достижению желаемой цены уведомление придет на почту, а вы не пропустите самую вкусную для себя котировку. Инструмент удобный и дает возможность отдыхать, не заходя каждую минуту на сайт Бест чендж ру или нет.

Что такое Bestchange?

Bestchange – это сервис по мониторингу обменников. С помощью данного сервиса вы легко сможете найти выгодный курс обмена валют или криптовалют. Помимо этого у данного сервиса есть очень выгодная партнерская программа, которая платит за каждого посетителя зашедшего на сайт и выполнившего поиск обмена валют. Вознаграждение конечно не большое, но при хорошем трафике заработать на нем можно.

Обмен криптовалют на практике

Покажем как пользоваться площадкой на практике. Чтобы провести обмен криптовалют необходимо перейти на официальный сайт по ссылке.
Официальный сайт

Разберем конкретный пример популярной операции на обменнике криптовалют Bestchange Биткоин за Сбербанк. По собранной сравнительной информации из интернета наилучший курс на покупку монет аккумулирует именно Бестчендж.


Перейдя на ресурс, выбираем слева вкладку «Список», указываем «Отдадите – Bitcoin (BTC)» и «Получите – Сбербанк».

Справа появится список лучших обменников и предложений по работе в этом направлении. Наилучшие курсы расположены сверху вниз, чем ниже, тем менее выгодно можно провести обмен.


Выберем, к примеру, второй из списка обменник, ведь резервы Bestchange показывает большие, минимальная сумма конвертации 0,07 биткоинов, положительных отзывов масса.

Обращать внимание на резерв и минимальную сумму обмена во втором столбике на Бестчендж также стоит, ведь это минимальные условия, с которыми работают сервисы. Еще один пример обмена криптовалют демонстрируется в видео.

Партнерская программа

Сервис предоставляет возможность заработать на трехуровневой партнерской программе. Партнерка тут нестандартная, платят даже за то, что человек просто перешел по вашей ссылке. Сразу скажу, что переходить по своей же ссылке или как-то накручивать переходы по ссылке строго запрещено.

Зарегистрировавшись на сайте (в разделе “Партнеры”) и используя свою рефссылку, вы сможете получать до 0.65$ за каждого привлеченного пользователя. Если пользователь решил зарегистрироваться и тоже работать по партнерской программе, вы будете получать 15% от его дохода. За рефералов 2 уровня – 5% от их дохода.

Для удобного привлечения в кабинете есть целый арсенал текстовых материалов, различных баннеров и видео. Заработанные деньги можно вывести на Perfect Money, Payeer, Яндекс Деньги, Qiwi, Bitcoin, Advcash, Paypal. Выводить средства можно, когда на вашем аккаунте накопится 1 доллар.

Как попасть в список обменников Бестчендж

Данный пункт предназначен для администраторов обменных пунктов, которые хотят попасть в список обменников Bestchange. Именно из-за этих условий ни один администратор после попадания в листинг не захочет ни при каких обстоятельствах обманывать своих клиентов. Все расписывать не будем, ведь создатели Бестчендж сделали все на отдельной странице в огромном мануале. Пробиться сможет далеко не каждый, поэтому на мониторинге находятся только честные сервисы. Ознакомиться с условиями можете ниже, нажав на плюсик.

Документы

Как заработать на BestChange

Но на мониторинге можно не только обменять одну валюту ну другую, но и заработать. Для этого вы можете воспользоваться партнёрской программой или каждый день получать небольшое вознаграждение просто за то, что заходите на сайт.

Партнёрская программа.

Здесь мы будем получать вознаграждение за каждого пользователя, который перейдёт на сайт по нашей реферальной ссылке.

Переходим на вкладку «Партнёрам» и нажимаем на «Зарегистрироваться».

На следующей странице можно ознакомиться с условиями программы и величиной вознаграждения:

Мониторинг выплачивает небольшие вознаграждения, так что рассчитывать на хотя бы более-менее приличный заработок здесь не приходится.

Но для новичков данная программа может быть интересной. Потому что вознаграждения в ней начисляются за очень простые действия.

Для того, чтобы начать зарабатывать, нужно зарегистрироваться.

Проматываем страницу в самый низ, заполняем все необходимые поля и нажимаем на кнопку «Регистрация».

Мы успешно зарегистрировались и теперь можно авторизоваться в личном кабинете.

Здесь мы можем увидеть всю статистику по нашему аккаунту и также сгенерировать или взять уже готовую партнёрскую ссылку, по которой и должны перейти наши партнёры.

У данной партнёрской программы много ограничений: нельзя использовать большинство сервисов рекламы, нельзя заниматься спамом, нельзя переходить по собственной ссылке и даже нельзя рассказывать о бесплатных бонусах, речь о которых пойдёт далее.

Но, несмотря на небольшое вознаграждение и на строгие условия, мне всё же удалось здесь немного заработать:

Ежедневный бонус.

Данный способ назвать заработком можно лишь условно и с большой натяжкой. Ведь здесь можно заработать не более 1 рубля в сутки.

Для этого проматываем страницу в самый низ и нажимаем на вкладку «Бонус». Затем вводим свой номер кошелька Яндекс.Деньги и нажимаем на «Получить бонус».

Я получил 74 копейки:

Кстати, проверил свой кошелёк — деньги дошли.

Также BestChange проводит конкурсы, в которых можно дополнительно заработать.

В настоящее время проходит конкурс на лучшую историю про обмен. Так что можно поучаствовать в конкурс и постараться выиграть вознаграждение.

Для этого нажимаем на надпись «Выиграй 0,01 BTC».

Отзывы о Bestchange

Как видите, проработка данного решения позволяет назвать его максимально честным, прозрачным и полезным в интернете. Репутация Бестчендж не будет преувеличена, если сказать, что в мире онлайн обменов это самый полезный в интернете сайт. Не важно какой домен используется ру или нет, даже ком, главное, чтобы пользовались все официальными сайтами.


Пользователи более десятка лет оставляют лестные отзывы о Bestchange – обменнике, мониторинге и просто честному инструменту оценок. Показали, как пользоваться платформой, какой инструментарий используется и настоятельно рекомендуем сервис к использованию.

Bestchange.ru не работает сегодня февраль 2022?

Статус сервера
онлайн

Код состояния
200

Время отклика
1.910 sec

Узнайте, работает ли

Bestchange.ru в нормальном режиме или есть проблемы сегодня

Не открывается, не грузится, не доступен, лежит или глючит?

Самые частые проблемы Bestchange.ru

ОБЩИЙ СБОЙ

36%

 

Что делать, если сайт BESTCHANGE.RU недоступен?

Если BESTCHANGE.RU работает, однако вы не можете получить доступ к сайту или отдельной его странице, попробуйте одно из возможных решений:

Кэш браузера.
Чтобы удалить кэш и получить актуальную версию страницы, обновите в браузере страницу с помощью комбинации клавиш Ctrl + F5.

Блокировка доступа к сайту.
Очистите файлы cookie браузера и смените IP-адрес компьютера.

Антивирус и файрвол. Проверьте, чтобы антивирусные программы (McAfee, Kaspersky Antivirus или аналог) или файрвол, установленные на ваш компьютер — не блокировали доступ к BESTCHANGE.RU.

DNS-кэш.
Очистите DNS-кэш на вашем компьютере и повторите попытку доступа на сайт. Смотреть видео-инструкцию  ↓

VPN и альтернативные службы DNS.
VPN: например, мы рекомендуем NordVPN.
Альтернативные DNS: OpenDNS или Google Public DNS.

Плагины браузера.
Например, расширение AdBlock вместе с рекламой может блокировать содержимое сайта. Найдите и отключите похожие плагины для исследуемого вами сайта.

Сбой драйвера микрофона
Быстро проверить микрофон: Тест Микрофона.

Швейцария заморозит российские криптоактивы: Криптовалюта: Экономика: Lenta.ru

Правительство Швейцарии решило заморозить криптоактивы россиян в кастодиальных сервисах

Федеральный совет Швейцарии заявил, что прикажет заморозить все российские криптоактивы, хранящиеся в пределах границ страны, пишет Financial Times. Ограничения коснутся цифрового имущества подсанкционных граждан и предприятий России.

Правительство подчеркнуло, что поддерживает позицию ЕС в отношении действий Кремля и старается соответствовать всем санкциям, введенным против Москвы. В Федеральном совете добавили, что Швейцария не просто присоединится к ограничениям, наложенным Европой, но и предпримет отдельные меры в отношении криптовалют, чьи владельцы связаны с Россией.

Ранее в стране уже заморозили средства российских физических и юридических лиц, попавших в санкционный список ЕС, и запретили въезд для пяти олигархов, якобы близких к президенту России Владимиру Путину. «На сегодняшний день все четыре санкционных пакета ЕС приняты и реализованы в Швейцарии», — заявил министр экономики Швейцарии Ги Пармелен. 

223россиянина

потеряли доступ к своим банковским счетам и активам в швейцарских организациях

По его словам, с 28 февраля у 223 россиян, в числе которых «олигархи и близких доверенные лица Путина», были найдены и заморожены банковские счета и активы. Однако Пармелен добавил, что этих мер недостаточно и необходимо предпринять дополнительные шаги в отношении криптоактивов, чтобы «защитить целостность» национальной криптоиндустрии.

Найти и обезвредить

Федеральный советник по иностранным делам президента Швейцарии Игнацио Кассиса в феврале заявил, что в рамках санкционного давления на Россию швейцарские власти намерены скорректировать некоторые регуляторные нормы, чтобы финансовая инфраструктура страны не могла быть использована Россией для обхода санкций.

При этом криптовалюта и сеть блокчейн часто подвергаются критике представителей мира традиционных финансов из-за анонимности ее пользователей и рисков, связанных с отмыванием денег и другими видами преступной деятельности. В том числе, в Европе опасаются, что Россия станет использовать блокчейн для проведения запрещенных транзакций.

Однако одна из главных инноваций криптовалют — децентрализованная сеть, не входящая в юрисдикцию какой-либо страны и делающая невозможным заморозку или изъятие чьих-либо активов. Тем не менее до определенного класса российских криптовактивов властям Швейцарии добраться все-таки удастся, рассказал «Ленте.ру» старший аналитик российского агрегатора криптообменников Bestchange.ru Никита Зуборев.

Материалы по теме:

«Заморозить криптовалютные активы возможно только в кастодиальных сервисах, где пользователь передает свои токены в доверительное управление и теряет прямой доступ к ним, например на биржах, в онлайн-кошельках, фондах, маркетплейсах. Активы на обычных криптокошельках заморозить физически невозможно — в этом и заключается их одно из главных преимуществ», — подчеркнул эксперт. Он заключил, что потенциальные риски есть только для тех, кто решит воспользоваться финансовыми сервисами, до которых может «дотянуться» Швейцария.

Слова Зуборева подтверждает и заявление швейцарского министра экономики: «Если они (подсканционные физлица и юрлица из России — прим. «Ленты.ру») используют криптосервисы — фонды, биржи и так далее, — мы можем нацелиться на эти точки обслуживания». Однако, по мнению специалиста Bestchange.ru, российская криптоиндустрия мало пострадает от прекращения сотрудничества со швейцарскими компаниями.

В самой Швейцарии нет сколько-нибудь популярных сервисов, без которых невозможна полноценная деятельность. Даже если охватить всю сферу их влияния, сложно найти критически важные сегменты рынка. Но теперь российским инвесторам придется внимательнее выбирать компании, через которые они работают, чтобы не оказаться вдруг под заморозкой

Никита Зуборевстарший аналитик российского агрегатора криптообменников Bestchange.ru 

По данным FT, аналогичные меры в отношении российских криптоактивов анонсировал и ЕС. По словам министра экономики и финансов Франции Брюно Ле Мэра, блок обдумывает меры по «дальнейшему усилению эффективности» антироссийских санкций и предотвращению любых способов обхода введенных ограничительных мер, в том числе с помощью криптовалют. Западные политики опасаются, что именно криптовалюты могут стать способом переводить деньги по всему миру, несмотря на какие-либо ограничения.

Опасения европейских стран не напрасны, указывает издание, — после начала спецоперации в Донбассе украинцы и россияне начали активно скупать биткоин и стейблкоин USDT, привязанный к доллару в отношении 1:1. Аналитики компании Arcane Research 1 марта опубликовали отчет, согласно которому в первый день конфликта суточный объем торгов пары «биткоин-рубль» впервые с мая вырос до 1,5 миллиарда долларов, а объем торговли USDT и рубля поднялся 28 февраля до рекордных 34,94 миллиона долларов. Стоимость USDT на украинской площадке Kuna 24 февраля поднималась до 36,97 гривны (1,23 доллара), так как украинцы начали массово переводить деньги в стабильную криптовалюту.

Сайт-агрегатор BestChange помогает обменять валюту в Сети выгодно и безопасно

Тысячи пользователей, которые регулярно обменивают валюту в Сети, прекрасно знают о том, что проводить такие операции лучше через мониторинговый портал BestChange. Это позволяет заключать выгодные и безопасные сделки.

Чем же помогает агрегатор в обмене? Чтобы помочь посетителям обменять денежные средства с максимальной выгодой, площадка предлагает следующее:

  • — список обменников, прошедших проверку на надёжность, доказавших безопасность сотрудничества и прозрачность его условий. На агрегаторе нет ни одного ресурса, который бы не был изучен администрацией. К проверке обменных сервисов работники проекта подходят очень ответственно. Этим они избавляют пользователей от риска столкнуться с мошенниками;

  • — информацию про актуальные курсы конвертации разных валют. Получить её не составляет труда. В частности, это можно сделать, воспользовавшись конвертером. Не следует опасаться, что цифры будут устаревшими. На агрегаторе сведения обновляются каждые 5–8 секунд;

  • — информацию про разные расчётные единицы и платёжные системы. 

Что собой представляет сайт мониторинга

Начнём с того, как попасть на BestChange. Для этого нужно лишь перейти на страницу www.bestchange.ru. Здесь и представлены вся информация, полезные опции для организации выгодного обмена. Что посетители увидят на ресурсе:

Ссылка на конвертер находится внизу страницы. Воспользоваться им стоит тем, кто хочет заблаговременно оценить прибыльность планируемой сделки.

Как заключить сделку по обмену

Чтобы провести сделку, необходимо на главной странице выбрать исходную и целевую валюты, чтобы запустить поиск подходящих предложений. Дальше, когда все варианты будут собраны в специальную таблицу, их останется сравнить и определить лучший. Сравнение следует проводить по таким параметрам:

Выбрав лучшее предложение, нужно кликнуть по нему, чтобы перейти на сайт обменного сервиса и оформить заявку. Чтобы провести сделку, достаточно следовать подсказкам.

Если BestChange не работает

Иногда случается, что BestChange.ru не открывается. Тогда есть смысл воспользоваться его официальным зеркалом, которое находится по адресу www.bestchange.net. 

* Рекламируемая услуга не является финансовой.

На правах рекламы

CBDC будут использованы в целях ограничения свободы граждан / Национальный Банковский Журнал

Не так давно бывший сотрудник ЦРУ Эдвард Сноуден в своей статье назвал цифровые валюты центральных банков (CBDC) «новейшей опасностью, которая нависла над обществом». Он считает, что в дальнейшем целью использования CBDC станет полный контроль денежных средств всех граждан. NBJ попросил руководителя отдела PR и маркетинга BestChange.ru Никиту Зуборева оценить высказывания Сноудена в контексте сравнения CBDC с криптовалютой.

Напомним, что всемирно известный экс-сотрудник ЦРУ крайне отрицательно высказался о CBDC в своей статье «Ваши деньги и ваша жизнь», написав, что они извращают саму природу криптовалюты, лишая людей пользовательских прав на собственность за их же деньги.

«Цифровая валюта центрального банка также не является государственной криптовалютой, по
крайней мере, не криптовалютой, как это понимают почти все в мире, кто её использует в настоящее время, – указал Сноуден. – Вместо этого CBDC – это что-то близкое к извращению криптовалюты или, по крайней мере, основополагающих принципов и протоколов криптовалюты. Криптофашистская валюта, злой двойник, специально предназначенный для того, чтобы лишить своих пользователей права собственности на свои деньги и сделать государство  посредником в каждой транзакции».

Он считает, что в будущем использование национальной цифровой валюты будет направлено на контроль денежных средств всех граждан.

В качестве примера Сноуден привёл ситуацию, когда человеку врач предписывает диету, исключающую сладкое. Страховая компания, которая обслуживает пациента, может сообщить эту информацию центробанку, а тот, в свою очередь, банку, и банк, чтобы снизить риски для клиента, заблокирует платёж, когда человек захочет купить шоколадку (даже если покупает он её не для себя). В результате покупка шоколадки становится недостижимой целью.

NBJ: Никита, вы разделяете такую позицию?

Н.Зуборев: Это очень важный, своевременный и правильный комментарий, который должен распространяться думающими медийными личностями дальше.

Цель создания криптовалют была в идее полной экономической свободы – «быть своим собственным банком». А централизованные криптовалюты, такие как, например, Ripple и цифровые валюты центральных банков, извращают изначальную идею.

На наш взгляд, самая очевидная причина, по которой центральные банки активно занимаются разработкой и продвижением самой идеи CBDC, это желание захватить часть пока ещё развивающегося рынка. Тотальная цифровизация всех экономических процессов –  это неминуемое будущее, и банки это понимают, поэтому стараются продвигать CBDC, маскируя их под криптовалюты, хотя таковыми они не являются.

Более того, цифровые валюты центральных банков выполняют ровно ту же функцию, что и безналичные банковские платежи – ни больше, ни меньше. Иногда частично с функциями наличных. Технологически они не привносят новый инструмент, который необходим для той или иной функции денег. Похоже, что единственная цель существования CBDC – это предложить альтернативу биткоину: «Хочешь криптовалюты? – Покупай цифровой рубль».

В некоторых странах звучат идеи немного улучшить текущую технологическую базу безналичных платежей, но это скорее частности и новые риски, чем реальная необходимость. Например, предлагают добавить офлайн платежи для цифрового рубля – некий аналог предоплаченной транспортной карты – кошелёк, который сможет работать без связи с банком. Но серьёзного запроса от общества в этом нет, тем более что риски компрометации такой технологии достаточно высоки.

NBJ: Цель введения CBDC – контроль над гражданами через тотальный контроль за их средствами?

Н.Зуборев: CBDC не только могут, но и будут использованы в целях ограничения свободы граждан. На самом деле это очень страшно – фактически мы идём по сценарию многих фантастических антиутопий, когда государство будет решать, кому дозволено жить (пока исключительно в этой стране). Рано или поздно «хайповая» форма оплаты может стать единственной – нам кажется, что подобные идеи имеют конечной целью полный отказ от наличных в обозримом будущем.

Запреты криптовалют в странах, разрабатывающих свои CBDC, это вопрос времени. Ни одна подобная цифровая валюта не выдержит конструктивной критики в сравнении с существующими криптовалютами, даже со всеми их минусами, проблемами и недоработками. Переход на CBDC – это полная противоположность переходу на криптовалюты. Абсолютный контроль против абсолютной свободы. На самом деле очень неприятно, когда далёкие от информационных технологий пропагандисты пытаются подменять понятия и обманывают людей.

CBDC – это не криптовалюта!

NBJ: Противостояние между частными криптоактивами и национальными цифровыми валютами – это неизбежное будущее?

Н.Зуборев: Эта война цифровых валют неминуемо настанет и будет криптовалютами проиграна. К сожалению, это данность. У любого государства гораздо больше ресурсов и возможностей на территории своей страны, чтобы принудить её жителей выполнять свои правила.

Ожидаемое будущее криптовалют – статус запрещённого актива, владельцев которого будут причислять к сепаратистам. А уровень активности в большинстве условно-тоталитарных стран мира будет на уровне 2009–2014 годов.

CBDC – это попытка сохранить современную международную валютную систему. К сожалению, без глобальной серьёзной поддержки криптовалюты не смогут стать следующей ступенью эволюции мировой экономики, на что изначально надеялись криптоэнтузиасты, стоящие у истоков.

Надежда остаётся только на западные экономики, где  пока допускается свободное использование криптоактивов, удовлетворительный уровень контроля, но при этом нет тотальных запретов и серьёзных ограничений.   

Беседовала Оксана Дяченко

Жесткая сторона управления изменениями

Кратко об идее

Сбой двух из трех программ преобразования. Почему? Компании придают слишком большое значение мягкой стороне изменений: стилю руководства, корпоративной культуре, мотивации сотрудников. Хотя эти элементы имеют решающее значение для успеха, проекты изменений не могут начаться, если компании сначала не займутся более сложными элементами.

Основные твердые элементы? Думайте о них как о DICE:

.
  • D uration: время между контрольными проверками — чем короче, тем лучше
  • I честность: навыки проектных групп
  • C обязательство: преданность высшего руководства и линейных менеджеров программе
  • E усилия: дополнительная работа, которую должны выполнить сотрудники, чтобы внедрить новые процессы — чем меньше, тем лучше

Оценивая каждый элемент DICE с по , вы запускаете инициативу по крупным изменениям, выявляете потенциальные проблемные области и вносите необходимые коррективы (например, реконфигурируете состав проектной группы или перераспределяете ресурсы) для обеспечения успеха программы.Вы также можете использовать DICE после запуска проекта , чтобы внести коррективы в процессе, если инициатива отклонится от курса.

DICE помогает компаниям заложить основу для успешных изменений. Используя метод оценки DICE, одна глобальная компания по производству напитков реализовала комплексную программу изменений в масштабах всей организации, которая принесла сотни миллионов долларов, вдохнула новую жизнь в ее когда-то застойные бренды и открыла новые рынки.

Идея на практике

Проведение оценки DICE

Ваш проект имеет наибольшие шансы на успех, если присутствуют следующие жесткие элементы:

Продолжительность

Долго просматриваемый проект имеет гораздо больше шансов на успех, чем короткий проект, просматриваемый редко.Проблемы могут быть идентифицированы при первых признаках неисправности, что позволяет быстро принять корректирующие меры. Просматривайте сложные проекты каждые две недели; более простые инициативы, каждые шесть-восемь недель.

Целостность

Успех программы изменений зависит от добросовестной и качественной проектной группы. Чтобы определить кандидатов в команду с нужным портфелем навыков, запросите имена ключевых коллег, в том числе лучших исполнителей функций, отличных от ваших собственных. Нанимайте людей, которые умеют решать проблемы, ориентированы на результат и методичны, но терпимы к двусмысленности.Ищите также организационную смекалку, готовность брать на себя ответственность за решения и пренебрежение к центру внимания.

Обязательство

Если сотрудники не видят, что лидеры компании поддерживают инициативу изменений, они не изменятся. Явно поддержите инициативу — никакая общественная поддержка не может быть слишком большой. Когда вы чувствуете, что «рассказываете» об усилиях по изменению как минимум в три раза больше, чем нужно, значит, вы поступили правильно.

Также постоянно сообщайте, почему необходимы изменения и что они означают для сотрудников.Убедитесь, что все сообщения об изменении непротиворечивы и ясны. Свяжитесь с менеджерами и сотрудниками в беседах один на один, чтобы завоевать их расположение.

Усилие

Если принятие изменения обременяет сотрудников слишком большими дополнительными усилиями, они будут сопротивляться. Подсчитайте, сколько работы сотрудникам придется выполнить помимо своих текущих обязанностей, чтобы внедрить изменение. Убедитесь, что ничья рабочая нагрузка не увеличивается более чем на 10%. При необходимости уберите ненужную постоянную работу с сотрудников, играющих ключевые роли в проекте преобразования.Используйте временных работников или отдайте некоторые процессы на аутсорсинг, чтобы справиться с дополнительной рабочей нагрузкой.

Использование платформы DICE

Проведение оценки DICE способствует успешным изменениям, вызывая ценные дебаты высшего руководства о стратегии проекта. Это также повышает эффективность изменений, позволяя компаниям управлять большими портфелями проектов. Пример: 

Производственная компания запланировала 40 проектов в рамках программы повышения прибыльности. После проведения оценки DICE для каждого проекта руководители и владельцы проектов определили пять наиболее важных проектов и задали вопрос: «Как мы можем обеспечить успех этих проектов?» Они переместили людей в команды, перенастроили некоторые проекты и определили инициативы, на которые старшие менеджеры должны обратить больше внимания, — настроив свои самые важные проекты на оглушительный успех.

Когда французский писатель Жан-Батист Альфонс Карр написал «Плюс перемены, плюс c’est la même selected», он мог сочинять эпиграмму об управлении изменениями. На протяжении более трех десятилетий ученые, менеджеры и консультанты, понимая, что трансформировать организации сложно, анализировали этот вопрос. Они восхваляют лидеров, которые сообщают о видении и говорят, чтобы добиться успеха в усилиях по изменению. Они освятили важность изменения организационной культуры и отношения сотрудников.Они выявили противоречия между усилиями по преобразованию «сверху вниз» и подходами к изменениям, основанными на участии. И они призвали компании запускать кампании, которые обращаются к сердцам и умам людей. Тем не менее исследования показывают, что в большинстве организаций две из трех инициатив по трансформации терпят неудачу. Чем больше вещи меняются, тем больше они остаются прежними.

Управление изменениями — это сложно, но часть проблемы заключается в том, что нет единого мнения о том, какие факторы больше всего влияют на инициативы по преобразованию.Попросите пятерых руководителей назвать один фактор, решающий для успеха этих программ, и вы, вероятно, получите пять разных ответов. Это потому, что каждый менеджер смотрит на инициативу со своей точки зрения и, основываясь на личном опыте, фокусируется на разных факторах успеха. Эксперты также предлагают разные точки зрения. Недавний поиск на Amazon.com книг об «изменениях и менеджменте» выявил 6 153 наименования, каждое из которых посвящено определенной теме. Эти идеи могут многое предложить, но вместе взятые они заставляют компании решать множество приоритетных задач одновременно, что приводит к распылению ресурсов и навыков.Более того, руководители используют разные подходы в разных подразделениях организации, что усугубляет суматоху, обычно сопровождающую изменения.

В последние годы многие гуру управления изменениями сосредоточились на второстепенных вопросах, таких как культура, лидерство и мотивация. Такие элементы важны для успеха, но одного управления этими аспектами недостаточно для реализации проектов трансформации. Мягкие факторы не влияют напрямую на результаты многих программ изменений. Например, дальновидное лидерство часто жизненно важно для проектов трансформации, но не всегда.То же самое можно сказать и об общении с сотрудниками. Более того, изменить отношение или отношения непросто; они глубоко укоренились в организациях и людях. И хотя изменения, скажем, в культуре или уровне мотивации можно косвенно оценить с помощью опросов и интервью, получить надежные данные о мягких факторах сложно.

Чего, по нашему мнению, не хватает, так это сосредоточения внимания на не очень модных аспектах управления изменениями: жестких факторах. Эти факторы имеют три различные характеристики.Во-первых, компании могут измерять их прямым или косвенным образом. Во-вторых, компании могут легко сообщать о своей важности как внутри организации, так и за ее пределами. В-третьих, и, возможно, это наиболее важно, предприятия способны быстро влиять на эти элементы. Некоторые из жестких факторов, влияющих на инициативу по преобразованию, — это время, необходимое для ее завершения, количество людей, необходимых для ее выполнения, и финансовые результаты, которых ожидают достичь запланированные действия. Наше исследование показывает, что проекты изменений не могут быть реализованы, если компании пренебрегают жесткими факторами.Это не означает, что руководители могут игнорировать второстепенные элементы; это было бы серьезной ошибкой. Однако, если компании не обращают внимание в первую очередь на сложные вопросы, программы трансформации рухнут до того, как в дело вступят мягкие элементы.

Этот урок мы усвоили, когда определили общие знаменатели изменений. В 1992 г. мы начали с противоположной гипотезы о том, что организации осуществляют преобразования поразительно схожими способами. Мы исследовали проекты в ряде отраслей и стран, чтобы выявить эти общие элементы.Наше первоначальное исследование 225 компаний выявило устойчивую корреляцию между результатами (успехом или неудачей) программ изменений и четырьмя важными факторами: продолжительность проекта , особенно время между обзорами проекта; производительность целостность, или возможности проектных групп; обязательство как руководителей высшего звена, так и сотрудников, на которых изменение повлияет больше всего; и дополнительные усилия , которые сотрудники должны приложить, чтобы справиться с изменением. Мы назвали эти переменные факторами DICE, потому что мы могли загружать их в пользу успеха проектов.

Мы завершили наше исследование в 1994 году, и за 11 лет, прошедших с тех пор, Boston Consulting Group использовала эти четыре фактора для прогнозирования результатов и руководства реализацией более 1000 инициатив по управлению изменениями по всему миру. Не только корреляция сохранилась, но и никакие другие факторы (или комбинации факторов) не предсказывали результаты.

Четыре ключевых фактора

Если подумать, различные способы, которыми организации объединяют четыре фактора, создают континуум — от проектов, которые созданы для успеха, до тех, которые созданы для провала.С одной стороны, короткий проект под руководством опытной, мотивированной и сплоченной команды, поддерживаемый высшим руководством и реализованный в отделе, восприимчивом к изменениям и вынужденном прилагать очень мало дополнительных усилий, обречен на успех. С другой стороны, длительный, затянувшийся проект, выполняемый неопытной, лишенной энтузиазма и разрозненной командой, без каких-либо спонсоров высшего уровня и нацеленный на функцию, которая не любит изменения и должна выполнять много дополнительной работы, потерпит неудачу. . Компании могут легко идентифицировать программы изменений на любом конце спектра, но большинство инициатив занимают золотую середину, где трудно оценить вероятность успеха или неудачи.Руководители должны тщательно изучить четыре фактора DICE, чтобы выяснить, будут ли их программы изменений работать или умрут.

Длительность.

Компании совершают ошибку, беспокоясь в основном о времени, которое потребуется для внедрения программ изменений. Они предполагают, что чем дольше продолжается инициатива, тем больше вероятность того, что она потерпит неудачу — первоначальный импульс иссякнет, окна возможностей закроются, цели будут забыты, основные сторонники уйдут или потеряют энтузиазм, а проблемы будут накапливаться.Однако, вопреки распространенному мнению, наши исследования показывают, что длинный проект, который часто пересматривается, имеет больше шансов на успех, чем короткий проект, который редко пересматривается. Таким образом, время между проверками более важно для успеха, чем продолжительность жизни проекта.

Компании должны официально проверять проекты преобразования не реже одного раза в два месяца, поскольку, по нашему опыту, вероятность того, что инициативы по изменению столкнутся с проблемами, возрастает экспоненциально, когда время между проверками превышает восемь недель.Следует ли планировать обзоры еще чаще, зависит от того, как долго, по мнению руководителей, проект может продолжаться, не сбиваясь с пути. Сложные проекты следует пересматривать раз в две недели; более знакомые или простые инициативы можно оценивать каждые шесть-восемь недель.

Планирование вех и оценка их влияния — лучший способ, с помощью которого руководители могут анализировать выполнение проектов, выявлять пробелы и выявлять новые риски. Наиболее эффективными вехами являются те, которые описывают основные действия или достижения, а не повседневную деятельность.Они должны позволить руководителям высшего звена и спонсорам проекта подтвердить, что проект достиг прогресса с момента последней проверки. Хорошие вехи охватывают ряд задач, которые должны выполнить команды. Например, описание конкретной вехи как «Консультации с заинтересованными сторонами завершены» более эффективно, чем «Консультации с заинтересованными сторонами», потому что это представляет собой достижение и показывает, что проект продвигается вперед. Более того, это предполагает, что несколько действий были завершены — выявление заинтересованных сторон, оценка их потребностей и обсуждение с ними проекта.Когда веха выглядит так, как будто она не будет достигнута вовремя, команда проекта должна попытаться понять, почему, предпринять корректирующие действия и извлечь уроки из опыта, чтобы предотвратить повторение проблем.

Повторение такой вехи — которую мы называем «вехой обучения» — не является импровизированной оценкой в ​​духе утра понедельника. Это должно быть официальное мероприятие, во время которого спонсоры из высшего руководства и команда проекта оценивают работу последнего по всем параметрам, влияющим на успех и неудачу.Команда должна предоставить краткий отчет о своем прогрессе, а участники и спонсоры должны проверить, находится ли команда на пути к завершению или выполнила все задачи для достижения вехи. Они также должны определить, оказало ли достижение вехи желаемый эффект на компанию; обсудить проблемы, с которыми столкнулась команда при достижении вехи; и определите, как это достижение повлияет на следующую фазу проекта. Спонсоры и члены команды должны иметь возможность устранять недостатки.При необходимости они должны изменить процессы, согласиться на дополнительные или другие ресурсы или предложить новое направление. На этих встречах руководители высшего звена должны уделять особое внимание динамике внутри команд, изменениям в восприятии организацией инициативы и коммуникациям сверху.

Целостность.

Под целостностью производительности мы подразумеваем степень, в которой компании могут полагаться на команды менеджеров, супервайзеров и сотрудников для успешного выполнения проектов изменений.В идеальном мире каждая команда была бы безупречной, но ни в одном бизнесе нет достаточно хороших людей, чтобы гарантировать это. Кроме того, руководители высшего звена часто неохотно позволяют лучшим исполнителям присоединиться к усилиям по изменению, потому что это может помешать обычной работе. Но поскольку успех программ изменений зависит от качества команд, компании должны высвобождать лучшие кадры, следя за тем, чтобы повседневная работа не прерывалась. В компаниях, которым удалось внедрить программы изменений, мы обнаружили, что сотрудники делают все возможное, чтобы их повседневная работа была выполнена.

Поскольку проектные группы имеют дело с широким спектром действий, ресурсов, давления, внешних стимулов и непредвиденных препятствий, они должны быть сплоченными и хорошо управляемыми. Руководителям высшего звена недостаточно спрашивать людей у ​​кулера с водой, хорошо ли работает проектная группа; они должны разъяснять роли членов, их обязательства и ответственность. Они должны выбрать лидера команды и, самое главное, проработать состав команды.

Умные исполнительные спонсоры, как мы обнаружили, очень инклюзивны при выборе команд.Они выявляют таланты, запрашивая имена у ключевых коллег, включая менеджеров по персоналу; путем распространения составленных ими критериев; и путем поиска лучших исполнителей во всех функциях. Принимая добровольцев, они стараются не выбирать только сторонников инициативы перемен. Руководители высшего звена лично беседуют с людьми, чтобы они могли составить правильный портфель навыков, знаний и социальных сетей. Они также решают, должны ли потенциальные члены команды посвящать проекту все свое время; если нет, они должны попросить их выделить определенные дни или время дня для инициативы.Высшее руководство обнародует параметры, по которым оно будет судить о работе команды, и то, как эта оценка вписывается в регулярный процесс оценки компании. Как только проект запущен, спонсоры должны измерить сплоченность команд, проводя конфиденциальные опросы, чтобы узнать мнение участников.

Руководители часто совершают ошибку, полагая, что раз кто-то является хорошим менеджером, которого все любят, он или она также станет достойным руководителем команды. Это звучит разумно, но эффективные менеджеры статус-кво не обязательно умеют менять организации.Обычно хорошие лидеры команд обладают навыками решения проблем, ориентированы на результат, методичны в своем подходе, но терпят двусмысленность, обладают организационными знаниями, готовы взять на себя ответственность за решения и, будучи высоко мотивированными, не жаждут быть в центре внимания. Генеральный директор, успешно руководивший двумя крупными трансформационными проектами за последние десять лет, использовал эти шесть критериев, чтобы опросить руководителей высшего звена о квалификации кандидатов в проектные команды. Команда высшего руководства отклоняла в среднем каждого третьего кандидата, прежде чем окончательно сформировать команды.

Обязательство.

Компании должны повысить приверженность двух разных групп людей, если они хотят, чтобы проекты изменений укоренились: они должны получить видимую поддержку со стороны самых влиятельных руководителей (которых мы называем С1), которые не обязательно должны занимать высокие посты. И они должны учитывать энтузиазм — а часто и его отсутствие — у людей, которым приходится иметь дело с новыми системами, процессами или способами работы (C2).

Приверженность на высшем уровне жизненно важна для формирования приверженности тех, кто работает в угольном забое.Если сотрудники не видят, что руководство компании поддерживает проект, они вряд ли изменятся. Никакая поддержка на высшем уровне не может быть слишком большой. В 1999 году, когда мы работали с генеральным директором компании по производству потребительских товаров, он сказал нам, что делает гораздо больше, чем необходимо, чтобы продемонстрировать свою поддержку неприятному проекту. Когда мы разговаривали с линейными менеджерами, они сказали, что генеральный директор очень мало поддержал проект. Они считали, что если он хочет, чтобы проект увенчался успехом, он должен поддерживать его более заметно! Эмпирическое правило: когда вы чувствуете, что говорите об инициативе изменений как минимум в три раза больше, чем нужно, ваши менеджеры будут считать, что вы поддерживаете преобразования.

Иногда руководители неохотно поддерживают инициативы. Это понятно; они часто вызывают изменения, которые могут негативно повлиять на работу и жизнь сотрудников. Однако, если высшее руководство не сообщает о необходимости изменений и о том, что они означают для сотрудников, они ставят под угрозу успех своих проектов. В одной фирме, предоставляющей финансовые услуги, приверженность высшего руководства программе, которая улучшит время цикла, сократит количество ошибок и сократит расходы, была низкой, поскольку она повлекла за собой увольнения.Руководителям высшего звена было невыносимо говорить об увольнениях в организации, которая гордилась тем, что является местом, где хорошие люди могут найти работу на всю жизнь. Однако генеральный директор понял, что ему нужно решить острые вопросы, связанные с увольнениями, чтобы реализовать проект в срок. Он обратился к одному из старших сотрудников компании с просьбой организовать серию выступлений и встреч, чтобы предоставить последовательные объяснения увольнений, сроков, последствий для гарантий занятости и так далее.Он также назначил уважаемого генерального директора руководить программой изменений. Эти действия убедили сотрудников в том, что организация решит проблему увольнений профессионально и гуманно.

Компании часто недооценивают роль менеджеров и сотрудников в усилиях по трансформации. Общаясь с ними слишком поздно или непоследовательно, руководители высшего звена в конечном итоге отталкивают людей, которых изменения коснутся больше всего. Удивительно, как часто то, что высшее руководство считает хорошим, воспринимается персоналом как плохое, или сообщение, которое высшее руководство считает совершенно ясным, понимается неправильно.Обычно это происходит, когда руководители высшего звена формулируют слегка отличающиеся друг от друга версии критических сообщений. Например, в одной компании, которая применила структуру DICE, оценки проекта показали низкую степень вовлеченности персонала. Оказалось, что эти сотрудники были смущены, даже недоверчивы, потому что один старший менеджер сказал: «Увольнений не будет», а другой сказал: «Они не ожидаются».

Организации также недооценивают свои возможности по созданию кадровой поддержки.Простая попытка связаться с сотрудниками может превратить их в поборников новых идей. Например, в 1990-х годах крупный американский производитель энергии не смог заручиться поддержкой менеджеров среднего звена, супервайзеров и рабочих для программы повышения производительности. После нескольких попыток высшее руководство компании решило провести серию бесед один на один с менеджерами среднего звена в последней отчаянной попытке завоевать их расположение. Разговоры были посвящены целям программы, ее влиянию на сотрудников и тому, почему организация не сможет выжить без изменений.Отчасти благодаря прямому разговору инициатива набрала обороты. Это позволило команде проекта продемонстрировать серию быстрых побед, которые вдохнули новую жизнь в инициативу.

Усилие.

Когда компании начинают трансформацию, они часто не осознают или не знают, как с этим смириться, что сотрудники уже заняты своими повседневными обязанностями. Согласно штатному расписанию, люди на многих предприятиях работают более 80 часов в неделю. Если в дополнение к существующим обязанностям линейным руководителям и персоналу придется иметь дело с изменениями в своей работе или в используемых ими системах, они будут сопротивляться.

Проектные группы должны рассчитать, какой объем работы сотрудникам придется выполнить сверх своих текущих обязанностей, чтобы перейти на новые процессы. В идеале рабочая нагрузка не должна увеличиваться более чем на 10%. Выйдите за рамки этого, и инициатива, вероятно, столкнется с проблемами. Ресурсы будут исчерпаны, что поставит под угрозу либо программу изменений, либо нормальную работу. Моральный дух сотрудников упадет, и между командами и линейным персоналом могут возникнуть конфликты. Чтобы свести к минимуму опасности, менеджеры проектов должны использовать простой показатель, например процентное увеличение усилий сотрудников, которым приходится справляться с новыми способами, которые они должны внести.Они также должны проверить, не связаны ли требуемые дополнительные усилия с тяжелыми рабочими нагрузками и не будут ли сотрудники сопротивляться проекту, потому что он потребует больше их дефицитного времени.

Компании должны решить, сокращать ли часть постоянной работы сотрудников, которые будут играть ключевые роли в проекте преобразования. Компании могут начать с того, что избавят этих сотрудников от дискреционных или несущественных обязанностей. Кроме того, фирмам следует проанализировать все остальные проекты в операционном плане и оценить, какие из них имеют решающее значение для усилий по изменению.В одной компании руководящий комитет проекта отложил или реструктурировал 120 из 250 подпроектов, чтобы некоторые линейные менеджеры могли сосредоточиться на наиболее приоритетных проектах. Еще один способ уменьшить давление — привлечь временных работников, таких как вышедшие на пенсию менеджеры, для выполнения рутинных операций или отдать текущие процессы на аутсорсинг до тех пор, пока переход не будет завершен. Передача рутинной работы или отсрочка проектов требует больших затрат и времени, поэтому компаниям необходимо тщательно продумать такие вопросы, прежде чем приступать к преобразованиям.

Создание платформы

По мере того, как мы лучше понимали четыре фактора, мы создали структуру, которая поможет руководителям оценить свои инициативы по трансформации и пролить свет на меры, которые повысят их шансы на успех. Мы разработали систему оценки, основанную на переменных, влияющих на каждый фактор. Руководители могут присваивать баллы факторам DICE и комбинировать их для получения оценки проекта. (См. врезку «Подсчет очков DICE».)

Хотя оценки субъективны, система дает компаниям объективную основу для принятия таких решений.Более того, механизм выставления оценок гарантирует, что руководители оценивают проекты и более последовательно находят компромиссы между проектами.

Компания может сравнить свою оценку DICE в день запуска проекта с оценками предыдущих проектов, а также с их результатами, чтобы проверить, была ли инициатива настроена на успех. Когда мы подсчитали баллы 225 проектов изменений в нашей базе данных и сравнили их с результатами, анализ оказался убедительным. Проекты четко подразделялись на три категории или зоны: Win, , что означает, что любой проект с оценкой в ​​этом диапазоне статистически вероятно будет успешным; беспокойство, , что говорит о том, что результат проекта трудно предсказать; и горе, , что означает, что проект совершенно непредсказуем или обречен на посредственность или провал.(См. выставку «Оценки DICE предсказывают результаты проекта».)

Компании могут отслеживать, как продвигаются проекты изменений, вычисляя баллы с течением времени или до и после того, как они внесли изменения в структуру проекта. Четыре фактора представляют собой лакмусовую бумажку, которую руководители могут использовать для оценки вероятности успеха данного проекта или набора проектов. Рассмотрим случай крупного австралийского банка, который в 1994 году хотел реструктурировать операции своего бэк-офиса. Руководители высшего звена согласились с обоснованием изменений, но разошлись во мнениях относительно того, сможет ли банк достичь своих целей, поскольку преобразование потребовало серьезных изменений в процессах и организационных структурах.Собрать команду и старших руководителей вместе достаточно долго, чтобы разобраться в их разногласиях, оказалось невозможным; люди были просто слишком заняты. Именно тогда команда проекта решила проанализировать инициативу, используя структуру DICE.

Таким образом, то, что могло бы превратиться из двухдневных дискуссий, превратилось в острую двухчасовую дискуссию. Сосредоточенность всего на четырех элементах позволила получить четкое представление о сильных и слабых сторонах проекта. Например, менеджеры узнали, что реструктуризация займет восемь месяцев, но у нее плохо определены этапы и обзоры.Несмотря на то, что команда проекта была способной, а высшее руководство продемонстрировало разумную приверженность усилиям, в обеих областях были возможности для улучшения. Сотрудники бэк-офиса отнеслись к предложенным изменениям враждебно, поскольку более 20% этих людей потеряют работу. Руководители и сотрудники согласились с тем, что во время внедрения персоналу бэк-офиса потребуется на 10-20% больше усилий, помимо существующих обязательств. По шкале DICE проект находился глубоко в зоне горя.

Тем не менее, оценка также побудила менеджеров предпринять шаги для повышения вероятности успеха, прежде чем они начнут проект.Банк решил разделить временную шкалу проекта на две части: краткосрочную и долгосрочную. Это позволило банку чаще планировать контрольные точки и максимизировать способность членов команды учиться на собственном опыте до того, как трансформация усложнится. Чтобы повысить заинтересованность персонала, банк решил уделить больше времени объяснению необходимости изменения и того, как учреждение будет поддерживать персонал во время внедрения. Банк также присмотрелся к людям, которые будут вовлечены в проект, и сменил некоторых руководителей команд, когда понял, что им не хватает необходимых навыков.Наконец, старшие менеджеры предприняли согласованные усилия, чтобы продемонстрировать свою поддержку этой инициативе, устроив передвижное роуд-шоу, чтобы рассказать о проекте людям на всех уровнях организации. В совокупности действия и планы банка вывели проект в Win Zone. Четырнадцать месяцев спустя банк завершил проект — в срок и в рамках бюджета.

Применение DICE Framework

Простота платформы DICE часто оказывается ее самой большой проблемой; руководители, кажется, хотят более сложных ответов.Однако, упуская из виду очевидное, они часто заканчивают тем, что идут на компромиссы, которые не работают. Умные компании стараются не попасть в эту ловушку, используя платформу DICE одним из трех способов.

Простота платформы DICE часто оказывается ее самой большой проблемой; руководители, кажется, хотят более сложных ответов. Однако, упуская из виду очевидное, они часто заканчивают тем, что идут на компромиссы, которые не работают.

Отслеживание проектов.

Некоторые компании обучают менеджеров тому, как использовать структуру DICE, прежде чем они начнут программы трансформации.Руководители используют версии инструмента на основе электронных таблиц для расчета оценок DICE по различным компонентам программы и сравнения их с прошлыми оценками. Со временем каждая оценка должна быть сбалансирована с траекторией оценок и, как мы увидим далее, портфелем оценок.

Руководители высшего звена часто используют оценки DICE как ранние индикаторы того, что инициативы по трансформации находятся в бедственном положении. Именно так Amgen, биотехнологическая компания с оборотом 10,6 млрд долларов, использовала структуру DICE.В 2001 году компания перестроила свою деятельность вокруг некоторых ключевых процессов, расширила свои предложения, перезапустила некоторые зрелые продукты, объединилась с некоторыми фирмами и приобрела другие, а также запустила несколько инноваций. Чтобы избежать проблем с внедрением, команда высшего руководства Amgen использовала структуру DICE для оценки того, насколько эффективно были выделены люди, время высшего руководства и другие ресурсы. Как только проекты сообщали о тревожных оценках, назначенные руководители обращали на них внимание. Они чаще пересматривали проекты, перенастраивали команды и выделяли им больше ресурсов.В одной области проекта изменений Amgen использовала DICE для отслеживания 300 инициатив и реконфигурации 200 из них.

Как большие, так и малые организации могут эффективно использовать этот инструмент. Возьмем, к примеру, больницу, в которой в конце 1990-х годов было запущено шесть проектов изменений. Каждая инициатива требовала больших инвестиций, имела значительные клинические последствия или и то, и другое. Генеральный директор больницы чувствовал, что некоторые проекты идут хорошо, но беспокоился о других. Он не мог объяснить свои опасения ничем, кроме плохого предчувствия.Однако когда генеральный менеджер использовал платформу DICE, он смог подтвердить свои подозрения. После 45-минутного обсуждения с менеджерами проектов и другими ключевыми людьми он установил, что три проекта находятся в зоне выигрыша, два — в зоне горя и один — в зоне беспокойства.

Генеральный менеджер обнаружил, что самые сильные проекты потребляют больше ресурсов, чем им положено. Старший персонал больницы чувствовал, что эти проекты увенчаются успехом, и уделял больше времени их продвижению, посещая встречи по их поводу и удостоверяясь, что у них достаточно ресурсов.Напротив, никому не нравилось посещать собрания по проектам, которые плохо работали. Поэтому генеральный директор перестал посещать собрания по проектам, которые шли по плану; он посещал только сеансы, связанные с тремя неэффективными. Он оторвал некоторых менеджеров от проектов, которые продвигались гладко, и перевел их к более рискованным проектам. Он добавил новые вехи к проблемным предприятиям, отсрочил их завершение и усердно настаивал на улучшении. Эти шаги помогли обеспечить достижение целей всех шести проектов.

Управление портфелями проектов.

Когда компании запускают масштабные программы трансформации, они запускают множество проектов для достижения своих целей. Но если руководители не управляют портфелем должным образом, эти задачи в конечном итоге конкурируют за внимание и ресурсы. Например, руководители высшего звена могут выбирать лучших сотрудников для проектов, которые они спонсируют, или уделять внимание любимым проектам, а не тем, которые требуют внимания. Развертывая нашу структуру до того, как они начнут инициативы по преобразованию, компании могут выявлять проблемные проекты в своих портфелях, сосредоточивать опыт исполнения и внимание высшего руководства там, где это больше всего необходимо, и снимать политические проблемы.

Возьмем, к примеру, случай австралийской производственной компании, которая запланировала набор из 40 проектов в рамках программы повышения прибыльности. Поскольку некоторые из них имели большие финансовые последствия, чем другие, генеральный директор компании созвал встречу со всеми владельцами проектов и старшими менеджерами. Группа просмотрела каждый проект, обсудив его оценку DICE и выявив проблемные области. Перечислив все оценки и проблемы, генеральный директор подошел к доске и обвел пять наиболее важных проектов.«Я готов согласиться с тем, что некоторые проекты начнутся в зоне беспокойства, хотя я не приму ничего за пределами середины этой зоны более чем на несколько недель. Что касается пятерки лучших, мы не начнем, пока они не окажутся в зоне выигрыша. Что мы должны сделать, чтобы достичь этого?» он спросил.

Генеральный директор подошел к доске и обвел пять наиболее важных проектов. «Мы не начнем, пока они не окажутся в пределах Win Zone. Что мы должны сделать, чтобы достичь этого?»

Группа сразу начала думать и действовать.Он переместил людей в команды, перенастроил некоторые проекты и определил те, которым старшие менеджеры должны уделить больше внимания, — все это помогло повысить баллы DICE еще до начала реализации. Самые важные проекты были настроены на оглушительный успех, а большинству оставшихся удалось попасть в Win Zone. Группа оставила несколько проектов в зоне беспокойства, но согласилась внимательно следить за ними, чтобы убедиться, что их оценки улучшились. По нашему опыту, это правильно. Когда компании пытаются перестроиться, они не должны помещать все свои проекты в Win Zone; если они это делают, они недостаточно амбициозны.Преобразования должны повлечь за собой фундаментальные изменения, которые растягивают организацию.

Начать разговор.

Когда разные руководители подсчитывают баллы DICE для одного и того же проекта, результаты могут сильно различаться. Разница в баллах особенно важна с точки зрения диалога, который она запускает. Это провоцирует участников и вовлекает их в дебаты по таким вопросам, как «Почему мы видим проект по-разному?» и «Что мы можем сделать, чтобы гарантировать успех проекта?» Это очень важно, потому что даже у людей в одной организации нет общей основы для обсуждения проблем с инициативами по изменению.Предубеждения, различия во взглядах, нежелание или неспособность высказаться могут помешать проведению эффективных дебатов. Используя структуру DICE, компании могут создать общий язык и наладить правильные обсуждения.

Иногда компании устраивают семинары для рассмотрения провальных проектов. На этих двух-четырехчасовых сессиях группы из восьми-пятнадцати руководителей высшего и среднего звена вместе с проектной командой и спонсорами проекта ведут откровенный диалог. Дискуссия обычно выходит за рамки оценки проекта и переходит к глубинным причинам проблем и возможным решениям.На семинарах выявляются различные мнения, которые часто можно объединить в инновационные решения. Возьмем, к примеру, то, как семинары DICE помогли поставщику телекоммуникационных услуг, запланировавшему серьезную трансформацию. Программа, состоящая из пяти стратегических инициатив и 50 подпроектов, которые необходимо было быстро запустить, столкнулась с некоторыми серьезными препятствиями. Цели проектов, сроки и цели получения доходов были неясны. Были задержки в утверждении бизнес-кейсов, нехватка строгости и внимания при планировании и определении этапов, а также нехватка ресурсов.Были и проблемы с руководством. Например, недостатки на руководящем уровне привели к плохой координации проектов и неправильной оценке рисков.

Чтобы запустить программу трансформации, телекоммуникационная компания включила DICE в наборы инструментов менеджеров проектов. Офис управления проектом организовал серию семинаров для анализа проблем и определения дальнейших шагов. Например, один семинар был посвящен трем проектам по разработке новых продуктов, два из которых попали в зону горя, а один — в зону беспокойства.Участники объяснили проблемы напряженностью между менеджерами и экспертами по технологиям, недостаточным финансированием, нехваткой рабочей силы и нечетким определением масштабов проектов. В конце концов они договорились о трех мерах по исправлению положения: проведение встречи для разрешения конфликтов между директорами, отвечающими за технологии, и теми, кто отвечает за основной бизнес; обеспечение того, чтобы высшее руководство уделяло немедленное внимание вопросам ресурсов; и объединение команды проекта и руководителя направления бизнеса для формализации целей проекта.Благодаря тому, что спонсор проекта был привержен этим действиям, три проекта улучшили свои оценки DICE и, следовательно, свои шансы на успех на момент публикации этой статьи.

Разговоры о баллах DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-подразделения, функции и местоположения. В таких усилиях по изменению важно найти правильный баланс между централизованным надзором, который гарантирует, что каждый в организации серьезно относится к усилиям и понимает цели, и автономией, необходимой для различных инициатив.Команды должны обладать гибкостью и стимулом для создания индивидуальных решений для своих рынков, функций и конкурентной среды. Баланса трудно достичь без явного учета переменных DICE.

Разговоры о баллах DICE особенно полезны для крупномасштабных преобразований, затрагивающих бизнес-подразделения, функции и местоположения.

Возьмем пример ведущей мировой компании по производству напитков, которой необходимо было повысить операционную эффективность и сосредоточиться на наиболее перспективных брендах и рынках.Компания также стремилась сделать ключевые процессы, такие как развитие потребительского спроса и удовлетворение потребностей клиентов, более инновационными. Цели генерального директора были амбициозными и требовали вложения значительных ресурсов по всей компании. Высшее руководство столкнулось с огромными трудностями при структурировании усилий и разработке проектов, направленных на решение правильных вопросов. Руководители знали, что это многолетняя работа, но без плотных графиков и надзора за отдельными проектами существовал риск того, что проекты будут выполняться слишком долго, а результаты сократятся.

Чтобы снизить риски, руководители высшего звена решили анализировать каждый проект на нескольких уровнях организации. Используя структуру DICE, они ежемесячно проверяли каждое усилие, пока не были уверены, что все идет по плану. После этого обзоры проводились, когда проекты соответствовали основным вехам. Между проверками прошло не более двух месяцев, даже на поздних этапах программы. Время между проверками на уровне проектной группы было еще короче: руководители групп раз в две недели проверяли прогресс на протяжении всей трансформации.Некоторые из лучших людей присоединились к усилиям на постоянной основе. Отдел кадров принял активное участие в наборе членов команды, создав тем самым благотворный цикл, в котором лучшие люди начали стремиться к участию в различных инициативах. В ходе трансформации компания повысила нескольких членов команды на линейные и функциональные руководящие должности благодаря их эффективности.

Эта статья также появляется в:

Программа изменений компании привела к созданию ценности на сотни миллионов долларов.Ее когда-то застойные бренды начали расти, она открыла новые рынки, такие как Китай, а деятельность по продажам и продвижению была направлена ​​на самые быстрорастущие каналы. В процессе было много моментов, когда инерция в организации угрожала свести на нет усилия по изменению. Однако вера высшего руководства в необходимость сосредоточиться на четырех ключевых переменных помогла компании выйти на более высокую траекторию деятельности.• • •

Предоставляя общий язык для изменений, платформа DICE позволяет компаниям использовать знания и опыт своих сотрудников.Много было сказано о менеджерах среднего звена, которые хотят блокировать изменения. Мы обнаружили, что большинство менеджеров среднего звена готовы поддерживать усилия по изменению, даже если это связано с дополнительной работой и неопределенностью и ставит под угрозу их работу. Однако они сопротивляются изменениям, потому что не вносят достаточного вклада в формирование этих инициатив. Слишком часто им не хватает инструментов, языка и форумов, на которых можно выразить законную озабоченность по поводу разработки и реализации проектов изменений. Вот тут-то и появляется стандартная, количественная и простая структура.Обеспечивая откровенные разговоры на всех уровнях организации, платформа DICE помогает людям поступать правильно, меняясь.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2005 года.

Разработка эффективных стратегий управления изменениями

Исследования показывают, что большинство крупных усилий по управлению изменениями терпят неудачу. Почему? Кое-что было упущено из уравнения: человеческий фактор. Организации могут использовать новые уроки поведенческой экономики, чтобы эффективно связать изменения с поведением людей и вовлечь сотрудников в этот процесс.

Еще один фальстарт? (Глава первая)

Генеральный директор компании среднего размера, предоставляющей финансовые услуги, был известен тем, что объявлял о масштабных изменениях и никогда не выполнял их, чтобы гарантировать успешное завершение. Он нанял нового финансового директора для надзора и управления внедрением новой финансовой системы. Эта новая система потребует не только изменения процесса, но и изменения культуры: сотрудники должны будут изменить свое восприятие финансов фирмы. Финансовый директор быстро разочаровался в том, что многие его коллеги не продвигались вперед, чтобы внедрить новые технологии и изменения процессов, несмотря на то, что генеральный директор настаивал на том, что этот сдвиг имеет решающее значение для выживания фирмы в долгосрочной перспективе.Когда финансовый директор задал вопрос своим коллегам, один из них заметил: «Я просто выжидаю. Это просто очередной фальстарт».

Традиционные программы организационных изменений сталкиваются с препятствиями

Программы управления изменениями сталкиваются с растущей критикой как в академических кругах, так и в основных управленческих кругах, не говоря уже о комнатах отдыха и залах заседаний по всей Америке. 1 Хотя исследования показывают, что почти 70 процентов крупномасштабных инициатив по изменению не достигают своих долгосрочных целей, 2 каждый день другой генеральный директор запускает еще одну инициативу по крупномасштабным изменениям, пытаясь переориентировать и перенаправить сотрудников поведение.Неудивительно, что сотрудники испытывают усталость от изменений — общее чувство апатии или пассивного смирения с организационными изменениями 3 — почти с такой же скоростью, как и частота неудач инициатив по управлению изменениями. И хотя многие руководители осознают необходимость изменения нашего подхода к управлению изменениями, большинство существующих ресурсов по-прежнему рекомендуют традиционные методы поощрения поведения, такие как использование вознаграждений, таких как оплата за результат. 4 (см. врезку «Понимание того, что нами движет».»)

Почему такой дисконнект? Большинство программ управления изменениями начинаются с фундаментально ошибочного предположения, что все стороны, участвующие в изменении, имеют подавляющий общий интерес. 5 Динамика власти, контекстуальные соображения и сопротивление изменениям недооцениваются и даже считаются аномальными. 6 В результате никто не упоминает «многие эмоциональные и политические проблемы, которые часто занимают реальных людей в реальных организациях» во времена перемен. 7 И, в конце концов, организационные изменения означают изменение человеческого поведения, несмотря на малочисленность доказательств того, что поведение может быть податливым или предсказуемым. 8

Узнать больше

Получить информацию о поведенческой экономике и менеджменте

Узнайте о Deloitte Human Capital

Посмотреть всю коллекцию

Читать Обзор «Делойта»

Кроме того, финансовый кризис 2008–2009 годов сместил фокус управления изменениями во многих организациях.Многие из сегодняшних организационных изменений направлены на сокращение, эффективность и конкурентоспособность, а не на рост. 9 Это равносильно регулярному бюджету и сокращению персонала, а также, казалось бы, бесконечной реструктуризации. Учитывая эти тенденции, усталость от изменений неудивительна и, по сути, является вполне рациональной реакцией.

В то время как уставшие наблюдатели часто описывают перемены как фальстарты, сопротивление и усталость, мы считаем, что перемены могут измениться к лучшему. Все начинается с признания того, что в большинстве инициатив по управлению изменениями чего-то не хватает: элемента человеческого поведения.Кроме того, чтобы сделать крупномасштабные преобразования более эффективными — и — более полезными, — организациям необходимо найти способы связать свои усилия по управлению изменениями с новыми уроками поведенческой экономики.

Еще один фальстарт? (Глава вторая)

Недавно нанятый финансовый директор был полон решимости создать убедительные аргументы в пользу перемен. Фирма, все еще находившаяся в убытке через несколько лет после кризиса 2008 года, отчаянно нуждалась в новой культуре в отношении финансов, поэтому он собрал дело, основанное на цифрах и экономике.Стимул был простым кнутом и пряником: если вы примете это изменение, фирма станет более прибыльной, а бонусы возрастут — разве не все хотят зарабатывать больше денег? Он начал свою инициативу с мантры «Поступай как владелец», предлагая учебные материалы о том, как фирма зарабатывает деньги. Логика была твердой, а план коммуникации — герметичным, и тем не менее прошел год с небольшими изменениями в том, как его коллеги и сотрудники подходили к финансам. Действительно, в некоторых областях расходы действительно выросли. Разве не все были заинтересованы в зарабатывании денег?

Отказ от рациональных вмешательств по изменению

Как организации в первую очередь разрабатывают традиционные программы управления изменениями? Как правило, в попытке привлечь к работе всю рабочую силу программы в значительной степени полагаются на рациональные (цена/выгоды) призывы, основанные на неоклассической экономике, в значительной степени игнорируя человеческую психологию и социальные факторы. 10 Многие менеджеры обращаются к электронным таблицам и презентациям PowerPoint, а также к внешним мотивам (подвешанным пряникам) на протяжении всего процесса изменений. Это предполагает, что мы полностью рациональные существа, стремящиеся максимизировать свою полезность — что, конечно, бывает редко, как бы нам ни хотелось в это верить.

Все чаще развивающаяся область поведенческой экономики бросает вызов этим давним убеждениям, демонстрируя, что логические апелляции часто неэффективны, поскольку они не могут объяснить иррациональность человеческого поведения.И люди определенно не всегда ведут себя рационально: исследования в области психологии показывают, что наши убеждения, взгляды и социальные нормы часто влияют на нашу готовность меняться, независимо от того, противоречат ли они целеустремленному идеалу максимизации нашей полезности. 11  Поэтому наша мотивация к изменению гораздо сложнее, чем метафора кнута и пряника. 12

Если простое применение внешних вознаграждений не приводит к устойчивым изменениям, что может быть лучшей альтернативой? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим на всеобъемлющую роль, которую лежащие в основе системы убеждений играют в человеческом поведении.Мотивационный теоретик Дэвид Даннинг объясняет, почему системы убеждений так сильны: «Люди хотят жить в мире, который они могут понять, объяснить и предсказать, а это означает, что они вынуждены строить убеждения, которые рассеивают хаос и неопределенность и, таким образом, ищут смысл и согласованность. из водоворота событий, которые они переживают». 13

Эти лежащие в основе системы убеждений со временем эволюционируют, создавая ментальные модели — то, как человек интерпретирует мир, — которые мы упорно трудимся, чтобы защитить и подтвердить. 14 Стремясь поддерживать порядок и последовательность, мы одобряем статус-кво, а не преследуем изменения просто потому, что изменения неприятны и вызывают стресс, часто вызывая когнитивный диссонанс, состояние дискомфорта, возникающее, когда новая информация противоречит существующим убеждениям. Изменения вводят новый образ мышления, и большинство из нас бессознательно пытаются привести его в соответствие с тем, что мы уже знаем, вместо того, чтобы пересматривать наши основные предположения. В результате мы задействуем то, что называется мышлением «Системы 1», 15 , в котором мы применяем общие правила и используем умственные ярлыки для быстрого принятия решений и обработки информации.Эти ярлыки, или «эвристики», часто основаны на непоследовательных психологических силах, которые подрывают нашу способность точно интерпретировать изменения вокруг нас. 16

ПОНИМАНИЕ, ЧТО МОТИВИРУЕТ НАС

Бихевиорист Б. Ф. Скиннер в 1950-х годах представил относительно простую модель изменения поведения, основанную на предпосылке, что сознание не имеет отношения к пониманию человеческого поведения. Модель Скиннера отвергала любой вид самоанализа — вместо этого она показывала, как эффективно вознаграждать и поощрять хорошее поведение и исправлять плохое.Он предложил причинно-следственное сообщение: Если вы сделаете это, то вы получите этот . Многие из наших систем управления эффективностью до сих пор работают по этой модели; вы видите это, например, в программах оплаты по результатам. Эта теория хорошо согласуется с традиционным экономическим мышлением, согласно которому люди положительно реагируют на стимулы, принимая решения, которые максимизируют их собственную полезность, независимо от убеждений и социального давления.

Но, несмотря на случайные краткосрочные успехи в планах оплаты по результатам, достижения в области поведенческих и неврологических наук показали, что в долгосрочной перспективе применение скиннеровской модели внешнего подкрепления может фактически ослабить наши внутренние мотивы, вытеснив наши идеалы и социальные стимулы. .Например, при измерении успешности людей, теряющих вес, пристегивающихся ремнями безопасности или бросающих курить, исследования показывают, что те, кто находится в группе «поощрения», добиваются лучших результатов в начале, но гораздо хуже в долгосрочной перспективе, чем те, кто не получает вознаграждения. группы. Другое исследование показало, что, когда родителей оштрафовали за то, что они поздно забрали своих детей, их успеваемость на 90 250 упала на 90 251 . Исследование заменило социальное давление деньгами, гораздо менее эффективным мотиватором. 17

Скрытая стоимость внешних вознаграждений заключается в том, что они снижают внутреннюю мотивацию для выполнения аналогичных действий в будущем и вскоре после этого могут фактически оказать негативное влияние на поведение и производительность.Таким образом, вы можете дважды подумать, прежде чем обратиться к модели поощрительной оплаты, вдохновленной Скиннером, для управления долгосрочными изменениями.

Прагматическое следствие всего этого: когда вы просите сотрудников измениться, вы требуете чего-то амбициозного — просите их изменить свою ментальную модель того, как должна работать организация. Это требует участия в мышлении «Системы 2», где происходит гораздо более вдумчивое обсуждение, чтобы изменить и даже бросить вызов существующей системе убеждений. Но при столкновении с новой информацией Система 1 автоматически создает картину того, что мы знаем, часто игнорируя информацию, противоречащую нашим предположениям, и дополняя недостающую информацию на основе того, что наши ментальные модели интерпретируют как истину (рис. 1). 18 Вот почему простое выдвижение рациональных, основанных на стимулах аргументов в пользу изменений часто не приводит к успеху у сотрудников. 19 Скорее всего, он попадает в слух только частично.

Понимание того, что происходит под поверхностью

Мы знаем, что сотрудников можно вдохновить на решение больших задач. Так почему же мы избиваем их слайдами PowerPoint, заполненными диаграммами? Подход PowerPoint к изменениям подрывает внутренние движущие силы и психологические потребности сотрудников: сотрудники рассматриваются как мишени, а не как агенты участия, которые помогают интерпретировать и формировать процесс изменений.Когда работа проста и предлагаемые изменения находятся в зоне комфорта сотрудников, внешних средств, вероятно, будет достаточно. Но чем сложнее работа, тем больший внутренний импульс необходим для продвижения изменений вперед. 20

Исследования показывают, что людей можно вдохновить на перемены даже в трудных обстоятельствах, если лидерство может удовлетворить их психологические потребности автономии , роста и означает . Проблема в том, что диаграммы и слайды редко удовлетворяют эти потребности.Вот разбивка того, как организации могут лучше удовлетворить эти потребности во время усилий по изменению:

Автономия: Психолог Рон Фридман объясняет: «Когда люди имеют право принимать собственные решения на работе, они, естественно, чувствуют мотивацию к успеху по одной простой причине: автономия — это основная психологическая потребность». 21 Хотя у менеджеров могут возникнуть проблемы с соблюдением автономии в действии, аналитика данных может помочь. Спросите своих сотрудников: «Это изменение дает вам больше свободы для выполнения вашей роли? Дает ли это изменение больше возможностей для творчества в вашем подходе?» Угроза этой психологической потребности часто вызывает сопротивление и, в конечном счете, неповиновение.

ПОНИМАНИЕ МЫ ДУМАЕМ

Новаторская работа поведенческого экономиста Дэниела Канемана в книге Думай быстро, медленно описывает то, как мы думаем и принимаем решения. Система 1 представляет собой те быстрые, автоматические мысли, которые мы постоянно обрабатываем, часто неосознанно. Как описывает это Канеман: «Возможности Системы 1 включают врожденные навыки, которыми мы делимся с другими животными. Мы рождаемся готовыми воспринимать окружающий мир, распознавать объекты, ориентировать внимание, избегать потерь и бояться пауков.«С Системой 2 мы думаем гораздо сложнее, чем с Системой 1: мы более осознанно концентрируемся на потенциальных результатах и ​​обычно приходим к более рациональным выводам. Примеры Системы 2 в действии включают параллельную парковку, решение сложных математических задач и попытку распутать сюжет телешоу Lost . Проблема с Системой 1, по словам Канемана, заключается в том, что она «заставляет нас видеть мир более аккуратным, простым, предсказуемым и последовательным, чем он есть на самом деле». В результате при принятии решений мы в значительной степени полагаемся на подверженные ошибкам умственные сокращения или эвристики.(Более подробное обсуждение эвристики см. в статье «Поведенческая стратегия борьбы с перегрузкой выбором» в издательстве Deloitte University Press .) инициативы. (Адаптировано из статьи Deloitte Review «Думай медленнее: как поведенческая наука может улучшить процесс принятия решений на рабочем месте».) 23

Рост : Непреднамеренным последствием упрощения и повышения эффективности на рабочем месте является то, что это может противоречить потребности работника в росте.Слишком много несложных задач заставляют работников скучать и зацикливаться на Системе 1. Чтобы сотрудник был вовлечен в процесс изменений, подумайте, предлагают ли эти изменения новые задачи и обязанности. Обучение увеличивает выработку дофамина, который повышает наше настроение 24 и делает работу более интересной. Вероятно, поэтому исследования показали, что сотрудники больше всего вовлечены в развитие своих навыков и накопление опыта. 25 Поэтому подумайте, как предлагаемая инициатива по изменению может включать в себя возможности роста, оценив, будет ли эта инициатива способствовать или ограничивать способность сотрудников приобретать новые навыки.

Значение : В сегодняшней экономике знаний легко упустить из виду ценность работы, поскольку, в отличие от ремесленников или рабочих, мы, как правило, имеем в основном электронные письма, списки задач и посещаемость собраний, чтобы показать нашу повседневную работу. Значение становится меньше в задаче и больше в условиях и людях, которых мы создаем вокруг нее. Таким образом, изменения должны быть связаны не столько с процессом, сколько с результатом, создающим ценность. Сотрудники будут настроены скептически, если увидят мало смысла или ценности в предполагаемом изменении.И наоборот, работа становится более значимой, когда мы можем видеть дальше повседневности и связывать ее с пользой для себя и тех, кто нам небезразличен.

Если эти принципы поведенческой экономики могут иметь значение для успешного осуществления процесса организационных изменений, как мы можем эффективно использовать их для трансформации управления изменениями в том виде, в каком мы его знаем? Вот где последние достижения в инструментах анализа данных могут сыграть решающую роль.

Изменение взглядов с помощью анализа данных и науки о поведении

Сегодняшняя среда больших данных предоставляет нам больше информации, чем когда-либо прежде.В то время как большинство людей идентифицируют большие данные с крупномасштабными программами по работе с клиентами, информация также может быть направлена ​​​​на достижение внутренних целей в рамках усилий, которые часто называют «аналитикой людей». С помощью кадровой аналитики организации могут анализировать данные в масштабах предприятия, чтобы понять мнение сотрудников и запрашивать обратную связь в режиме реального времени.

Вот три способа, с помощью которых внутренние данные организации могут обеспечить более прозрачные и основанные на фактических данных инициативы по управлению изменениями:

Определить поборников перемен : В статье Deloitte Review «HR для людей» обсуждается, как HR может использовать аналитику данных при найме, чтобы найти подходящих сотрудников для конкретных потребностей организации. 26 Эти принципы можно применять для структурирования внутренних команд, позволяя руководителям более точно определять людей, которые могут преуспеть в новых процессах управления изменениями. Организации могут разрабатывать прогностические модели, которые учитывают образцы работы, когнитивные тесты и данные интервью для прогнозирования производительности труда. Рассмотрите возможность использования аналитики данных для найма подходящих членов команды, которые помогут руководить крупномасштабными инициативами.

Узнайте, что работает : Компании могут использовать общеорганизационные данные, чтобы определить, что работает, и масштабировать свои усилия.Например, внутренние метаданные могут информировать о том, какое сотрудничество способствует или препятствует осуществляемым инициативам по изменению. Один из наиболее распространенных типов метаданных — данные, генерируемые по электронной почте, которые включают информацию о том, как часто отделы взаимодействуют в проектах, а также о рабочих структурах — могут открыть окно в социальные сети организации. На рис. 2 представлена ​​гипотетическая визуализация, показывающая потенциальный разрыв между командой руководителей и оперативной группой на основе метаданных, сгенерированных в базе данных электронной почты.Ряд исследований показывает, что большие сети для совместной работы, часто не охваченные организационными метаданными, превосходят группы людей, которые предпочитают работать независимо. 27

В дальнейшем лидеры могут использовать социометрические данные, такие как данные, собранные с помощью бейджей сотрудников, которые измеряют невербальное общение, для проектов управления изменениями, чтобы прогнозировать и выявлять высокоэффективные качества среди сотрудников. Эти данные также могут помочь выявить узкие места в коммуникациях, неэффективность структуры команды и конфигурации планировки офиса, которые приводят к разрозненности знаний.Европейский банк использовал социометрические данные для выявления недостатков: анализ показал, что планировка этажей в значительной степени диктовала модели общения в команде, отношение сотрудников и даже уровень доверия к другим. Используя эту информацию, руководители изменили использование банком площадей, включив элементы дизайна, способствующие открытому сотрудничеству, даже привязав бонусы к групповым усилиям; общая производительность выросла на 10 процентов. 28

Проверьте пульс инициативы по изменению : Простые, не требующие больших усилий опросы, иногда называемые «импульсными опросами», могут информировать сотрудников о настроении на протяжении всего процесса управления изменениями практически в реальном времени.Эти быстродействующие механизмы обратной связи дают организациям возможность увидеть, что работает, а что нет, почти в тот момент, когда проявляются чувства. Для организаций, реализующих многочисленные инициативы по изменению, получение быстрой обратной связи имеет важное значение, чтобы оставаться гибкими в этих динамичных средах. И использование импульсных опросов во время усилий по изменению может иметь преимущества, выходящие за рамки их возможности обеспечить обратную связь. В своем исследовании Culture Amp, компания-разработчик программного обеспечения, которая разрабатывает быстрые опросы для регулярного измерения настроений сотрудников, 29 обнаружила, что регулярный сбор мнений сотрудников приводит к повышению их вовлеченности.

Еще один фальстарт? (Глава третья)

Поскольку финансовый директор был специалистом по цифрам, он запросил демографический анализ, поведенческие предпочтения на рабочем месте и показатели вовлеченности. Пока он просматривал результаты, со страницы смотрели три вещи. Во-первых, большинство сотрудников были мотивированы работать на лидера и на благо; они стремились поддержать что-то или кого-то, что могло бы привести к коллективным изменениям, большим, чем они сами. Во-вторых, мантра «действуй как владелец» не оправдала ожиданий: она была слишком расплывчатой ​​и ее нелегко было применить к повседневной работе сотрудников.Наконец, в то время как финансовый директор рекламировал изменение с точки зрения более высоких бонусов, большинство сотрудников были гораздо больше обеспокоены растущими расходами на здравоохранение и фиксированной базовой заработной платой. К счастью, вооружившись этими идеями, у финансового директора теперь была прочная основа для переосмысления кампании изменений, и он начал искать возможности для связи с местным сообществом, расширяя влияние фирмы. Он организовал час кофе, на котором сотрудники могли неформально обсудить проблемы или поделиться успехами, и покидал свой офис по крайней мере один раз в день, чтобы из первых уст узнать, как дела у сотрудников.Короче говоря, он сосредоточился не столько на цифрах, сколько на том, чтобы связать сотрудников с лидером и делом.

Три вещи, которые следует учитывать в следующий раз, когда вы приступите к инициативе изменений

Организации могут принять три стратегии «очеловечивания» организационных изменений, стремясь помочь своим инициативам по изменению добиться желаемых результатов (рис. 3).

Определите системы убеждений ваших сотрудников, используя доказательный подход к изменению . Лучшие маркетинговые кампании и запуски новых продуктов заблаговременно проводят месяцы, чтобы понять потребности, желания и привычки потребителей.Организации должны подумать о том, чтобы применить такой же строгий подход к своим сотрудникам, прежде чем запускать инициативу по большим изменениям. Учтите, что когда менеджеров по продуктам спрашивают: «Какое ваше исследование подтверждает эти утверждения?» типичный ответ: «Мы еще не проводили исследования, но по анекдотам знаем, что оно работает». Исследователи, стоявшие за этим открытием, говорят, что именно поэтому 75% запусков новых продуктов терпят неудачу. 30 Отсутствие адекватных исследований также может объяснить, почему управление изменениями обычно имеет одинаковую частоту неудач.Вспомните финансового директора, который предположил, что сотрудники, работающие в сфере финансовых услуг, были мотивированы деньгами — логическое предположение, что данные оказались ошибочными.

Одним из способов противодействия ошибочным предположениям является использование подхода, основанного на фактических данных, для понимания лежащих в основе убеждений и, в конечном счете, поведения. Expedia, например, живет по потребительской философии «пробуй и учись». 31 Только в прошлом году компания провела в общей сложности 1750 A/B-тестов, чтобы определить различия между изменением и статус-кво.Совокупные данные предоставляют Expedia убедительные доказательства того, чего хотят потребители и как лучше всего с ними общаться. Вместо того, чтобы обсуждать изменения, Expedia теперь тестирует их и использует данные для определения наилучшего курса действий.

Важно, что вы говорите: не ограничивайтесь слайдами PowerPoint. Когда инициатива по управлению изменениями терпит неудачу, вина часто ложится на отсутствие коммуникации. Вероятно, это связано с тем, что большинство организаций используют универсальный подход к информированию об изменениях: рациональный экономический анализ затрат и выгод.Некоторые отреагируют на такое послание кнута и пряника, но оно, скорее всего, не сможет мотивировать большинство сотрудников принять изменения. 32

Руководители все чаще признают ценность рассказывания историй как эффективного способа сообщить об изменениях. Джон Коттер и Дэн Коэн приводят следующий пример: 33 Сотрудник крупного производителя считал процесс закупок компании неэффективным и неконтролируемым; этот сотрудник заметил, например, что фирма приобрела 424 различных вида перчаток, причем каждая пара стоила от 5 до 17 долларов, в зависимости от продавца.Количество перчаток и их разная цена за идентичные пары превратились в бухгалтерский кошмар. Чтобы донести проблему, сотрудник пропустил слайды PowerPoint и вместо этого разложил все 424 перчатки с ценниками в зале заседаний. Исполнительная команда была потрясена увиденным и немедленно инициировала изменение процесса. Для того, чтобы изменить ментальные модели, нам иногда нужно на самом деле увидеть оживление проблемы.

Изменения становятся более человечными, когда они становятся социальным опытом, а не инициативой сверху вниз.

Кроме того, при разработке изменений очень важно определить и сообщить, как они предоставят сотрудникам больше автономии и контроля. Вопрос, который следует задать: «Повышает ли это чувство свободы на работе у наших сотрудников или лишает их?» В бихевиористской литературе говорится, что люди боятся потерь. 34 Поэтому, когда объявляется новый процесс изменений, сотрудники могут задать себе вопрос: «Не устареет ли мой набор навыков?» или «Сколько времени мне придется потратить на адаптацию?» 35 В этом духе, когда это возможно, постарайтесь сформулировать сообщение с точки зрения того, что получат сотрудники.Подчеркните возможности профессионального развития или эффективность процессов, которые обеспечит инициатива изменений.

Социальное изменение : Большинство из нас хочет помочь своим коллегам добиться успеха. Мощный способ изменить ментальные модели исходит из опыта социального обучения. Исследования показывают, что для того, чтобы работа ощущалась значимой, должна быть связь между тем, что мы делаем, и благополучием других. 36 Практический вывод: вместо того, чтобы думать об изменениях с точки зрения процессов и задач, часто может быть более значимым связать изменения с людьми, стоящими за этими задачами.

Крупный производитель аэрокосмической техники обновил весь свой процесс инвентаризации, разослав новые технологические руководства и проведя несколько учебных занятий по новой системе учета запасных частей. Но основная группа инженеров посчитала новый процесс громоздким и увидела мало смысла в принятии этих новых процедур, поэтому они этого не сделали. Их несоблюдение негативно сказалось на отделе кредиторской задолженности, который задерживался, чтобы урегулировать отклонения. Вместо того, чтобы проводить еще один тренинг, лидеры компаний придумали лучшую идею, опираясь на силу рассказывания историй и социальный опыт.Они пригласили сотрудников из инженерных отделов и отдела кредиторской задолженности в удаленное место и использовали доски для визуального представления нового процесса, точно определяя взлеты и падения того, с чем сталкиваются сотрудники. По мере того, как инженеры начинали превращать имена в лица, лидеры могли видеть изменение ментальных моделей. Мотивация для принятия процесса больше не была связана с тем, чтобы организация могла стать более эффективной, а с тем, чтобы их коллега из отдела кредиторской задолженности мог вернуться домой вовремя. Изменения становятся более человечными, когда они становятся социальным опытом, а не инициативой сверху вниз.

Поведенческая экономика демонстрирует способность социального доказательства стимулировать изменения — действительно, экологические и благотворительные инициативы уже давно используют социальное доказательство именно для этого. Например, Opower призывает домовладельцев снижать потребление энергии с помощью сообщений, основанных на информации сверстников, например: «Вы использовали на 15 % меньше энергии, чем ваши энергоэффективные соседи». В том же духе ALS Ice Bucket Challenge стал культурным явлением в 2014 году, используя социальное доказательство, чтобы мотивировать других поделиться сообщением и пожертвовать. 37

Те же самые уроки можно применить к инициативам по управлению изменениями. А с хорошо организованными данными это становится еще проще. Если ваш процесс изменений имеет определенные этапы, руководители могут сообщить: «Семьдесят процентов вашей команды завершили это изменение». И когда сотрудник делает значительные достижения во имя нового процесса, обязательно публично признайте и отметьте хорошую работу.

Поскольку бизнес-среда меняется все быстрее, компаниям из разных секторов необходимо переосмыслить устоявшиеся процессы и изменить образ мышления, и как никогда важно, чтобы сотрудники массово присоединялись к делу.Руководители не могут позволить себе, чтобы инициативы по изменениям терпели неудачу так часто, как они это делают, и многие увидят новое мышление в поведенческой экономике как выход, помогающий менеджерам разработать структуру управления изменениями, которая использует методологию, основанную на фактических данных, и поведенческий дизайн. Этот подход к изменениям может быть сложнее — в конце концов, он требует гораздо больше усилий и размышлений, чем многие традиционные сценарии управления изменениями. Но это позволит менеджерам более эффективно сообщать об инициативах, которые получают поддержку всей рабочей силы, перемещая людей в центр изменений, где они должны быть.ДР

7 важнейших аспектов процесса управления изменениями

Никто не любит перемен. Тем не менее, это реальность, которая постоянно влияет на все организации. Знание того, как управлять им, необходимо для успеха, особенно в быстро развивающемся цифровом бизнес-ландшафте.

Предприятия должны адаптироваться к своей внешней среде, независимо от того, требуют ли изменения внедрения новых технологий, инициатив по обеспечению соответствия, реорганизации или обновлений процессов.

Изменения открывают различные возможности, поэтому важно, чтобы ваша организация была достаточно гибкой, чтобы распознавать и использовать этот потенциал. Когда изменения осуществляются без структуры, они могут быть разрушительными, как показано в основополагающем исследовании Джона Коттера по этому вопросу.

Согласно исследованию, только 30% программ изменений увенчались успехом.

Чтобы успешно подготовить свою команду, вам понадобится процесс управления изменениями, который поможет вам внедрить инициативу плавных и плавных изменений.

Вот 7 компонентов успешного процесса управления изменениями:

Установить видение

Каждый хороший процесс управления изменениями начинается с видения.

Ваше видение — основа будущего успеха. Здесь вы проясните свои намерения и поймете, что вы хотите улучшить.

Как только вы наметите свое видение, вы узнаете ресурсы и людей, которые облегчат процесс и поведут вас в новом направлении.Это сформирует основу вашей стратегии изменений, создавая ясность и легкость для успешной реализации.

Активно привлекать заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны — это те, кто активно заинтересован во внедрении изменений.

Необходимо учитывать несколько уровней: от тех, кто будет осуществлять процесс изменений как часть своей повседневной жизни, до тех, кто будет продвигать инициативы. Лучше всего начать с влияния на высшее руководство, поскольку они несут ответственность за финансирование начинаний, оставаясь при этом верными сторонниками перемен.

Изменения должны проводиться сверху вниз, поэтому важно, чтобы руководство поддерживало их. У всех разные ожидания, но в организации должна быть заинтересованность на высоком уровне.

Несмотря на то, что каждая структура изменений требует разного поощрения, общими факторами всегда являются необходимость терпения, времени и общения.

План изменений

Важнейшей частью вашего процесса управления изменениями является определение пути к успеху.Это начинается с амбиций, где очень важно установить конечную цель.

Самое сложное — определить ресурсы, необходимые для этого, включая инструменты и финансирование. Данные можно использовать для обеспечения ясности с помощью четких отчетов, которые позволяют лучше общаться на пути к достижению вех. Это может быть скоординировано посредством многоэтапного процесса.

Опишите свой проект с помощью четких шагов, реализации измеримых целей, стимулов и анализа. Терпение имеет решающее значение.Избегайте спешки с незапланированными радикальными изменениями, которые могут принести больше вреда, чем пользы. Избегайте ярлыков и разработайте комплексный план с реалистичными целями.

Связь

Коммуникация является краеугольным камнем любого успешного процесса управления изменениями.

Это золотая нить, которая связывает все вместе — любая цель достижима, если вы создаете правильный диалог. Хорошая коммуникация поможет вам преодолеть страхи и разочарования, которые могут вызвать изменения.

Люди склонны естественным образом отвергать неизвестное, и общение может помочь разрушить этот барьер.

Прозрачность и двусторонняя коммуникация дают персоналу возможность выразить свое недовольство, а руководителям изменений — время для соответствующей модификации стратегии. Благодаря четким каналам связи амбиции сотрудников будут лучше соответствовать интересам компании.

Сопротивление и риски

Ожидается сопротивление изменениям, но если им не управлять должным образом, оно может поставить под угрозу успех вашего проекта.Изменения воспринимаются как рискованные, но на восприятие можно повлиять, даже если риски вполне реальны.

Вам придется учитывать риск выделения вашего бюджета на что-то новое, риск воздействия зависимостей и риски возврата инвестиций.

В конечном счете, сотрудников следует поощрять идти на риск, чтобы получить вознаграждение. Используя правильные инструменты для плавного управления жизненным циклом изменений, вы сможете смягчить негативное влияние сопротивления и рисков. Как метко заметил Питер Сенге: «Люди не сопротивляются переменам».Они сопротивляются тому, чтобы их меняли!» Это говорит о том, что необходимо заняться человеческим поведением.

Празднуйте успех

Признание важных достижений является важной частью уверенности в том, что вы движетесь в правильном направлении.

Вы должны поощрять позитивное поведение, которое способствует достижению ваших главных целей. Когда сотрудники мотивированы для достижения целей компании, их мотивация будет в нужном месте. Признавайте успех своей команды на протяжении всего процесса, так как это поможет принять ваш процесс управления изменениями и само изменение.

Просмотрите, повторите и улучшите

Изменения сложны, но это действительно непрерывный процесс, в котором необходимы постоянные корректировки для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей потребителей и бизнеса.

Ваша способность пересматривать свою стратегию изменений будет определять ее эффективность, особенно в отношении выявления и устранения препятствий. Повторяйте положительные шаги и меняйте вещи в соответствии с вашими данными и ключевыми показателями эффективности.

Ваш процесс хорош настолько, насколько хорош его анализ, и как только вы внедрили что-то полезное, вы можете повторить это.

Знаете ли вы все 5 типов организационных изменений?

Изменения — это факт жизни.

Подумайте о временах года. Каждый год примерно в это время лето переходит в осень. Температура падает, и листья меняют цвет, в конце концов опадая с деревьев. Но не все типы организационных изменений настолько рутинны или изящны. Изменения могут быть такими же неизбежными, как переменчивая погода, но это не значит, что нет способов обеспечить успешные организационные изменения в вашей компании.

Что такое управление организационными изменениями?

Управление организационными изменениями относится к событию или программе, которую бизнес или предприятие желает инициировать, что приводит к значительным нарушениям их повседневной деятельности. Могут быть различные факторы, которые приводят к изменениям внутри организации.

Серьезной задачей является снижение вероятности возникновения трений и сопротивления изменениям путем обеспечения понимания всеми сотрудниками того, почему изменения важны для будущего компании.Тем не менее, игнорирование необходимости изменений может быть гораздо более опасным для вашего бизнеса, чем само изменение.

Почему изменения важны для организации?

В современном динамичном мире перемены — это не просто жизненный факт, они необходимы для выживания. Новые организационные изменения и приоритеты происходят так быстро (благодаря COVID-19 и революции цифровой трансформации), что, если вы не в курсе, вы отстаете. Тенденции и технологии развиваются, а это означает, что потребности клиентов будут постоянно меняться.Информация передается быстрее, и компании, которые не могут обеспечить скорость, проигрывают тем, кто может.

Будь то установка новой программной платформы, реорганизация вашего бизнеса, чтобы сделать его более упорядоченным и эффективным, или адаптация к потребностям клиентов, для бизнеса важно спросить себя, почему смена лидера необходима для вашей организации.

Хотя поначалу организационные изменения могут быть разрушительными, в конечном итоге они повысят производительность ваших сотрудников и, следовательно, повысят успех продаж.Цель любого бизнеса – радовать своих клиентов. Если клиенты меняются, компания должна научиться адаптироваться.

С каждым изменением приходит возможность учиться. Чтобы должным образом подготовить своих сотрудников к новым разработкам, работодатели должны оценить навыки и инструменты, которые уже есть у их сотрудников, и найти пробелы. В дальнейшем будет легче определить, какие области должны быть приоритетными для обучения.

5 типов организационных изменений

Благодаря стратегиям организационных изменений компании могут избежать стагнации и свести к минимуму сбои.Подготовка является неотъемлемой частью успеха, особенно во время усилий по изменению. Однако нельзя подготовиться, не зная, какого рода изменения происходят. Первый шаг — понять, какие модели управления изменениями существуют, а затем выяснить, что лучше всего подходит для вашей компании или команды.

Вот список из 5 типов организационных изменений, которым подвергаются компании.

1. Общее изменение организации

Масштабное изменение организации — это крупномасштабное преобразование, затрагивающее всю компанию.Это может включать реструктуризацию руководства, добавление новой политики или внедрение новой корпоративной технологии.

Такие масштабные изменения почувствует каждый сотрудник. Однако по мере того, как пыль оседает, вы можете начать видеть улучшения. Организационные изменения могут быть четким индикатором того, насколько давно проводимая политика устарела, или отражать трансформирующуюся идентичность компании.

Достижение успешных изменений в масштабах всей организации требует комплексного планирования и обмена информацией по всей организации.Будут ли результаты положительными или отрицательными, зависит от ваших стратегий организационных изменений и их реализации. В частности, для программного обеспечения решение для цифрового внедрения является важным инструментом для внедрения изменений в масштабах всей компании.

Аналитическая служба Harvard Business Review опубликовала свою оценку The State of Digital Adoption 2021, в которой еще раз показано влияние надлежащего внедрения и внедрения на успех полной цифровой трансформации организации.

2.Трансформационное изменение

Трансформационные изменения конкретно нацелены на организационную стратегию компании. Компании, которые лучше всего подходят для того, чтобы противостоять быстрым изменениям в своей отрасли, являются гибкими, адаптируемыми и готовыми изменить свои планы игры, когда возникнет необходимость.

Стратегии проведения трансформационных изменений должны учитывать текущую ситуацию и направление, в котором компания планирует двигаться. Культурные тенденции, социальный климат и технический прогресс — вот лишь некоторые из многих факторов, которые лидеры должны учитывать.

Согласно исследованию MIT Sloan Management Review и Deloitte, развивающиеся цифровые компании сосредоточены на интеграции цифровых технологий, таких как социальные, мобильные, аналитические и облачные, в свои стратегии трансформации. Между тем, менее зрелые цифровые компании сосредоточены на решении дискретных бизнес-задач с помощью отдельных технологий.

Однако, учитывая быстрые темпы развития цифровых технологий, компании будут иметь больше возможностей для достижения успеха, если они включат платформы внедрения цифровых технологий в свои стратегии трансформации.

3. Кадровые изменения

Кадровые изменения происходят, когда компания переживает бурный рост или увольнения. Каждый из этих типов организационных изменений может привести к значительному изменению вовлеченности и удержания сотрудников.

Угроза увольнения вызывает страх и тревогу у сотрудников, и руководители должны ожидать, что моральный дух сотрудников пострадает. Тем не менее, компания должна двигаться вперед. Важно проявлять искреннее сострадание и мотивировать сотрудников продолжать усердно работать в трудные времена.

Хотя массовый найм имеет более важные последствия для компании, он не обходится без проблем. Массовый найм является признаком роста, что делает компании восприимчивыми к культурным изменениям и дезорганизации.

Наем новых сотрудников означает их обучение и постоянную поддержку. Приветствовать приток сотрудников — это здорово, но работа для тех, кто находится в управлении, урезана. Если с переходом не справиться правильно, это может вызвать хаос, неэффективность и, в конечном счете, затормозить дальнейший рост.

4. Незапланированное изменение

Незапланированное изменение обычно определяется как необходимое действие после непредвиденных событий. Хотя незапланированные изменения нельзя предсказать, с ними можно справиться организованно.

Например, ураганы, обрушившиеся на США в начале осени 2017 года, заставили тысячи жителей эвакуироваться и искать временное убежище далеко от дома. После этой чрезвычайной ситуации пострадавшие начали длительный процесс восстановления нормальной жизни.

В компаниях также случаются незапланированные изменения. Когда генеральный директор внезапно покидает компанию или происходит нарушение безопасности, наступает хаос и сбои. Разрабатывая базовые стратегии организационных изменений для таких ситуаций, организации могут свести к минимуму эти незапланированные риски и стать более адаптируемыми и устойчивыми.

5. Корректирующее изменение

Руководители внедряют корректирующие изменения, когда обнаруживают необходимость устранения недостатков или плохой работы компании.

Например, финансовые затруднения обычно возникают из-за плохой работы и требуют корректирующих изменений.Другие распространенные примеры включают в себя введение программы обучения сотрудников, развертывание нового программного обеспечения или создание должности для устранения болевой точки.

Другие типы корректирующих действий могут включать пересмотр стратегий, которые могли применяться годами, но больше не приносят прибыли. Проблемы, связанные с руководством, например, недавно назначенный генеральный директор, который оказался неподходящим для компании, также могут потребовать корректирующих изменений. Хотя усилия по корректирующим изменениям должны быть адаптированы к конкретной имеющейся проблеме, они по-прежнему требуют эффективных стратегий организационных изменений, чтобы быть эффективными.

5 способов обеспечить успешные организационные изменения

Организационные изменения имеют много очевидных преимуществ, но могут привести к несогласованности и путанице в масштабах всей компании без надлежащего внедрения.

Чтобы провести организационные изменения с блестящими результатами, обратите внимание на эти пять способов обеспечить их успех.

1. Ставьте четкие цели и разрабатывайте стратегию

Организационные изменения часто выходят за рамки нескольких отделов и должностных функций.В процесс вовлечены различные заинтересованные стороны, чтобы гарантировать, что их интересы будут услышаны и учтены.

По данным Центра Катценбаха, только 54% ​​инициатив по изменению увенчались успехом. Чтобы добиться успешных организационных изменений, необходимо установить четко определенные цели, а также цифровую стратегию их достижения. В конце концов, как вы можете измерить успех, если не знаете, к чему стремитесь?

Стратегия помогает определить видение того, как компания должна выглядеть после изменений.Роль руководства состоит в том, чтобы развить это видение, прислушиваясь к чувствам и мнениям тех, кого это затронет. Это поощрит участие всей компании и обеспечит выполнение стратегии, как задумано.

2. Преодоление сопротивления и вовлечение персонала

Организационные изменения часто могут быть трудными, особенно если ваши сотрудники не видят ничего плохого в статус-кво. Для них изменение может показаться разрушительным в лучшем случае. Появятся новые технологии для изучения и платформы для навигации.Что еще хуже, если инициированное изменение автоматизирует многие из их текущих задач, некоторые сотрудники могут почувствовать угрозу.

Коммуникация будет иметь жизненно важное значение для привлечения вашей команды. Изучите их мнения о статус-кво и предлагаемых изменениях на этапах планирования; они будут чувствовать себя вовлеченными в процесс, способствуя ощущению заинтересованности.

Объяснение вашим сотрудникам, почему эти изменения необходимы и улучшат их повседневную жизнь, может также развеять опасения и уменьшить сопротивление.

3. Предложение управленческой поддержки

Чтобы организационные изменения были успешными, они должны быть приняты во всем бизнесе, от уровня C до менеджеров. У генерального директора может быть видение изменений, но его реализация будет зависеть от остальной части бизнеса. Вот почему важно поделиться этим видением, чтобы другие знали, какова будет их роль в его реализации и что от них потребуется после того, как изменения произойдут.

Если руководство хочет, чтобы его сотрудники инвестировали в изменения, они должны продемонстрировать приверженность со стороны экосистемы лидеров по всему бизнесу.Наличие последовательного сообщения о том, почему необходимы изменения, поможет заручиться поддержкой по всем направлениям.

Поддержка руководства может быть в форме документирования обратной связи на протяжении всего процесса, информирования сотрудников о прогрессе и следующих шагах, а также поощрения открытых линий связи. Все это поможет вашим сотрудникам ориентироваться в организационных изменениях и даже работать лучше.

4. Контекстное обучение новым технологиям

Неизбежно, что при любых организационных изменениях появятся новые инструменты для изучения и понимания.Обучение — это непрерывный процесс, который требует от работодателей предоставления методов контекстного обучения.

Использование устаревших методов обучения, таких как лекции в классе, является одноразовым решением, которое не масштабируется. Сотрудники могут посмотреть или посетить лекцию один раз, и если информация не является четкой или постоянно обновляется, она не будет сохранена. Контекстное обучение, подобное платформе цифрового внедрения, помогает сотрудникам персонализировать их обучение.

Используя сложные алгоритмы и сопоставляя данные о таких факторах, как уровень трудового стажа, должностные обязанности и предыдущие действия, эти программы адаптируют обучение к индивидуальным потребностям.Это происходит в виде всплывающих окон, предлагающих пользователю действия, побуждающие его выполнить каждый шаг в процессе, а также обеспечивающие глубокое понимание.

Время, которое было бы потрачено впустую в классе, можно потратить на обучение на работе.

5. Инвестируйте в обучение ловкости

Организационная гибкость означает способность быстро реагировать на изменения в бизнес-операциях, стратегии и даже культуре. Однако гибкость не является врожденной в организации; этому нужно научиться.

Ловкость может принимать разные формы, но есть три основных шага, на которых следует сосредоточиться при разработке тренировок на ловкость. Во-первых, развивать навыки управления изменениями. Это могут быть индивидуальные навыки, такие как личная устойчивость и организация, до навыков в масштабах всей компании, таких как форсирование ясности, налаживание связей и коучинг.

Второй шаг — научить вашу команду продуктивному тайм-менеджменту. Крайне важно знать, как оценивать, что важно, а что срочно, и как расставлять приоритеты задач.Сотрудники будут готовы к изменениям в организации или в своей повседневной работе.

Наконец, как упоминалось выше, предлагаем постоянное обучение и развитие. Когда происходят организационные изменения, необходимо акклиматизировать большое количество информации. Однако, если обучение уже стало привычкой и сотрудники привыкли к обучению в рамках своего рабочего процесса, эти изменения покажутся гораздо менее пугающими и более управляемыми.

Надлежащее обучение ловкости позволяет вашему бизнесу резко меняться, когда возникает необходимость.Организационные изменения станут еще одной задачей, а не непреодолимым вызовом. Это также важно для организационного здоровья.

Разработайте стратегию и подготовьтесь к переменам

Различные типы организационных изменений требуют различных действий. Компании, которые добиваются наилучших результатов в переходные периоды, умеют приспосабливаться и принимать изменения, даже когда обстоятельства не идеальны. Наличие базовых стратегий также помогает направлять усилия по трансформации, в том числе те, которые вызваны незапланированными событиями.Когда дело доходит до организационных изменений, ключевую роль играет подготовка.

Изменение управления изменениями | МакКинзи

Управление изменениями , поскольку оно традиционно применяется, устарело. Мы знаем, например, что 70 процентов программ изменений не достигают своих целей, в основном из-за сопротивления сотрудников и отсутствия поддержки со стороны руководства. Мы также знаем, что, когда люди действительно заинтересованы в переменах, вероятность того, что они приживутся, повышается на 30 процентов.В то время как компании были одержимы тем, как использовать цифровые технологии для улучшения своего бизнеса, ориентированного на клиентов, применение цифровых инструментов для продвижения и ускорения внутренних изменений подвергалось гораздо меньшему вниманию. Однако применение новых цифровых инструментов может сделать изменения более значимыми и устойчивыми как для людей, которые их испытывают, так и для тех, кто их реализует.

Появление инструментов цифровых изменений происходит как раз в нужное время. Сегодня организации должны одновременно добиваться быстрых результатов и устойчивого роста в условиях растущей конкуренции.Они вынуждены приспосабливаться и меняться в беспрецедентной степени: лидеры должны принимать решения быстрее; менеджеры должны быстрее реагировать на возможности и угрозы; сотрудники на передовой должны быть более гибкими и готовыми к сотрудничеству. Овладение искусством быстро меняться в настоящее время является важным конкурентным преимуществом.

Для многих организаций пятилетний или даже трехлетний стратегический план остался в прошлом. Организации, которые когда-то наслаждались роскошью времени для тестирования и развертывания новых инициатив, теперь должны делать это в сжатые сроки, конкурируя с десятками или сотнями существующих (и часто незавершенных) инициатив.В этой динамичной и быстро меняющейся среде конкурентное преимущество получат компании, способные устанавливать новые приоритеты и внедрять новые процессы быстрее, чем их конкуренты.

Сила цифровых технологий для стимулирования перемен

Крупные компании все чаще участвуют в нескольких одновременных программах изменений, в которых часто участвуют десятки людей из разных регионов. Хотя традиционные семинары и учебные курсы имеют место быть, они неэффективны в масштабах и медленны.

компании B2C открыли для себя мощные цифровые инструменты, чтобы улучшить путь клиента и изменить поведение потребителей. Носимые технологии, адаптивные интерфейсы и интеграция с социальными платформами — все это области, в которых компании B2C внедряют инновации, чтобы сделать изменения более персонализированными и оперативными. Некоторые из этих же цифровых инструментов и методов могут быть с большой эффективностью применены к методам управления изменениями в организации. Цифровые информационные панели и персонализированные сообщения, например, могут обеспечить более быструю и эффективную поддержку нового поведения или процессов в средах, где возможности руководства по глубокому и частому взаимодействию с каждым сотрудником ограничены временем и географическим положением.

Оцифровка пяти областей, в частности, может помочь сделать внутренние изменения более эффективными и устойчивыми.

1. Своевременная обратная связь

Наилучшие процессы обратной связи предназначены для предоставления правильной информации, когда получатель действительно может действовать в соответствии с ней. Своевременная обратная связь дает получателям возможность внести коррективы в свое поведение и увидеть влияние этих корректировок на производительность.

Рассмотрим опыт компании по производству напитков, переживающей постоянные потери акций и стагнацию роста рынка на высококонкурентном рынке в Африке.Задача состояла в том, чтобы мотивировать более 1000 торговых представителей продавать быстрее и эффективнее. Была внедрена простая система SMS-сообщений, чтобы держать широко рассредоточенных торговых представителей, часто находящихся в разъездах в течение нескольких недель, подключенными к организации. Каждый представитель ежедневно получал от двух до трех SMS-сообщений с персонализированной информацией о производительности, а также информацией о клиентах и ​​рынке. Например, одно сообщение может предлагать обратную связь о том, какие торговые точки разместили заказы ниже целевого; другой предупреждал представителя о ситуации, которая указывала на необходимость увеличения количества заказов, например, о специальных мероприятиях или популярных брендах, которые были в тренде в этом районе.В течение нескольких дней после внедрения системы показатели перекрестных и дополнительных продаж увеличились более чем на 50 процентов. с 4 процентов, и в течение первого года решение обеспечило увеличение валовой прибыли на 25 миллионов долларов, что помогло превратить потерю доли рынка в 1,5 процента в прибыль в 1 процент.

2. Персонализируйте опыт

Персонализация — это фильтрация информации таким образом, который уникален для пользователя, и показывает роль каждого человека и его вклад в общую групповую цель.Простая в использовании система может быть эффективным мотиватором и способствовать положительному давлению со стороны сверстников.

Это блестяще сработало для железнодорожной станции, стремящейся сократить время простоя своих двигателей и вагонов на 10 процентов. Он внедрил систему, которая предоставляла каждому рабочему только самую актуальную информацию в данный момент, такую ​​как сведения о статусе поезда, находящегося под наблюдением этого рабочего, точное местонахождение каждого из поездов в депо или оповещения, указывающие, какой поезд следует обслуживать. работа над.Предоставление такой конкретной и актуальной информации помогло работникам уточнить приоритеты, повысить ответственность и сократить задержки.

3. Иерархия боковых шагов

Создание прямых связей между людьми в организации позволяет им обходить громоздкие иерархические протоколы и сокращать время, необходимое для выполнения задач. Это также способствует более прямым и мгновенным связям, которые позволяют сотрудникам обмениваться важной информацией, быстро находить ответы и получать помощь и совет от людей, которым они доверяют.

В примере с железнодорожной станцией была введена новая цифровая коммуникационная платформа для немедленного соединения соответствующих сторон, минуя посредников и обеспечивая быстрое и эффективное решение проблем. Например, если у ответственного за железнодорожную станцию ​​есть вопрос о статусе прибывающего поезда, ему или ей нужно только войти в систему и коснуться значка поезда, чтобы задать вопрос непосредственно лицам, работающим с этим поездом. Раньше все звонки и запросы должны были направляться через центральный источник.Эта способность преодолевать организационные различия является основным преимуществом в повышении гибкости, совместной работы и эффективности.

4. Развивайте эмпатию, общность и общую цель

Во все более глобальных организациях сообщества, участвующие в усилиях по изменению, часто физически удалены друг от друга. Предоставление коллегам возможности делиться и просматривать всю информацию, связанную с задачей, включая обновления о ходе выполнения и неформальные комментарии, может создать важный корпоративный дух .

Для достижения такого уровня подключения и приверженности необходимы специальные инструменты. Те, которые, как мы видели, работают хорошо, включают в себя общие информационные панели, визуализацию действий в команде, «геймификацию» для поддержки конкуренции и онлайн-форумы, где люди могут легко общаться друг с другом (например, связывая ленту в стиле Twitter с рабочим процессом). или создание форумов, привязанных к спискам лидеров, чтобы люди могли легко обсудить, как подняться в рейтинге).

Этот подход особенно хорошо зарекомендовал себя в случае с ведущим мировым банком, стремящимся сократить количество критически важных вакансий.Команда по подбору персонала сделала процесс управления персоналом общим опытом, показав всем заинтересованным сторонам сквозное представление — информационные панели с указанием вакансий; составлены и утверждены заявки на найм; кандидаты определены, проверены и проинтервьюированы; сделанные и принятые предложения; и письма о приеме на работу. Эта прозрачность и открытость создали общую приверженность достижению результатов, большую готовность выполнять свои собственные шаги в процессе и большую готовность помогать друг другу за пределами функциональных границ.

5.Продемонстрировать прогресс

Организационные изменения подобны повороту корабля: люди впереди видят изменения, а люди сзади могут некоторое время их не замечать. В этом случае инструменты цифровых изменений помогают сообщать о прогрессе, чтобы люди могли видеть, что происходит в режиме реального времени. Более сложные инструменты также могут показать индивидуальный вклад в достижение общей цели. Мы видели, как этот тип коммуникации делает изменения более срочными и реальными, что, в свою очередь, создает импульс, который может помочь подтолкнуть организацию к переломному моменту, когда новый способ ведения дел становится способом ведения дел.


Цифровые инструменты и платформы, при правильном применении, предлагают новый мощный способ ускорить и усилить способность организации меняться. Однако давайте проясним: инструмент не должен определять решение. Каждая компания должна иметь четкое представление о новом поведении, которое она хочет закрепить, и найти цифровое решение для его поддержки. Лучшие решения жестко ориентированы на конкретную задачу и внедряются только после успешного завершения пилотных проектов. Шансы на успех увеличиваются когда руководство активно поощряет отзывы пользователей и учитывает их, чтобы дать им чувство сопричастности к процессу.

Обзор | Набор инструментов сообщества

ОБЗОР И ДОКАЗАТЕЛЬНАЯ БАЗА

ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ЭТИМ ПРОЦЕССОМ?

Разработка концепции или модели изменений  – это процесс определения того, что будет сделано в отношении предполагаемых усилий по изменению. Этот процесс помогает группам наметить взаимосвязь между входными данными (т. е. ресурсами), выходными данными (т. е. предлагаемыми вмешательствами), воздействием (т. е. непосредственными результатами этих выходных данных) и результатами (т. улучшения уровня).Когда группы участвуют в этом процессе, они задаются вопросом: «Как мы доберемся отсюда туда?» Процесс «Разработка концепции или модели изменений » может помочь группам подумать о том, как выйти из того, «где мы находимся» (т. е. особенности проблемы, текущие ресурсы), чтобы логически и систематически прийти к тому, «где мы хотим быть» ( т. е. континуум результатов, описывающих решение проблемы). Разработка концепции или модели изменений  – это ключевой процесс, помогающий сообществам наметить и связать последовательность событий для внесения изменений, а также помочь группе предложить интегрированную [и поддающуюся проверке] модель для изменения ситуации на основе того, как они понимают глубинные механизмы изменений.

КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Разработка концепции или модели изменений  помогает нам организовать наше мышление и ориентировать разработку программы на ожидаемые результаты, а не на [часто ограниченные] ресурсы. Этот процесс направлен на разработку визуального представления или дорожной карты (т. е. теории проблемы, теории действия, логической модели или структуры). Участники отправляются в путь «возвращения назад» от намеченных результатов, чтобы выяснить, что должно быть сделано для их достижения. Разработка концепции или модели изменений  помогает инициативе определить предлагаемые механизмы вмешательства для достижения изменений и помогает сформулировать, где и как должны произойти изменения, чтобы произошли улучшения в более отдаленных результатах.Это также может быть полезно для обозначения индикаторов успеха — ответов на вопрос «Как мы узнаем об этом, когда увидим это?» — это может быть полезно для документирования прогресса и использования обратной связи.

Хотя точные механизмы неясны, участие в  Разработка концепции или модели изменений может помочь группе:

  • Соберите вместе разных людей и агентства, чтобы систематизированно обобщить их мысли о том, что необходимо для изменения ситуации (Kirby, 2002).Таким образом, этот процесс может также привести к общему пониманию и принятию подхода инициативы к изменениям и повысить уровень приверженности оценке и использованию результатов.
  • Подготовка к стратегическим действиям (Merzel & D’Affliti, 2003). Подходы к вмешательству, разработанные в ходе этого процесса, с большей вероятностью будут: (а) всеобъемлющими, поскольку они определяют поведение и связанные с ним детерминанты, (б) стратегическими, поскольку они связаны с исследованиями и опытом, и (в) осуществимыми, поскольку они разработаны с использованием доступных ресурсов и необходимо иметь в виду (Кирби, 2002).Модели социальных изменений часто фокусируются на нескольких уровнях (например, личном, организационном, общественном, политическом). В сильных проектах такие схемы изменений часто используются для руководства этапами планирования, действий и оценки работы (Ploeg et al., 1996).
  • Дать четкое обоснование программной деятельности, обоснование, которое может облегчить финансирование определенных компонентов программы, обеспечить руководство для технической помощи и вспомогательного персонала, а также определить индикаторы и мероприятия по оценке, основанные на систематической теории изменения ситуации (Кирби , 2002).Когда сложные данные применяются в унифицирующей структуре, данные становятся более понятными и полезными. Когда данные связаны с конкретными показателями как частью согласованных результатов, они позволяют нам отслеживать прогресс в достижении значимых целей (Hogan & Murphey, 2002). См. разделы «Документирование прогресса» и «Использование отзывов и придание значения результатам».
  • Определите лучшее соответствие среди «лучших практик» (или проверенных программ), важные модели поведения, которые необходимо изменить, и сложный набор детерминант, влияющих на них (Kirby, 2002).Этот процесс увеличивает шансы на то, что компоненты вмешательства окажут желаемое влияние на цели в области здравоохранения (Green & Kreuter, 1999).

ЭМПИРИЧЕСКИЕ И ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫЕ ДАННЫЕ

Когда логические модели распознают и четко связывают то, что необходимо изменить, со стратегиями вмешательства, которые могут это сделать, они повышают шансы вмешательства на успех. Например, мероприятия по предотвращению подростковой беременности в настоящее время больше направлены на факторы, способствующие возникновению проблемы. В 1980-е годы многие школы внедрили программы полового воспитания, чтобы расширить знания о сексуальности и контрацепции; тем не менее, оценка этих программ, основанных на знаниях, показала, что они расширяли знания, но не меняли поведение.Вмешательства были сосредоточены на личных факторах, таких как знание того, что они могут измениться, но не были явно связаны с сексуальным поведением подростков и использованием противозачаточных средств (Kirby, 2001). Напротив, программы последнего поколения более четко фокусируются на конкретном поведении, а также на исследованиях и теориях, которые определяют факторы окружающей среды, которые необходимо изменить. Например, изменение политики клиники, предусматривающее выделение большего количества времени пациентам-подросткам, может позволить персоналу выделять и уделять достаточно времени клиентам-подросткам, тем самым увеличивая использование противозачаточных средств молодежью (Kirby, 2002).Когда стратегии вмешательства основаны на четкой логической модели изменений (например, изменение поведения в результате воздействия на окружающую среду), они с большей вероятностью фактически изменят поведение, что необходимо для улучшения результатов на уровне населения.

Точно так же логические модели могут быть мощными инструментами для информирования об обоснованных и комплексных программных стратегиях — для целей финансирования и оценки. Например, в условиях ограниченного времени и отсутствия возможности для официальной презентации сотрудники проекта WISEUP (вмешательство в ювенальную юстицию) успешно использовали свою логическую модель, чтобы сформулировать свои идеи, чтобы государственные чиновники поняли и увидели ее ценность в качестве превентивного вмешательства.Они использовали визуальное представление, чтобы наметить пошаговый план ожиданий, стратегий действий и показателей результатов. Их теория действий заключалась в том, что ювенальная юстиция требовала экологической модели, в которой участвовали бы родители, братья и сестры, консультанты, учителя, полиция и общественные организации; набор программ для развития хороших учебных навыков (измеряемых средними баллами), самодисциплины (уменьшение отстранений) и регулярного посещения школы может улучшить результаты арестов и сократить количество заключенных. Следовательно, они предоставили логичный и здравый аргумент, который был встречен с любопытством, поддержкой и последующим финансированием (Cato, Chen, & Corbett-Perez, 1998).

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И ПРАКТИК

В настоящее время большая часть информации, доступной по Разработка основы или модели изменений , явно не манипулирует и не тестирует этот процесс и его влияние на изменения и улучшения сообщества. Хотя этот процесс был определен в эмпирических и экспериментальных обзорах как ключевой компонент продвижения изменений, существует потребность в более систематических оценках его эффектов. Такое исследование позволит лучше понять факторы, которые позволяют сообществам объединяться и решать общие проблемы и цели.

Некоторые ключевые исследовательские вопросы, которые следует рассмотреть, включают: (a) Как мы можем лучше интегрировать знания из различных дисциплин (например, общественной психологии, общественного здравоохранения, социальной работы, урбанистики) для разработки многоуровневых программных теорий и моделей для руководства этой работой изменения и улучшения сообщества? (б) Как мы можем использовать логические модели, чтобы помочь нам лучше оценить, как программные результаты достигаются в результате комплексных мероприятий? и (c) Какие гипотезы для будущих исследований мы можем сделать из возможных путей, изложенных в логической модели всеобъемлющих усилий по изменению сообщества?

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ

Основываясь на исследованиях и опыте, мы рекомендуем (с оговорками) Разработка концепции или модели изменений в качестве ключевого процесса для продвижения изменений и улучшений в сообществе.Этот процесс предлагается многими исследователями и практиками как важный инструмент для разработки, укрепления и оценки мероприятий по изменению и улучшению сообщества. Тем не менее, преобладание эмпирических и экспериментальных доказательств его эффективности находится на ранней стадии по сравнению с тем, что известно о других процессах наилучших изменений.

Глава 1. Наша модель изменения и улучшения сообщества | Раздел 3. Наша модель практики: наращивание потенциала для изменения сообщества и системы | Основной раздел

Узнайте, как наращивать потенциал и внедрять системные изменения, привлекая для внесения улучшений разнообразную группу заинтересованных сторон.

 

 

Большинство из нас хотят того же от наших сообществ. Мы хотим, чтобы они были в безопасности от насилия и болезней; мы хотим, чтобы районы были живыми и хорошо функционирующими. И мы все хотели бы иметь людей, которые заботятся о нас и которым мы доверяем.

Но как создать такое сообщество? Мы верим, что сообщества строятся, когда люди работают вместе над важными для них вещами. В этом разделе мы поговорим о том, что мы подразумеваем под этим, и исследуем наше представление о том, как мы можем достичь этого отсюда — то, что можно назвать нашей «моделью изменений» или «теорией практики».»

Мы начнем этот раздел с некоторых определений, которые помогут обосновать идеи, которые мы пытаемся донести. Затем мы рассмотрим преимущества совместных усилий: почему мы считаем, что людям имеет смысл работать вместе для решения общих проблем.

Далее мы рассмотрим ключевых партнеров в усилиях сообщества, а затем опишем модель изменений, которая находится в центре внимания этого раздела. Мы дополним эту модель принципами и ценностями, которые, по нашему мнению, должны влиять на то, как разворачиваются усилия сообщества.Наконец, мы закончим некоторыми общими рекомендациями для совместной работы, чтобы помочь построить более здоровые сообщества.

Определения: Сообщество, здоровье, партнерство, потенциал

Под сообществом мы подразумеваем группу людей, которых объединяет общее место, опыт или интересы. Мы часто используем этот термин для обозначения людей, которые живут в одном и том же районе: в одном районе, в одном и том же городе и даже в одном штате или стране.

Люди могут также считать себя частью сообщества с другими, у которых был подобный опыт.Например, люди могут видеть себя частью:

  • Расовое или этническое сообщество (например, афроамериканское сообщество, испаноязычное сообщество)
  • Религиозная община (например, католическая, индуистская или мусульманская)
  • Сообщество людей с ограниченными возможностями (людей с нарушениями зрения, нарушениями развития или психическими заболеваниями)

Наконец, сообщество может быть сформировано из людей, заинтересованных в одних и тех же вещах.Например, мы можем говорить о бизнес-сообществе, рабочем сообществе или сообществе защиты детей.

Здоровье сообщества относится к благополучию всех членов сообщества. Он задает вопрос: «Насколько здоровы все члены нашего сообщества? Наши дети и подростки? Пожилые люди? Бедные?»

Совместные партнерства — это союзы, направленные на улучшение здоровья общества. Они призывают людей собираться вместе и что-то менять.Например, в усилиях по улучшению образования могут участвовать школьные чиновники, молодежь, родители, учителя, деловые люди, сотрудники некоммерческих организаций и волонтеры. Поскольку эти партнерства объединяют людей из всех частей сообщества, их усилия с большей вероятностью будут успешными.

Потенциал сообщества относится к способности членов сообщества изменить ситуацию с течением времени и по различным вопросам. Емкость не одноразовая вещь; как обучение езде на велосипеде, это не то, что исчезает после того, как вы испытали это.И, как и при езде на велосипеде, мы становимся лучше, чем больше тренируемся.

Например, если сообщество, которое развивает успешное сотрудничество по борьбе со злоупотреблением психоактивными веществами, позже решит, что показатели иммунизации детей в их сообществе недостаточно высоки, они также могут эффективно работать над улучшением этих показателей. Переводя то, что они узнали при создании коалиции по борьбе с наркоманией (например, способы набора членов или работы со средствами массовой информации), они должны быть в состоянии хорошо выполнять свою работу и эффективно повышать уровень иммунизации.Сообщество продемонстрировало сильный потенциал сообщества, когда оно может вызвать изменения в сообществе с течением времени и с учетом проблем.

Сила партнерских отношений

Совместное партнерство — это мощный способ улучшить наши сообщества. Чтобы улучшить наши сообщества, мы все должны работать вместе над решением проблем.

Одной из причин этого является то, что вопросы, которые важны для местных жителей, такие как здоровье детей, успехи в учебе или злоупотребление психоактивными веществами, не вписываются в четкие категории.Вещи, которые делают одну проблему, которая может стать проблемой, обычно влияют и на другие вещи. Определение наших проблем как связанных с другими проблемами (и людьми) помогает нам увидеть множество способов, которыми мы связаны друг с другом.

Например, возьмем мать и отца, которые оба занимают несколько низкооплачиваемых работ. У них не так много времени для своих детей, и они могут курить сигареты, чтобы справиться со всем своим стрессом. Их дети подвергаются пассивному курению и другим опасностям для здоровья, таким как тараканы и свинцовая краска в их плохих жилищах.

Каковы результаты? Для детей, проводящих меньше времени с родителями, это может повредить их раннему развитию. Воздействие опасностей увеличивает риск хронических заболеваний, таких как астма. В целом ситуация затрудняет успеваемость детей в школе. Наконец, резко снижается вероятность хорошей работы для родителей, их детей и детей их детей.

Кто должен быть вовлечен?

Важно, чтобы сотрудничество было максимально инклюзивным.Это означает людей из разных частей сообщества, например, представителей школ, бизнеса и правительства. Это также означает представителей разных уровней, например, представителей района, округа, штата или провинции и даже более широкого региона или страны.

Ключевые партнеры в широком сотрудничестве должны включать:

  • Затронутые проблемой
  • Местные члены существующих общественных объединений
  • Организации поддержки/те, кто тесно сотрудничает с теми, кого затронула проблема
  • Местные политики
  • Грантмейкеры
  • Государственные учреждения

Давайте рассмотрим каждого из этих партнеров поближе.

Государственные и общественные партнерства

Наиболее очевидным участником совместных усилий будет само сообщество или государственное партнерство — группы людей, которые работают непосредственно над изменением своих сообществ. Эти группы, которые часто являются некоммерческими организациями, можно найти практически в любом сообществе. Примеры включают:

  • Партнерство детей Канзас-Сити
  • Коалиция по борьбе со злоупотреблением психоактивными веществами Пискатауэя
  • Даремский проект по предотвращению подростковой беременности
  • Инициатива сообщества Бронзевилля

Важно понимать, что, хотя эти организации будут частью более широкого сотрудничества со спонсорами и организациями поддержки, они также сами по себе являются механизмами сотрудничества.Это потому, что совместные партнерства связывают организации, привлеченные из разных частей сообщества. Например, общественное партнерство по укреплению здоровья детей может включать представителей:

  • СМИ
  • Деловое сообщество
  • Районные школы
  • Гражданские и общественные организации
  • Молодежные организации
  • Местное самоуправление
  • Организации здравоохранения
  • Община веры
  • Финансовые учреждения

Люди из каждой из этих областей смогут укреплять здоровье детей важными, уникальными способами.Работая вместе, в сообществе будет существовать прочное партнерство.

Вспомогательные и посреднические организации

Вторым партнером в широком партнерстве сотрудничества являются организации поддержки и посредничества. Некоторые местные, региональные и общегосударственные организации могут предоставлять техническую помощь для общественных партнерств. Эти посреднические организации могут помочь партнерствам сообществ развивать «основные компетенции», необходимые для работы над проблемами сообщества. Например, университетский исследовательский центр может давать советы по таким темам, как оценка сообщества, стратегическое планирование, защита интересов, развитие лидерских качеств и оценка.

Посреднические организации также могут помочь оценить потребности партнерства и предоставить им эту поддержку. Например, департаменты здравоохранения штатов и округов могут помогать общественным группам путем разработки систем медицинских данных, которые предоставляют данные на уровне округов (например, процент детей, не прошедших надлежащую иммунизацию). Они и другие соответствующие организации поддержки также могут предоставить другую информацию, полезную для принятия решений.

Грантотворцы и государственные учреждения

Наконец, грантодатели и правительственные учреждения также являются важными участниками этих широких партнерских отношений.Это потому, что фонды и правительственные учреждения могут помочь создать условия для успешного партнерства с местными сообществами. Как они это делают? Конечно, путем предоставления финансовых ресурсов, необходимых партнерствам и посредническим организациям. Это наиболее очевидный способ вклада спонсоров. Многие группы сильно (если не полностью) полагаются на финансирование от грантодателей или правительства, чтобы выжить.

Однако этот важный вклад является лишь одним из способов, с помощью которого грантодатели и государственные учреждения могут внести свой вклад в совместное партнерство.Они также могут способствовать общественной работе следующими способами:

  • Предоставляя группе некоторое финансирование, спонсоры фактически делают дополнительное финансирование более вероятным, повышая доверие к группе.
  • Грантополучатели могут использовать запросы предложений (RFP) как способ объединить группы вокруг общей цели. И при этом они могут наладить связи между разными людьми, работающими в одном сообществе.
  • Наконец, грантодатели и правительственные учреждения также могут помочь сделать результаты значимыми, предоставляя дополнительное финансирование, если группы достигают своих целей.

Поняв все эти аспекты, давайте посмотрим, как эти партнеры могут работать вместе, чтобы улучшить свои сообщества.

Как создать более здоровые сообщества: модель изменения сообщества

Эта модель состоит из пяти основных частей:

1) Контекст и планирование сообщества
2) Действия и вмешательство сообщества
3) Изменение сообщества и системы
4) Факторы риска и защиты и широкомасштабное изменение поведения
5) Улучшение более отдаленных результатов (долгосрочные цели)

Вот несколько общих идей, которые следует иметь в виду при рассмотрении этой модели:

  • Эта модель должна быть гибкой и интерактивной.Например, понимание контекста сообщества и планирование должны направлять действия сообщества, которые должны влиять на изменение сообщества и системы и так далее.
  • Эта модель предназначена для непрерывного цикла. Например, улучшение более отдаленных результатов, таких как снижение уровня насилия, должно привести к возобновлению цикла планирования и действий по этим или другим вопросам, важным для членов сообщества.

Суть? Не бывает дня, когда общественная работа заканчивается.В здоровом сообществе совместная работа на благо сообщества является постоянной частью жизни каждого.

Имея в виду эти идеи, давайте рассмотрим отдельные части этой логической модели или теории действия.

Будущее общественного здравоохранения в 21 веке. Комитет Института медицины (США) по обеспечению здоровья населения в 21 веке. Вашингтон (округ Колумбия): National Academy Press (США); 2002.

 

1.Оценка, расстановка приоритетов и планирование 90 047

Первым шагом является понимание контекста или условий сообщества, в которых действуют люди. На контекст влияют многие вещи, такие как:

  • Надежды и ожидания людей — например, вера в то, что все может измениться
  • Проблемы, особенно бедность
  • Сильное и глубокое лидерство: разнообразная команда с видением, компетентностью и настойчивостью
  • Адекватные финансовые ресурсы
  • Одобрение (или сопротивление) со стороны сообщества (или со стороны властей), когда люди пытаются что-то изменить
  • Более широкий политический и социальный контекст

В этом контексте люди могут собраться вместе, чтобы определить важные для них вопросы, такие как транспорт, возможности трудоустройства, доступное жилье или профилактика злоупотребления психоактивными веществами, и это лишь несколько примеров.Они могут собирать и анализировать индикаторы на уровне сообщества, чтобы помочь понять маркеры важных показателей в сообществе. Например, записи о нападениях в школе являются одним из индикаторов насилия в сообществе на уровне сообщества; автомобильные аварии с участием одного автомобиля в ночное время можно использовать в качестве индикатора злоупотребления психоактивными веществами в сообществе.

Позже в жизни группы сообщества они могут служить ориентирами для определения того, добиваются ли они прогресса в достижении своих целей. Например, они могут посмотреть на уровень насилия и увидеть, снизился ли он после внедрения стратегий предотвращения.

Понимая контекст, группа может продвигаться вперед в планировании. Совместное планирование — это важная и постоянная задача, которая объединяет людей и организации с разным опытом и ресурсами. Вместе они проясняют или разрабатывают видение, миссию, цели, стратегии и действия для внесения изменений в сообщество.

2. Осуществление целевого действия

Процесс планирования должен сопровождаться действиями по реализации плана.

Как общественная организация может преодолеть любую потенциальную оппозицию? Просмотрите это руководство по устранению неполадок, чтобы узнать, какие ответы может дать группа в зависимости от ее конкретной ситуации.

3. Изменение условий и систем сообщества

Целью плана действий является изменение сообщества и системы.

Под изменением сообщества мы подразумеваем разработку новой программы (или модификацию существующей), внесение изменений в политику или корректировку практики , связанную с миссией группы.

Давайте рассмотрим следующие примеры:

  • Программа «Безопасная поездка», предоставляющая бесплатные поездки, чтобы людям не приходилось ездить в одиночку в небезопасные районы после наступления темноты (новая программа)
  • Изменения политики, такие как ужесточение наказаний для лиц, совершающих преступления с применением оружия (изменение политики)
  • Новые методы найма, которые позволяют работникам проводить свободное время с детьми после школы (изменение в практике)

Системные изменения аналогичны изменениям сообщества, но происходят на более широком уровне.Предприятие может внедрять свои методы, ориентированные на детей, во всей своей деятельности на национальном уровне. Другим примером является изменение политики предоставления грантов, предусматривающее денежное поощрение грантополучателей, достигших своих целей.

4. Достижение широкомасштабных изменений в поведении и факторах риска

Когда происходят эти общественные и системные изменения, они вместе взятые должны изменить среду, в которой ведет себя человек. Это иногда называют увеличением защитных факторов и/или снижением факторов риска членов сообщества.

Что такое факторы риска и защиты? Это аспекты окружения человека или личностные особенности, которые делают более вероятным (факторы риска) или менее вероятным (защитные факторы) возникновение у него данной проблемы. Часто факторы риска и защиты можно рассматривать как оборотные стороны одной медали. Например, если наркотики легко доступны в вашем сообществе, то легкодоступность является фактором риска. Если их очень трудно найти, то отсутствие лекарств является защитным фактором.Предполагаемым эффектом изменения окружающей среды является повсеместное изменение поведения большого числа людей в сообществе.

5. Оздоровление населения

Улучшение более отдаленных результатов, таких как снижение уровня насилия или повышение уровня занятости и доходов семьи, является конечной целью совместных партнерств.

Как мы обсуждали ранее в этом разделе, данные об индикаторах на уровне сообщества могут помочь вам определить, насколько вы продвинулись к своим целям.Информация о том, работают ли усилия в различных областях, может быть объединена в ежегодную «табель успеваемости» сообщества. Это может позволить людям во всем сообществе узнать, как идут дела, включая информацию об индикаторах на уровне сообщества, важных изменениях в сообществе и историях успеха.

Прежде чем мы продолжим, полезно еще раз взглянуть на этот процесс в целом. Помните, что этот процесс представляет собой интерактивный и непрерывный цикл.

  • Контекст сообщества влияет на планирование организации
  • Руководствуясь текущим планированием, группа инициирует общественные действия и осуществляет мероприятия
  • Действия сообщества приводят к изменениям в сообществе и системе
  • Эти общественные и системные изменения, взятые вместе, снижают факторы риска (и усиливают защитные факторы)
  • Это изменение окружающей среды должно положительно повлиять на поведение большого числа людей
  • Это повсеместное изменение поведения должно повлиять на индикаторы улучшения на уровне сообщества

Факторы, влияющие на работу общественных партнерств

Во всех сферах нашей жизни одни вещи работают, а другие нет.Почему это? Задумайтесь на мгновение о школе. Учащиеся имеют одинаковую основу для работы в каждом классе, например, имеют одинаковые цели обучения. Тем не менее, некоторые студенты (и школы) преуспевают, а другие терпят неудачу. Что вызывает эту разницу?

Вероятно, это сочетание нескольких вещей: поддержка дома, хороший учитель и хорошие (или не очень) материалы для использования. Проще говоря, в рамках, которые есть почти у всех студентов, разные события часто означают разницу между успехом и неудачей.

В последних нескольких абзацах вы увидели то, что мы считаем работающей моделью для построения более здоровых сообществ. Но, как и в той школе, то, что вы читали, — это всего лишь основа. И различные события, происходящие в рамках этой структуры, делают более или менее вероятным успех группы сообщества.

Для улучшения здоровья и развития сообщества мы обнаружили семь характеристик, которые, по-видимому, очень важны для определения того, будут ли усилия сообщества неудачными или успешными.В нашем исследовании каждый из следующих «факторов» был связан со скоростью изменения сообщества. Мы рассмотрим их один за другим.

Целевая миссия

Наличие целевой миссии является одним из наиболее важных факторов, определяющих эффективность общественной группы.

Заявление о миссии — это заявление о целях вашей организации; в нем рассказывается, что организация собирается делать и почему.

Например, миссия организации может быть следующей: «Наша миссия — снизить подростковую беременность и заболевания, передающиеся половым путем, в округе Дейд с помощью усилий всего сообщества, которые обеспечат обучение и поддержку молодых людей и их семей.»

Планирование действий

Планирование действий означает определение конкретных изменений в сообществе или более широкой системе, а также действий по их реализации. Во время планирования действий общественные партнерства определяют:

  • Сообщество или системные изменения (новые или измененные программы, политики и практики), которые следует запрашивать
  • Действия, которые приведут к желаемым изменениям сообщества или системы
  • Кто будет предпринимать эти действия
  • Когда они будут готовы
  • Какие ресурсы необходимы для выполнения работы

Когда партнерства разрабатывают план действий, они более успешны в изменении и улучшении общества.

Изменения в руководстве

Привлечение компетентных лидеров с четким видением помогает изменениям происходить быстрее. Такие лидеры рассматривают партнерские отношения с сообществами как способ мобилизовать сообщество, выявить сильные стороны людей и отметить достижения участников. Эти лидеры, вероятно, возглавят эффективные партнерские отношения.

Обратной стороной этого, конечно, является то, что, когда такие лидеры покидают организацию, часто страдают групповые достижения. Поиск способа облегчить переход и развить лидерство в группе — это важный фактор в создании групп, которые проживут долгую и успешную жизнь.

Ресурсы для мобилизаторов сообщества

Ясно одно: нужны люди, которые действуют как катализаторы — мобилизаторы сообщества, которые действительно заставят его двигаться вперед. Именно они запустят ход действий, которые группа решит предпринять. Нанимая или привлекая мобилизаторов сообщества, группы постоянно добиваются большего количества изменений.

Документация и отзывы

Чтобы узнать, приносят ли усилия группы сообщества изменения, важно, чтобы группа документировала усилия и результаты.Такая информация о достижениях группы должна использоваться для улучшения текущих усилий группы.

Документация должна производиться для промежуточных результатов, таких как изменения сообщества и системы. Отслеживание этих изменений, а также долгосрочных целей групп может помочь совместным партнерствам понять, отметить и улучшить свои общие усилия.

Техническая помощь

Хорошие лидеры работают над привлечением компетентных людей с навыками, которые дополняют навыки других людей в организации.Благодаря этому члены команды растут и становятся сильнее в своей работе.

Внешняя помощь, которая может принимать форму технической помощи, может стать глотком свежего воздуха для вашей организации. Это связано с тем, что основные компетенции, необходимые для общественных организаций, часто выходят за рамки множества целевых миссий и специальностей, в которых работают люди. Например, планирование действий будет важно для общественной работы по защите окружающей среды, жестокому обращению с детьми, психическому здоровью или почти любой другой общественной проблеме.

Цель технической помощи всегда должна быть одной и той же: повысить способность сообщества заботиться о том, что важно для его членов. Этот сайт является примером такой помощи. Набор инструментов сообщества содержит более 100 разделов, которые могут помочь в оказании технической помощи.

Как сделать результаты важными

Наконец, грантодатели и правительственные учреждения могут помочь тем, кого они поддерживают, четко заявив о желаемых результатах и ​​вознаградив их. Например, фонд в Канзасе (U.S.A.) объявил, что дальнейшее финансирование будет основываться на доказательствах прогресса. В результате количество изменений в сообществе резко возросло. Тот же грантодатель теперь использует бонусные гранты для поощрения прогресса.

Возможности поощрения результатов включают:

  • Предоставление бонусных грантов группам, выполняющим важные задачи
  • Выплата дивидендов за результат, то есть предоставление сообществам средств для повторного инвестирования, которые они эффективно сэкономили за счет профилактических мер

Десять рекомендаций по укреплению здоровья и развитию общества

В этом разделе мы говорили о трех группах, которые являются важными участниками совместных партнерств: местные члены государственных и общественных партнерств, организации поддержки, а также грантодатели и правительственные учреждения.

Большая часть принятия решений и работы должна происходить внутри самих сообществ. Однако все эти группы могут работать вместе и помогать создавать условия, при которых более вероятно, что усилия сообщества будут успешными. Основываясь на модели, которую мы обсуждали выше, мы предлагаем десять конкретных рекомендаций, чтобы помочь людям, которые пытаются изменить свои сообщества к лучшему.

1. Работая с общественными партнерствами, грантополучатели и государственные учреждения должны разработать план социального маркетинга для поощрения участия в общественной работе.

  • Маркетинговый план должен помочь убедить членов сообщества в том, что совместная работа над решением общественных проблем должна стать важной частью их повседневной жизни.
  • Сообщения должны противоречить идее о том, что сообщество не может решить свои проблемы.
  • План должен быть направлен на поощрение участия сообщества.
  • Сообщения для разных членов сообщества должны доставляться по-разному. Например, сообщения подросткам следует доставлять иначе, чем сообщения пожилым людям.
  • План должен включать способ сообщить о том, что происходит хорошо. Сообществу следует поделиться историями успеха и профилями людей, проделавших фантастическую работу.
  • Кампания социального маркетинга должна использовать различные методы коммуникации, чтобы охватить как можно большее количество людей. Например, это могут быть плакаты, заметки в Интернете и редакционные статьи в местной газете, и это лишь несколько примеров.

2. Развивайте партнерские отношения, где люди могут работать вместе, чтобы улучшить свое сообщество.

  • Грантовые средства должны быть направлены на широкое общественное партнерство. Имея широкое партнерство, сообщество будет иметь структуру, достаточно сильную, чтобы оказывать реальное влияние на различные проблемы сообщества.
  • Партнерство должно включать как людей, обладающих властью, так и тех, кого проблема больше всего затрагивает.
  • Необходимо предусмотреть множество различных способов участия людей в партнерстве.
  • Грантополучатели должны стараться инвестировать в одно и то же место и разрешать работу за пределами обычных границ.Например, часто бывает так, что одна группа в сообществе получает грант на профилактику злоупотребления психоактивными веществами, другая — на улучшение образования и так далее. Мы предлагаем грантодателям работать вместе, чтобы предлагать более крупные гранты общественным партнерствам, которые могут работать над несколькими из этих взаимосвязанных вопросов одновременно.

3. Предоставляйте информацию, которая поможет сосредоточить усилия на вопросах, имеющих наибольшее влияние на здоровье и развитие сообщества.

  • Совместные партнерства должны разрабатывать цели, основанные на двух вещах: уровне проблем сообщества (т.е., статистика) и что члены сообщества считают важным.
  • Организации поддержки должны разработать модель изменений (такую, как описана в этом разделе), чтобы помочь направить работу сообщества.

4. Поддержка планирования действий по улучшению жизни общества.

  • Планирование должно начинаться заранее и никогда не останавливаться. Ежегодные ретриты по планированию действий могут возобновить усилия группы и дополняться регулярными корректировками.
  • Когда что-то работает, его использование следует широко продвигать.Например, программа «упакуйте это», которая позволяет молодым людям делать заказы на противозачаточные средства и аккуратно упаковывать их в бумажный пакет, может резко увеличить использование противозачаточных средств среди молодежи из групп риска в небольшом сообществе. Если это окажется так, эту программу следует продвигать в информационных бюллетенях и из уст в уста, чтобы аналогичные организации могли делать то же самое. Однако важно помнить, что программы часто необходимо адаптировать к местным условиям.
  • В центре внимания планирования действий должно быть преобразование окружающей среды, чтобы сделать поведение более вероятным, чем способствовать здоровью и развитию.
  • Собирая соответствующую информацию о факторах риска и защиты, партнеры по совместным усилиям могут лучше сосредоточить свои усилия на новых программах, политиках или методах, которые вызовут положительные изменения в окружающей среде.
  • Некоторые изменения сообщества должны попытаться охватить все сообщество; другие должны быть нацелены на людей, которые подвергаются более высокому риску.

5. Инвестиции в партнерские отношения должны быть достаточно крупными и длиться достаточно долго, чтобы изменить ситуацию.

  • Финансируйте общественные партнерства достаточно долго, чтобы изменить ситуацию (например, от 5 до 10 лет).
  • Предоставьте ресурсы для найма общественных мобилизаторов, которые будут действовать как катализаторы в сообществе.
  • Многие крупные системные изменения, над которыми будет работать ваша организация, могут занять много времени. Обязательно разработайте и отметьте вехи «маленьких побед», которые будут регулярно вознаграждать усилия каждого. Это поможет сохранить бодрость духа, пока вы работаете над достижением своих целей.
  • Способствовать устойчивости успешных партнерских отношений с сообществами.Группы, доказавшие свою ценность, должны быть вознаграждены постоянными усилиями партнеров по финансированию.

6. Используйте различные методы для наращивания потенциала для общественной работы.

  • Предложите людям, участвующим в общественной работе, множество возможностей встретиться и поучиться друг у друга.
  • Используйте дистанционное обучение, чтобы дать людям возможность учиться вместе с другими людьми, выполняющими аналогичную работу в разных местах.
  • Используйте Интернет для распространения информации с практическими рекомендациями для развития основных компетенций общественной работы.
  • Свяжите новые партнерства сообщества с более опытными и соедините признанных лидеров с лидерами нового поколения.

7. Документируйте процесс изменения сообщества и системы для улучшения работы сообщества.

  • Лидеры инициатив должны работать с представителями организаций поддержки, чтобы разработать эффективные способы представления и использования данных об изменениях в сообществе и системе.
  • Поощряйте организации и отдельных лиц, которые вносят существенные изменения в свои сообщества.
  • Используйте данные об изменении сообщества и системы, чтобы внести коррективы в план действий группы.
  • Исследователи должны изучить тенденции изменений в сообществе и системе, чтобы определить факторы, которые могут повлиять на изменения в сообществе.
  • Используйте ежегодный отчет о состоянии партнерства, чтобы поощрять подотчетность членов общественных партнерств.

8. Сделайте результаты важными.

  • Установите и сообщите о промежуточных и более отдаленных результатах, таких как высокие показатели важных изменений сообщества и системы для целей, определенных сообществом.
  • Обусловить возобновление инвестиций в сообщества (например, продление гранта) доказательствами прогресса группы.
  • Наградные бонусы для поощрения прогресса и выдающихся достижений.
  • Присуждайте дивиденды за результаты, чтобы вознаграждать улучшение итоговой прибыли. Например, если в сообществе меньше подростковых беременностей благодаря усилиям местной коалиции, отдайте коалиции часть денег, сэкономленных государством за счет того, что не нужно оплачивать расходы подростков.Например, деньги были сэкономлены на больничных счетах, которые государство должно было бы оплатить для незастрахованных родителей, а также на расходах на социальное обеспечение родителей-подростков и их детей и так далее.

9. Развивайте партнерские отношения для увеличения поддержки людей, работающих над улучшением своих сообществ.

  • Развитие широких партнерских отношений между различными организациями, которые действительно представляют все сообщество. Члены партнерства должны разделить риски, ресурсы и ответственность за улучшение сообщества.
  • Работодатели должны изменить свои структуры, чтобы поддерживать участие в решении общественных проблем. Например, у корпораций может быть политика гибкого графика, которая позволяет сотрудникам добровольно работать в своем сообществе.
  • Общественные партнерства, посреднические и вспомогательные организации, а также грантодатели и правительственные учреждения должны действовать как катализаторы изменений. Они могут сделать это:
    • Объединение людей по вопросам здоровья и развития;
    • Установление отношений между людьми, которые могут помочь в решении проблем сообщества; и
    • Помощь в получении ресурсов, к которым сами по себе могли получить доступ немногие сообщества.

10. Будущие исследования должны помочь понять и улучшить факторы, влияющие на здоровье и развитие сообщества.

  • Изучите, влияют ли сокращение бедности и повышение уровня образования на показатели здоровья и развития на уровне сообщества, и если да, то каким образом.
  • Изучите условия, при которых изменения сообщества и системы связаны с улучшением долгосрочных целей.
  • Сообщите людям, что работает, какие есть многообещающие методы для создания более здоровых сообществ.Это можно сделать с помощью различных средств массовой информации (таких как печатные и вещательные СМИ, профессиональные ассоциации и Интернет).

Вкратце

Здоровое сообщество — это форма живой демократии: люди работают вместе, чтобы решить то, что для них важно. Как граждане, мы обязаны формировать основные условия, которые влияют на нашу жизнь вместе с другими в трансформирующихся сообществах, мы руководствуемся общими ценностями и принципами, которые связывают нас в общей цели.

Создание более здоровых сообществ сочетает в себе местное и универсальное, частный и более широкий контексты.Такие усилия основываются на местном уровне: семье, районе и других знакомых сообществах. Однако, чтобы быть эффективными, мы также должны объединить различные группы людей и организации, чтобы изменить более широкие условия, влияющие на местную работу. Это требует мужества, сомнений и веры: мужества, чтобы доверять тем, кто находится за пределами нашего непосредственного опыта, сомнения, чтобы подвергать сомнению то, что есть, и веры, чтобы верить, что вместе мы изменим ситуацию.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.