Лучшим — готовая бизнес-модель. Нижегородцев научат зарабатывать на франшизах. Нижний Новгород
«Региональный минпром проведет маркетинговые исследования в нескольких районах области: выявим свободные инвестиционные ниши. Под эти ниши подберем готовые франшизы».
Нижегородским предпринимателям бесплатно помогут разработать франшизы и заработать на продаже своей бизнес-модели в рамках образовательного проекта «Фабрика готового бизнеса». Об этом сообщил первый заместитель губернатора Нижегородской области Евгений Люлин.
По словам Евгения Люлина, «Фабрика готового бизнеса» в этом году станет одним из антикризисных инструментов поддержки нижегородского предпринимательства. Идея реализуется в рамках нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы».
«В этом году будет два направления образовательной программы «Фабрика готового бизнеса, — отметил Евгений Люлин. — Первый курс рассчитан на тех, кто только планирует открыть свое дело. Он поможет получить знания по разработке бизнес-модели и выводу стартапа на стадию окупаемости. Второй курс создан для уже действующих предпринимателей, которые хотят расширить производство, отточить управленческие навыки, узнать кейсы о развитии, продвижении и масштабировании бизнеса. По итогам обучения 10 лучших участников курса получат сертификаты на услугу по упаковке готовой бизнес-модели во франшизу».
Ссылка на курсы будущих франчайзеров (владельцев готового бизнеса, желающих масштабировать его и упаковать в готовую франшизу).
Ссылка на курсы будущих франчайзи (предприниматели, которые хотят открыть бизнес по существующей франшизе).
Также зарегистрироваться на оба курса можно на сайте «Мой бизнес».
Проект реализует министерство промышленности, торговли и предпринимательства Нижегородской области совместно с Агентством по развитию кластерной политики и предпринимательства Нижегородской области.
Большая проблема стартапов — выживаемость в первый год. Региональный минпром проведет маркетинговые исследования в нескольких районах области: выявим свободные инвестиционные ниши. Под эти ниши подберем готовые франшизы. Для приобретения франшиз можно будет воспользоваться мерами государственной поддержки. Экономическая востребованность и проработанная бизнес-модель позволят максимально снизить риски вхождения в бизнес лучшим выпускникам проекта, — добавил Евгений Люлин.
В прошлом году 10 участников проекта «Фабрика готового бизнеса» получили паушальные взносы на франшизы. Среди них — индивидуальный предприниматель Елена Ворошилова.
«Я получила франшизу Всероссийской сети школ подготовки к ЕГЭ и ОГЭ. Поскольку я давно мечтала об этом проекте и даже собирала деньги, получилось сэкономить и вложить средства в ремонт помещения. Стартовали мы очень удачно, набрали пробную группу, получили хорошие отзывы. Сейчас готовимся к новому учебному году», — рассказала Елена Ворошилова.
Как отметил министр промышлености, торговли и предпринимательства Нижегородской области Максим Черкасов, программы обучения «Фабрики готового бизнеса» смоделированы на основе авторского курса нижегородского технопарка «Анкудиновка» «Управление startup-проектами», включенного Министерством экономического развития РФ в перечень рекомендованных к реализации в рамках нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы». Преподавателями курса являются представители управляющей компании технопарка «Анкудиновка», опытные специалисты и тренеры в сфере маркетинга инноваций, бизнес-менеджмента, финансов и инвестиций, франчайзинга и PR.
В программе каждого курса 5 образовательных модулей, разделенных на лекционную и практическую части (всего 72 академических часа). В рамках обучения слушатели курса по открытию собственного дела получат опыт работы с реальными франшизами, а также льготные условия при обращении за различными мерами поддержки малого предпринимательства. Все слушатели по окончании курса пройдут обязательное двухчасовое тестирование, по итогам которого получат дипломы о повышении квалификации.
Ранее сообщалось, что на базе центра «Мой бизнес», отрытого в рамках нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы», организован call-центр «Мой бизнес», в котором можно получить подробные консультации по всем мерам поддержки предпринимателей в период угрозы распространения COVID-19. Телефон: 8−800−301−29−94 (ежедневно с 9.00 до 18.00, звонок бесплатный).
Примеры бизнес-процессов в организации
На данной странице представленны готовые примеры бизнес-процессов.
Моделирование данных примеров бизнес-процессов производилось в Дизайнере BPM-системы ELMA
Работа службы поддержки
В модели бизнес-процесса «Служба поддержки» запрос регистрируется из различных источников. С целью рационального использования рабочего времени сотрудников запросы типизируются. К примеру, в IT-компании адресатом может выступить как тестировщик, так и разработчик. Пример моделирования бизнес-процесса работы службы поддержки в системе ELMA BPM:
Работа службы поддержкиПопробуйте моделировать бизнес-процессы в Low‑code
BPM-системе ELMA365
Согласование бюджета
Скачайте полную классификацию бизнес-процессов коммерческих компаний. Это межотраслевая модель. Она разработана Американским центром производительности и качества APQC. И переведена на русский язык компанией ELMA.
Пример описания бизнес-процесса «Согласование бюджета», подразумевает реализацию параллельных шлюзов, между различными департаментами и бухгалтерией/отделом планирования. Локальные подразделения в контексте должны независимо друг от друга огласить свои потребности на ближайший год (квартал).
Согласование бюджетаПоиск нового сотрудника отделом кадров
Пример описания бизнес-процесса «Поиск нового сотрудника отделом кадров» есть в каждом предприятии. Модель описывает полную последовательность шагов по работе со входящим резюме, учитывая действия соискателя с помощью событий ожидания сообщения. На каждом этапе рассмотрения резюме процесс может быть завершён по решению об отказе.
Попробуйте моделировать бизнес-процессы в Low‑code
BPM-системе ELMA365
Заказ билетов через туроператора
Модель «Заказ билетов через туроператора» демонстрирует сервис для путешественника, который предоставляет туроператор и сервис для туроператора, предоставляемый авиакомпанией. Путешественнику достаточно инициировать процесс и сформировать заказ, а затем оплатить его. Остальные действия будут совершены по стандартному сценарию туроператором и авиакомпанией.
Заказ билетов через тур оператораПроверка работы оборудования
Процесс «Проверка работы оборудования» начинается в зоне ответственности Продавца, который вносит заявку на проверку, а далее, после проверки Инспектором и Начальником ТО, заявка отправляется как задача на ремонт. Продавец оповещается о результатах проверки и ремонта.
Больше примеров описания бизнес-процессов компаний можно найти и скачать бесплатно в магазине готовых решений ELMA Store
Попробуйте моделировать бизнес-процессы в Low‑code
BPM-системе ELMA365
Модель бизнеса стартапа инновационного продукта Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
УДК 33S.l JEL M3l
DOI10.26425/1816-4277-2018-9-55-58
Токарев Борис Евгеньевич
д-р экон. наук, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москвы e-mail: [email protected]
Tokarev Boris
Candidate of Economic Sciences, State University of Management, Moscow
e-mail: [email protected] com
МОДЕЛЬ БИЗНЕСА СТАРТАПА ИННОВАЦИОННОГО ПРОДУКТА
Аннотация. Проанализированы современные концепции бизнес-моделей. Проведено сравнительное исследование моделей бизнеса стартапов. Проведен анализ нескольких вариантов бизнес-моделей. Изучены особенности их применения, а также сильные стороны и недостатки. Показаны варианты реализации моделей бизнеса для нового продукта и для инновационного. Определены особенности моделей в применении к стартапам инновационных продуктов. Выявлены специфические свойства стартапа инноваций, требующих многократной доработки продукта и поиска стратегии его развития. Предложена авторская модель стартапа инновационных продуктов, содержащая петлю обратной связи. Ключевые слова: инновационный продукт, маркетинг инноваций, бизнес-модель, стартап, торговля.
INNOVATIVE PRODUCT STARTUP BUSINESS MODEL
Abstract. The business models modern concepts have been analyzed. The comparative study of startups business models conduct. The analysis of business models study for several options. Features of their application are studied, as well as their strengths and weaknesses. It is shown variants of business models realization for a new product and for innovative. The features in application to startups of innovative products models are defined. The specific properties of startup innovations that require multiple product redevelopment and search for strategy progress are revealed. The author’s model of innovative products startup containing a feedback loop is offered.
Keywords: innovative product, marketing of innovation, business model, startup, trading.
В ранее опубликованных материалах проанализирована работа на «посевной» стадии подготовки стартапа инновационного продукта [7; 8]. Кроме маркетинга, компания вынуждена осуществлять в этот период времени мероприятия по поиску финансирования, выбор потенциальных партнеров, подготовку производственной площадки, подбор персонала, каналов продаж и другие. Такие действия принято формализовывать в виде модели бизнеса, соответствующей возможностям компании и реалиям рынка.
Бизнес-модель стартапа представляет способ реализации стратегии формирования потребительской ценности, а также способ извлечения доходов от продаж. В случае инновационной компании, готовящей стартап продаж, для нее бизнес-моделью будет то, как сможет реализоваться стратегия коммерциализации инновационного продукта. На стадии первых продаж продукт еще «сырой», в виде MVP (от англ. minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт), но он по ходу приобретения практического опыта компанией улучшается, устраняются «детские болячки», продукт наполняется необходимым функционалом, избавляясь от невостребованных потребителями свойств [1].
Одна из наиболее понятных по применению бизнес-моделей описана в работе А. Остервальдера и И. Пи-нье, вид которой приведен на рис. 1.
Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Ценностные предложения Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты
Ключевые ресурсы Каналы сбыта
Структура издержек Потоки поступления доходов
Источник: [4]
Рис. 1. Бизнес-модель по А. Остервальдеру и И. Пинье
Модель представляет собой совмещение структуры затрат на создание продукта (левая половина рис. 1) и источники поступления доходов (правая, см. рис.1). В центре рис. 1 расположена потребительская ценность, определяющая, что и кому будет предлагаться. В правой части модели находятся маркетинговые
© Токарев Б.Е., 2018 1в—Ё—
инструменты реализации продаж, а в левой — комплекс умений и возможностей, необходимых для реализации задуманного. Это понятная и прозрачная модель. Однако по какой-то причине в ней отсутствует важный элемент комплекса маркетинга — цена продукта.
Э. Маурья внес некоторые вполне обоснованные изменения в эту бизнес-модель. Он предложил решение под названием «рациональный шаблон», lean canvas (рис. 2) [12].
Проблема Решение Уникальное предложение Скрытое пр еимущество Сегменты покупателей
Метрики Каналы
Расходы Доходы
Источник: [12]
Рис. 2. Бизнес-модель (Lean Canvas) Эша Mаурья
В правой части модели Маурья заменил раздел «коммуникации» на «скрытое преимущество», обозначающее свойства продукта, которые затруднительно скопировать конкурентами. В левой же автор ввел в рассмотрение факторы: определение проблемы потребителя и способ решения проблем в предлагаемом продукте, сопровождаемые метриками для измерения оценки степени решения продуктом проблем потребителя. Метрики являются инструментом измерения процессов, а также используются для распознавания значимых моментов в жизненном цикле потребителя [11].
Таким образом, вся модель структурно разделена на две части: левая — продукт, а правая — рынок. Маурья использует для анализа три типа рисков: продуктовые, рыночные и клиентские. Имея схожую с предложенной моделью Остервальдера структуру, Маурья изменил левую часть, полностью отдав ее разработке «правильного» продукта.
Развитие бизнес-модели для инноваций реализовано в работе Н. Ферра и Дж. Даера [9]. Структурно она мало чем отличается от модели Остервальдера. Но отметим очень важный момент, появившийся в ней — ценообразование, которое располагается в центре модели непосредственно рядом с ценностным предложением. Крайне важный фактор цены играет огромную роль в провале или успехе стартапа инноваций. Наибольшие проблемы ценообразования имеются на этапе стартапа, поскольку происходит внутренняя борьба двух противоположных тенденций. С одной стороны, стремление предпринимателя совместно с инвесторами побыстрее вернуть вложенные финансы, а с другой — наличие объективных законов эластичности спроса: выше цена — меньше продаж.
Оригинальный подход ценообразования на инновацию предложили М. Рамануджам и Г. Таке, сотрудники консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy and Marketing Consultants [5]. Их рекомендация носит отчасти провокационный характер, но имеющий основания по принципу финансового приоритета западного бизнеса. Авторы, ссылаясь на многочисленные проведенные ими работы, утверждают, что процесс коммерциализации инноваций можно начинать задолго до начала продаж, для чего рекомендуют инновато-рам до начала процесса разработки определиться с ценой будущего продукта. По их мнению, это позволит просчитать многие необходимые для проекта финансовые показатели.
С. Бланк и Б. Дорф, оттолкнувшись от модели Остервальдера, применяют свою модель, работоспособность которой ярко продемонстрировали на примере кейса информационно-технического (далее — ИТ-) продукта [1, с. 512-521]. Авторы показали в динамике, как содержание модели бизнеса изменялось по мере развития компании и понимания потребителя продукта. Они показали путь преобразования назначения продукта от домашних пользователей до системных администраторов и в результате остановились на руководителях ИТ-отдела. При этом ценности потребителей изменялись синхронно от потребностей проверки степени защищенности компьютеров от вирусов до управления корпоративными информационными системами. Бланк и Дорф приблизились ближе других авторов к предлагаемому решению бизнес-модели для инновационного стартапа. Они в левой части выделяют потребности, технологии и продукты, а в правой — источники клиентов, воронку продаж и сегменты потребителей.
Однако представленные выше бизнес-модели содержат противоречия для инновационного продукта, а это означает наличие неопределенности их применения в таком виде, следовательно требуется доработка модели.
Первыми потребителями инновационного продукта по Дж. Муру были инноваторы, «штучные экземпляры», которых не то что в сегмент невозможно объединить, а даже нельзя назвать нишевыми [3]. Это первое противоречие. Второе противоречие исходит из практики стартапов начала продаж инновационных продуктов, когда процесс точной подгонки продукта под требования потребителей носит циклический характер. Именно о том, что реализация идеи в продукте, наполнение его необходимым и достаточным набором потребительских свойств, сбор и анализ данных о покупателях и в результате самообучение стартаперов, влекущее изменения в продукте под реальные и актуальные запросы потребителей, пишет Э. Рис [6]. Процесс обучения может неоднократно повторяться до достижения консенсуса свойств продукта с требованиями покупателей.
Таким образом, цель начала процесса коммерциализации — адаптировать новые идеи в предлагаемом инновационном продукте, оценивать, а по мере возможностей — измерять реакцию потребителей, вносить изменения в потребительские свойства продукта и повторять цикл до тех пор, пока не достигнут предела свойства продукта, либо компания откажется от проекта.
По мере роста продаж бизнес-модель приходится изменять, в каких-то случаях адаптируя ее к другим рынкам и новым группам потребителей, а нередко полностью перестраивая по причинам несоответствия рыночным условиям. «Все правила, которые менеджеры по продажам изучили, работая с крупными компаниями, не применимы к стартапам. Они даже вредны для них», — пишет С. Бланк [2, с. 117].
С. Энтони с соавторами настаивают на необходимости очень гибко перенастраивать стратегию старта-па инноваций в начальный период продаж: «Благодаря так называемым «спонтанным» стратегиям компании могут повысить свои шансы на успех, систематически анализируя ключевые риски и неизвестные факторы, характерные для идей, обладающих высокой степенью неопределенности» [10, с. 216]. Отмечается крайне высокая степень рисков этого периода развития бизнеса. Снизить неопределенность, которая насчитывает до сотни показателей, по мнению авторов можно путем их ранжирования и классификации на особо значимые — высоко приоритетные, менее значимые и второстепенные. Такие неопределенности соответствуют рискам, которые авторы представили в виде матрицы [10].
Объединяя идеи структурного представления бизнес-модели стартапа, перечисленные выше, необходимость оперативно дорабатывать продукт от формата MVP до полноценного по Э. Рису после начала продаж и вынужденные решения по изменению стратегии по С. Энтони, предлагается бизнес-модель стартапа инновационного продукта с обратной связью в виде, показанном на рис. 3:
Определение Разработка и Маркетинговые Потребители-
ценности для тестирование решения: инноваторы
потребителя прототипов и Минимально — Цена
продукта работоспособный — Каналы продаж
продукт (MVP) — Продвижение
— Коммуникации
Инвестиции в разработку продукта Коммерциализация продукта
Составлено автором по результатам исследований
Рис. 3. Модель бизнеса стартапа инновационного продукта
Как и в моделях, описанных выше, предлагаемая состоит из левой, включающей инвестиционную фазу разработки и доведения продукта до МУР, и правой, определяющей по возможности возврат средств от первых продаж, частей. Петля обратной связи определяет необходимость по результатам начала продаж вносить изменения как в МУР, так и в модель бизнеса. Левая часть по содержанию имеет характер разработки технологии, дизайна и потребительских свойств продукта, а правая фактически содержит маркетинговые решения по определению цены продукта, средств его продвижения и каналов продаж первым покупателям-инноваторам.
Доработка продукта на начальном этапе продаж и поиск «своего» покупателя — процесс реальный практически для любой инновации.
Предприниматели должны быть готовыми при стартапе быстро перестраиваться и адаптироваться к потребителям. Тем более, что в случае успеха инновации со временем появятся новые, в полном смысле слова,
покупатели. Ценность нового продукта доносится до потребителей средствами маркетинга, который на этом
этапе является ключом коммерциализации инновационного продукта.
Библиографический список
1. Бланк, С. Стартап: настольная книга основателя / С. Бланк, Б. Дорф; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 616 с.
2. Бланк, С. Четыре шага к озарению: Стратегии создания успешных стартапов / С. Бланк; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 368 с.
3. Мур, Дж. Преодоление пропасти: маркетинг и продажа хайтек-продуктов массовому потребителю / Пер. с англ. — М.: Изд. Дом Вильямс, 2006. — 368 с.
4. Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и инноватора / А. Остервальдер, И. Пинье; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с.
5. Рамануджам, М. Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены. / М. Рамануджам, Г. Таке. — Пер. с англ. — М.: ООО Библос, 2017. — 346 с.
6. Рис, Э. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели / Эрик Рис; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 255 с.
7. Токарев, Б. Е. Маркетинг посевной стадии стартапа инновации // Вестник Университета. — 2018. — № 2. — С. 36-42.
8. Токарев, Б. Е. Маркетинг разработки инновационного продукта: поиск совершенства // Вестник Университета. — 2018. -№ 5. — С. 42-47.
9. Ферр, Н. Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google / Н. Ферр, Дж. Даер, К. М. Кристенсен: пер. с англ. — М.: Эксмо, 2017. — 304 с.
10. Энтони, С. Руководство инноватора: Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта / С. Энтони, М. Джонсон, Дж. Синфолд, Э. Олтман; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт, 2011. — 346 с.
11. Ash Maurya. Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup Growth / — Portfolio/Penguin, 2016. — 290 p.
12. Ash Maurya. Running Lean. Iterate from plan A to f Plan that works. — O’Reilly, 2012. — 240 p.
References
1. Blank S. Chetyre shaga k ozareniyu [Four steps to the Epiphany]. Al’pina Pablisher, 2014, p. 368.
2. Blank S., Dorf B. Startap: nastol’naya kniga osnovatelya [Startup: Handbook of founder]. Al’pina Publisher, 2013, p. 616.
3. Mur Dzh. Preodolenie propasti: marketing i prodazha hajtek-produktov massovomu potrebitelyu [Bridging the chasm: marketing and selling high-tech products to mass consumer]. Izd. Dom Vil’yams, 2006, p. 368.
4. Osterval’der A. Postroenie biznes-modelej: Nastol’naya kniga stratega i innovatora [Business models development: Handbook for strategist and innovator]. Al’pina Pablisher, 2012, p. 288.
5. Ramanudzham M., Take G. Monetizaciya innovacij. Kak uspeshnye kompanii sozdayut produkt vokrug ceny. [Monetization of innovations]. Biblos, 2017, p. 346.
6. Ris Eh. Biznes s nulya: Metod Lean Startup dlya bystrogo testirovaniya idej i vybora biznes-modeli [Business from scratch: the Lean Startup Method to quickly test ideas and business models]. Al’pina Pablisher, 2016, p. 255.
7. Tokarev B. E. Marketing posevnoj stadii startapa innovacii [Marketing of seed stage innovation startup]. Vestnik Universiteta, 2018, I. 2, pp. 36-42.
8. Tokarev B. E. Marketing razrabotki innovacionnogo produkta: poisk sovershenstva [Marketing of innovative product development: the perfection search] Vestnik Universiteta, 2018, I. 5, pp. 42-47.
9. Ferr N. Sozdavaya innovacii. Kreativnye metody ot Netflix, Amazon i Google [Creating innovations. Creative methods from Netflix, Amazon, and Google]. Eksmo, 2017, p. 304.
10. Entoni S. Rukovodstvo innovatora: Kak vyjti na novyh potrebitelej za schet uproshcheniya i udeshevleniya produkta [Innovator’s guide]. Al’pina Pablisherz: Izdatel’stvo Yurajt, 2011, p. 346.
11. Ash Maurya. Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup Growth/ — Portfolio/Penguin, 2016. 290 p.
12. Ash Maurya. Running Lean. Iterate from plan A to f Plan that works. O’Reilly, 2012. 240 p.
Объяснение бизнес-моделей — примеры и типы моделей
Бизнес-модель — это основа того, как компания будет создавать стоимость. В конечном счете, он сводит потенциал бизнеса к его сущности. Бизнес-модель отвечает на фундаментальные вопросы о проблеме, которую вы собираетесь решить, о том, как вы будете ее решать, и о возможностях роста на данном рынке.
Создание успешной бизнес-модели необходимо, независимо от того, начинаете ли вы новое предприятие, выходите на новый рынок или меняете свою стратегию выхода на рынок.Вы можете использовать бизнес-модель для сбора фундаментальных предположений и решений о возможностях в одном месте, определяя направление успеха.
Бизнес-модель и бизнес-план
Бизнес-модели и бизнес-планы являются важными инструментами, помогающими создавать и совершенствовать стратегию. Много раз вы будете использовать оба варианта при реализации новой бизнес-инициативы, но каждый из них служит разным целям.
Бизнес-модель — это основа вашей компании и продуктов.Он отражает основную идею о том, как ваш бизнес будет приносить доход. Бизнес-план более детализирован — это документ, объясняющий, как вы заставите бизнес-модель работать. Ваш бизнес-план, скорее всего, будет включать цели вашей компании, ресурсы и методы, которые вы будете использовать для достижения этих целей, и даже ожидаемые сроки и финансовые показатели. Вместе ваша бизнес-модель и бизнес-план описывают предполагаемую ценность вашего продукта и то, как вы планируете донести эту ценность до своих клиентов.
Какие есть примеры бизнес-моделей?
Существует много типов бизнес-моделей. Каждый из них значительно различается в зависимости от типа организации и предложения. Например, производственная компания будет иметь совсем другую модель, чем рекламное агентство. Даже в рамках одной отрасли бизнес-модели различаются.Вот некоторые распространенные типы бизнес-моделей, используемых технологическими компаниями:
-
Бизнес-модель Freemium: Базовый продукт предоставляется бесплатно, но за дополнительные услуги или функции взимается плата.
-
Бизнес-модель с бесплатной пробной версией: Клиенты могут пользоваться полной версией продукта бесплатно в течение ограниченного периода времени.
-
Лицензирование бизнес-модели: Технологии или инновации монетизируются путем лицензирования их для других компаний.
-
Бизнес-модель с открытым исходным кодом: Ваш продукт бесплатный, но вы получаете доход за счет других средств, таких как краудсорсинг.
-
Бизнес-модель подписки: Клиенты регулярно платят за доступ к вашему продукту или услуге.
Большинство компаний в конечном итоге используют комбинацию бизнес-моделей, чтобы привлечь своих клиентов и расти с течением времени.
Какова лучшая бизнес-модель?
Существует множество примеров бизнес-моделей на выбор, и оптимальная бизнес-модель будет разной для каждой компании — в зависимости от отрасли, в которой вы работаете, и проблемы, которую вы пытаетесь решить для своих клиентов.
Некоторые типы бизнес-моделей более популярны и лучше работают в одних отраслях, чем в других.Например, компании, предлагающие программное обеспечение как услугу (SaaS), часто используют бизнес-модели подписки и условно-бесплатной подписки. Это делает программное обеспечение более доступным для клиентов и обеспечивает ценный регулярный доход для бизнеса. С другой стороны, многие платформы социальных сетей используют бизнес-модели со скрытым доходом, чтобы зарабатывать деньги с помощью рекламы. Предоставляя полный доступ к платформе бесплатно, эти компании привлекают больше пользователей. В свою очередь, это создает более ценную аудиторию для рекламодателей.
Также стоит рассмотреть типы бизнес-моделей, которые используют ваши конкуренты.Скажем, ваш конкурент использует бизнес-модель подписки без бесплатных опций. Если вы предлагаете модель freemium, вы можете привлечь новых клиентов (в том числе некоторых клиентов вашего конкурента), которые предпочитают попробовать продукт бесплатно перед покупкой. В этом примере выбор бизнес-модели, отличной от конкурентов, может дать вашей компании преимущество.
В конечном счете, лучшая бизнес-модель для вашей компании зависит от того, что подходит для вашего продукта и ваших клиентов. Но независимо от того, используете ли вы шаблон примера бизнес-модели или изобретаете новый, построение бизнес-модели требует значительных исследований, планирования и анализа.
Как компании используют бизнес-модели?
Компании во всех отраслях и на всех стадиях зрелости используют бизнес-планы и модели. Некоторые полагаются на длительные процессы и строят сложные модели, в то время как другие быстро излагают основы. Наличие дисциплины для работы с этим инструментом планирования требует внутренней согласованности.
Для устоявшихся предприятий бизнес-модель часто представляет собой живую основу, которая ежегодно пересматривается и адаптируется с учетом изменений, происходящих с клиентами, сотрудниками и рынком.Для компаний, запускающих новые продукты и услуги или выходящих на новые рынки, бизнес-модель может помочь им правильно начать работу и гарантировать, что ранние решения о продукте и маркетинге будут привязаны к бизнес-стратегии.
Как создать новую бизнес-модель?
Бизнес-модель должна отвечать на важные вопросы о вашем бизнесе и излагать четкое видение бизнеса. Ключевые компоненты бизнес-модели должны включать отношение к вашим целевым клиентам, рынку, сильным сторонам и проблемам организации, основным элементам продукта и тому, как он будет продаваться.Создание этой основы направляет следующий инструмент планирования — дорожную карту вашего продукта.
Создание вашей бизнес-модели требует исследования и определения нескольких основных компонентов. Вот список предметов первой необходимости включать при создании бизнес-модель:
| Компонент | Определение обзорную | |||||||
| Зрение | высокого уровня основная суть вашей продуктовой стратегии, включая то, что создается и почему | |||||||
| Ключевые цели | Определение ваших целей верхнего уровня и способов их измерения. | |||||||
| Цели и задачи клиентов | Описание различных типов целевых клиентов и их болевых точек | |||||||
| Распозите | . | |||||||
| Значение | Ключевые характеристики, которые дифференцируют ваш продукт или услугу | |||||||
| ПРЕИМУЩИ Обмен сообщениями Внешнее объяснение вашего продукта, который сообщает о ключевых моментах для клиентов Go-To-Market Challs. , такие как социальные сети Требуемые инвестиции Стоимость, необходимые для того, чтобы сделать ваше решение успешным рост Идентифицированные способы | . Многие люди ассоциируют бизнес-модели с объемными документами, описывающими проблемы компании, возможности и решения в контексте прогноза затрат, роста и доходов на период от двух до пяти лет. Но бизнес-модели не обязательно должны быть длинными документами. Краткий визуальный документ — это эффективный способ выделить ключевые элементы вашей стратегии и убедиться, что все понимают общий подход. Ниже приведены два типа макетов примеров бизнес-моделей, которые вы можете использовать для краткой и объективной оценки того, что возможно и какие проблемы могут возникнуть для вашего бизнеса: Ага! бизнес-модель на холсте Сформулируйте основу вашего продукта или услуги в гибком формате в стиле холста с помощью Aha! холст бизнес-модели.Этот тип бизнес-модели, разработанный Aha! является наиболее полным доступным шаблоном. Он основан на Ага! команда имеет более чем 20-летний опыт создания прорывных продуктов и компаний-разработчиков программного обеспечения. Основное внимание уделяется учету ключевых элементов, таких как, почему решение стоит покупать (обмен сообщениями), болевые точки покупателей (проблемы клиентов) и способы развития бизнеса (возможности роста). Вы можете перетащить каждый компонент в пользовательский макет. Как стать бизнесом, готовым к будущему
Меняющиеся потребности потребителей в сочетании с меняющимися ожиданиями рабочей силы меняют конкурентную среду и диктуют необходимость трансформации существующих операционных моделей компаний для потребительских отраслей. Эти компании сталкиваются с глобальными изменениями — от определения того, как технология заново изобретает целые функции, до того, как организация управляет новыми моделями рабочей силы, и до того, как раскрыть ценность с помощью межотраслевых экосистем. Но не только гайки и болты компании нуждаются в изменении. Заинтересованные стороны требуют от топ-менеджеров нового уровня подотчетности и корпоративной ответственности. Для получения прибыли уже недостаточно. Результаты должны работать не только на благо самого бизнеса, но и на благо большей группы — потребителей, рабочей силы, акционеров, сообществ и окружающей среды. Проворные цифровые конкуренты демонстрируют рост, которого нет у крупнейших компаний по производству потребительских товаров и розничной торговли по нескольким причинам. В то время как прорывные технологии сводили на нет многие преимущества, которыми исторически обладали только крупные компании с масштабом, эти же технологии изменили способ создания потребительских товаров и компаний розничной торговли. Уполномоченный потребитель изменил игру роста. Сегодня цифровые конкуренты используют новые бизнес-модели, чтобы побеждать, привлекать и удерживать потребителей, переосмысливая продукты и услуги для удовлетворения меняющихся потребностей потребителей.Лидерство на рынке требует от компаний четкого понимания потребителей, которых они обслуживают, понимания, основанного на данных, которые могут предоставить только сами потребители. Подробнее читайте в Accenture Strategy: По мере того, как в течение следующих 10 лет потребительские ландшафты будут продолжать быстро меняться, у компаний, занимающихся потребительскими товарами и розничной торговлей, есть окно для трансформации, и при этом они должны адаптировать характеристики новаторов. Компания Accenture совместно со Всемирным экономическим форумом разработала видение операционной модели будущего для потребительских отраслей.Эти семь преобразующих характеристик необходимы в трех основных областях операционной модели. Мышление: Компании произведут глубокие изменения в культуре и методах работы. Мышление будущей компании будет:
Структура: Предприятия разрушат границы между собой и более широким рынком, став:
Экономическая жизнеспособность: Компании будут разрабатывать операционные модели, обеспечивающие долгосрочную производительность и устойчивое воздействие. Будущее наследие компании будет:
ИСТОЧНИК: исследование Accenture Strategy 2017 — «Технологические изменения в слияниях и поглощениях», опрос 1 100 руководителей высшего звена, представляющих 13 отраслей в семи странах. Accenture Strategy изучила стратегические области и возможности, в которых компании используют технологии для повышения ценности бизнеса. определяет цель и задачи компании, а бизнес-модели определяют, как компания получает ценность и выходит на рынок. Когда компании разрабатывают свою операционную модель, крайне важно использовать подход «с чистого листа», основанный на нулевом уровне. Они строят организацию для создания ценности и реализации стратегии; ядро должно быть сосредоточено на мышцах, необходимых для победы. Сегодня это означает сосредоточение внимания на предоставлении основных функций с эффективностью и совершенством процессов, а затем использование более широкого рынка и экосистемы для тех функций, которые не имеют решающего значения для победы. Имея сильное ядро, компании могут использовать эксперименты для проверки новых идей и способов работы. Использование данных для поиска возможностей, побуждение организации к постоянному совершенствованию и обмен результатами будут мотивировать изменения. При таком подходе операционная модель будет меняться со временем. Масштабные изменения на рынке требуют масштабных преобразований в компаниях, занимающихся производством товаров народного потребления и розничной торговлей. Изменение операционных моделей сейчас необходимо для того, чтобы претендовать на лидерство в эпоху цифровых технологий. Нельзя терять время. Нажмите здесь , чтобы узнать больше от Accenture Strategy. Проект, План действий, План капиталовложений Какова ЦЕЛЬ вашего плана? — Невада SBDCКарлос Мехиа Кастильо Возможно, сейчас, более чем когда-либо прежде, важность планирования в малом бизнесе находится на переднем крае факторов устойчивости.Сегодняшние успешные предприниматели проделали вчерашнюю тяжелую работу: поставили цели, разработали планы действий по их достижению и построили планы роста на основе измеримых показателей. У каждого владельца бизнеса разные цели и приоритеты, которые определяют цель их бизнес-плана. Давайте рассмотрим несколько наиболее распространенных запросов на планирование, которые я получаю от своих клиентов в Nevada SBDC, и некоторые важные факторы, которые следует учитывать. №1: Предприниматель, у которого есть идея заработать деньги, но он не знает, с чего начатьВ этом сценарии бизнес-план — это, по сути, дорожная карта, в которой указаны процессы, необходимые для создания вашего бизнеса, — определены действия, задачи и шаги, которые можно измерить для оценки прогресса и успеха.Я называю этот тип бизнес-плана «Чертеж». По определению, чертеж — это составление плана или модели. Перспектива плана позволяет вам увидеть все части, необходимые для сборки вашего бизнеса, прежде чем вы начнете. Один из самых сложных моментов в жизни предпринимателя — чувствовать уверенность в выборе стратегии и направления. Отделение эмоций от деловой чувствительности в виде измеримых планов помогает многим новым предпринимателям бороться со своими тревогами и оставаться сосредоточенными на своих целях.План дает реалистичные ожидания для нового владельца бизнеса в практической форме: начальные расходы, необходимые лицензии и разрешения, управление временем и прибыльность — все это измеряет ожидания продаж и успеха. № 2: Устоявшийся бизнес или проверенный план, готовый к запускуВ этом случае основное внимание уделяется не столько осуществимости бизнес-концепции, сколько шагам, которые необходимо предпринять, и показателям для измерения, которые гарантируют, что бизнес соответствует заранее установленным прогнозам и целям.Я называю этот тип бизнес-плана «Планом действий». По определению, план действий — это предлагаемая стратегия или шаги для достижения результата. Планы действий могут быть сосредоточены на любых целях, важных для бизнеса. Обычно они сосредоточены на увеличении продаж, выходе на новые рынки или определении целей приобретения, снижении стоимости проданных товаров, улучшении производственных процессов и повышении производительности труда сотрудников, среди прочего. Цели разбиты на части, которые должны быть достигнуты в течение определенных периодов, чтобы обеспечить подотчетность и убедиться, что план работает.Развивающиеся планы действий позволяют вносить изменения на основе результатов, измеренных в контрольные периоды; если ожидаемые результаты действия не достигаются, владелец может рассмотреть возможность корректировки плана. Система подотчетности связывает результаты с повседневными действиями, облегчая владельцу принятие разумных и оперативных решений о том, что лучше для бизнеса. Используйте «План действий», чтобы наметить свои цели и показатели, определить конкретные ежедневные/еженедельные действия и то, как они должны соответствовать целям и показателям, и, в конечном итоге, сравнить цели с фактической производительностью. № 3: Бизнес, который ищет капитал (деньги) для запуска или ростаКак вы уже догадались, я называю это «Капитальный план». На самом деле это комбинация планов «Чертеж» и «Действие». Подумайте об этом просто так: если ваш сосед попросил взаймы 200 долларов на покупку газонокосилки, чтобы помочь ему начать свой бизнес по благоустройству района, вам нужно знать, когда он вернет вам деньги и принесет ли его бизнес достаточно денег, чтобы вернуть вам в обещанное время.Для такого простого бизнеса математика довольно проста; по 10 долларов за ярд, он должен скосить двадцать ярдов, чтобы вернуть вам деньги, которые он должен. План действий почти так же прост; назначьте график времени для цели погашения, определите, сколько ярдов в неделю необходимо скосить, и точно, как бизнес будет продавать и подписывать необходимое количество клиентов для достижения бизнес-цели. Прогнозы эффективности важны независимо от того, какой бизнес вы планируете; от услуг по стрижке газонов до магазинов мороженого, предприятиям нужны цели и планы для их достижения, если они хотят добиться успеха.Возможно, самый утомительный раздел, финансовые прогнозы бизнес-плана, демонстрирует ожидаемый доход и производительность на основе плана действий. Основными финансовыми документами для существующего бизнеса являются отчет о прибылях и убытках (отчет о прибылях и убытках), баланс и отчет о движении денежных средств. Кредиторы и инвесторы вашего бизнеса будут ожидать, что эти финансовые показатели будут сопровождать любые запросы на финансирование. В случае стартапа или предприятия, предшествующего получению дохода, прошлые финансовые результаты не будут применяться, но ваши прогнозы должны соответствовать тому же стандартному формату финансовой отчетности.Убедитесь, что прогнозируемые цифры основаны на действиях, описанных в вашем бизнес-плане, чтобы сделать его понятным для любого читателя. Кроме того, не забудьте включить любые рыночные данные, которые вы используете в своих предположениях. В конечном счете, наиболее успешные предприятия будут создавать, выполнять и изменять несколько версий каждого из этих бизнес-планов по мере роста и развития своего бизнеса. В прошлом году многим успешным владельцам бизнеса, годами следовавшим одному и тому же плану, пришлось внезапно приспособиться; «поворот» — это фраза момента.Независимо от того, работаю ли я с новым предпринимателем или известной местной иконой, приспосабливающейся к шоку от COVID-19, я всегда подчеркиваю важность планирования успеха. Я хотел бы пригласить местных владельцев бизнеса обратиться к нашей команде в Nevada SBDC за руководством и советом о том, как планировать рост и другие цели. Наши услуги бесплатны, конфиденциальны и доступны для предприятий по всей Неваде.
Business Model Canvas Объяснение | Пошаговое руководство по шаблонамУ вас появилась новая бизнес-идея, но вы не знаете, как ее реализовать? Хотите улучшить существующую бизнес-модель? Перегружены написанием бизнес-плана? Существует одностраничный метод, который может предоставить вам решение, которое вы ищете, и это канва бизнес-модели. В этом руководстве вам будет объяснена канва бизнес-модели, а также шаги по ее созданию. Все примеры канвы бизнес-модели в посте можно редактировать онлайн. Что такое бизнес-модель CanvasБизнес-модель — это просто план, описывающий, как бизнес собирается зарабатывать деньги. В нем объясняется, кто является вашей клиентской базой и как вы приносите им пользу, а также связанные с этим детали финансирования. А канва бизнес-модели позволяет определить эти различные компоненты на одной странице. Холст бизнес-модели — это инструмент стратегического управления, который позволяет вам визуализировать и оценить вашу бизнес-идею или концепцию. Это одностраничный документ, содержащий девять блоков, представляющих различные фундаментальные элементы бизнеса. Шаблон бизнес-модели превосходит традиционный бизнес-план, занимающий несколько страниц, предлагая гораздо более простой способ понимания различных основных элементов бизнеса. Правая часть холста фокусируется на клиенте или рынке (внешние факторы, которые вы не контролируете), а левая сторона холста фокусируется на бизнесе (внутренние факторы, которые в основном находятся под вашим контролем).В середине вы получаете ценностные предложения, которые представляют собой обмен ценностями между вашим бизнесом и вашими клиентами. Холст бизнес-модели был первоначально разработан Алексом Остервальдером и Ивом Пинье и представлен в их книге «Создание бизнес-моделей» в качестве визуальной основы для планирования, разработки и тестирования бизнес-моделей организации. Шаблон бизнес-модели (нажмите на шаблон, чтобы отредактировать его онлайн)Зачем вам нужен шаблон бизнес-модели
Как сделать шаблон бизнес-моделиНа канве бизнес-модели есть девять строительных блоков, а именно ценностное предложение для клиентов, сегменты клиентов, каналы, отношения с клиентами, потоки доходов, ключевые ресурсы, ключевые партнеры, ключевые виды деятельности и структура затрат. Заполняя канву бизнес-модели, вы проведете мозговой штурм и проведете исследование каждого из этих элементов. Собранные данные можно разместить в каждом соответствующем разделе холста.Так что подготовьте канву бизнес-модели, когда приступите к упражнению. Шаблон шаблона бизнес-модели (Нажмите на шаблон, чтобы отредактировать его онлайн)Каковы 9 компонентов шаблона бизнес-модели?
Сегменты клиентовЭто группы людей или компаний, на которые вы пытаетесь ориентироваться и продавать свой продукт или услугу. Сегментирование ваших клиентов на основе сходств, таких как географическое положение, пол, возраст, поведение, интересы и т. д., дает вам возможность лучше удовлетворять их потребности, в частности, путем настройки решения, которое вы им предлагаете. После тщательного анализа сегментов ваших клиентов вы можете определить, кого следует обслуживать, а кого игнорировать.Затем создайте портреты клиентов для каждого из выбранных сегментов клиентов. Шаблон профиля клиента (Нажмите на шаблон, чтобы отредактировать его онлайн)Существуют различные сегменты клиентов, на которые может ориентироваться бизнес-модель, и они есть;
Используйте шаблоны моделей STP для сегментации рынка и разработки идеальных маркетинговых кампаний Визуализируйте, оцените и обновите свою бизнес-модель.Примите участие в мозговом штурме с вашей командой по поводу вашей следующей инновационной бизнес-модели. Отношения с клиентамиВ этом разделе вам необходимо определить тип отношений, которые у вас будут с каждым из ваших клиентских сегментов, или то, как вы будете взаимодействовать с ними на протяжении всего их пути в вашей компании. Существует несколько типов взаимоотношений с клиентами
Вы можете понять, какие отношения у вашего клиента с вашей компанией, с помощью карты пути клиента. Это поможет вам определить различные этапы, через которые проходят ваши клиенты при взаимодействии с вашей компанией. И это поможет вам понять, как привлекать, удерживать и развивать своих клиентов. Карта пути клиента (Нажмите на шаблон, чтобы изменить его онлайн)КаналыВ этом блоке описывается, как ваша компания будет общаться с клиентами. Каналы — это точки соприкосновения, которые позволяют вашим клиентам связываться с вашей компанией. Каналы играют важную роль в повышении осведомленности клиентов о вашем продукте или услуге и предоставлении им ваших ценных предложений. Каналы также можно использовать, чтобы предоставить клиентам возможность покупать продукты или услуги и предлагать поддержку после покупки. Существует два типа каналов
Потоки доходовПотоки доходов — это источники, из которых компания получает деньги, продавая свой продукт или услугу клиентам. И в этом блоке вы должны описать, как вы будете получать доход от своих ценностных предложений. Поток доходов может принадлежать к одной из следующих моделей доходов:
Существует несколько способов получения дохода от
Основные виды деятельностиКакие действия/задачи необходимо выполнить для достижения цели вашего бизнеса? В этом разделе вы должны перечислить все ключевые действия, которые необходимо выполнить, чтобы ваша бизнес-модель заработала. Эти ключевые действия должны быть сосредоточены на реализации его ценностного предложения, охвате клиентских сегментов и поддержании отношений с клиентами, а также получении дохода. Есть 3 категории ключевых действий;
Ключевые ресурсыЗдесь вы перечисляете, какие ключевые ресурсы или основные входные данные вам потребуются для выполнения вашей ключевой деятельности, чтобы создать ваше ценностное предложение. Существует несколько типов ключевых ресурсов, и они
Ключевые партнерыКлючевые партнеры — это внешние компании или поставщики, которые помогут вам в выполнении вашей основной деятельности. Эти партнерские отношения создаются для того, чтобы снизить риски и получить ресурсы. Типы товариществ
|