Содержание

Мотивация других людей

Придерживайтесь основных правил мотивирования сотрудников, изложенных в классической литературе на эту тему, например в книгах Роберта Болтона (Robert Bolton “Peolple Skills) и Тома Петерса (Tom Peters “Thriving on Chaos). Давайте людям понять, что они занимаются важным делом. Благодарите. Предлагайте свою помощь и просите их помощи. 

Давайте людям возможность решать самим, каким образом им выполнять порученную работу. Давайте разнообразные задания. «Удивляйте» своих сотрудников сложными заданиями, которые позволят им обогатить свой опыт. Проявляйте интерес к их карьерному росту. Выработайте в сотрудниках отношение к ошибкам как к возможностям извлечь уроки.


Отмечайте успехи, введите систему наглядного оценивания работы и так далее. Слишком часто бывает так, что люди все делают как нужно, однако это ни на чем не сказывается. И хотя очень легко уйти в работу настолько, что не останется времени на признания, отмечания и периодически — на критику, однако не забывайте время от времени расставлять акценты. Базовое правило: соотношение позитивного к негативному должно быть 4 к 1.

Найдите и используйте «нужные струнки». Согласно исследованиям, проведенным Рэвиком (Rewick) и Лоулером (Lawler), основными мотивирующими факторами на работе являются: (1) сложные и интересные рабочие задачи; (2) выполнение чего-то действительно нужного; (3) изучение нового; (4) самосовершенствование; (5) самостоятельность. Оплата (12) и дружелюбие (14), похвала (15) и возможность продвижения по службе достаточно важны, однако не столь существенны по сравнению с более сильными мотивирующими факторами.
Поручайте людям трудные, требующие большой отдачи задания, рисуйте четкие картины того, почему это нужно, формируйте единое мышление, давайте шансы учиться и расти; предоставляйте им свободу действий — тем самым вы затронете большинство человеческих струнок, на которых можно сыграть.


Для мотивирования людей – ставьте цели. Большинство людей можно стимулировать, поставив перед ними цель. Им нравится оценивать себя относительно имеющихся стандартов.Им нравится наблюдать, кто быстрее всех бегает, у кого самый высокий бал, кто выше прыгает, кто лучше работает. Цели им нравятся реальные, однако, требующие напряжения сил. Наибольшие старания люди прикладывают, когда их шансы успеха составляют от 1/2 до 2/3 и кто-то контролирует выполнение работы относительно поставленных целей. Еще

большей мотивации можно достичь, привлекая самих сотрудников к процессу формирования целей. Ставьте задачи повышенной сложности и давайте новые (для них) задания – первые переговоры, первая самостоятельно сделанная презентация и т.д. 


Чтобы лучше понять, что движет людьми, обратите внимание на то: Что они делают в первую очередь? На что они делают упор в своих разговорах? Какие эмоции чаще всего демонстрируют? Под влиянием каких ценностей находятся? Первоочередное. Обращается ли человек сразу за советом к другим, или же, напротив, уходит в себя и тщательно изучает вопрос, начинает жаловаться, обсуждает свои чувства или приступает к действию? Это основные ориентиры людей, выявляющие, что для них имеет первостепенную важность.

Учитывайте их при мотивировании. Направленность содержания речи. Люди в своей речи могут сосредотачиваться на деталях, концепциях, чувствах или других людях. Выявите эти моменты, и делайте на них акцент в собственной речи, когда будете общаться с этими людьми. И хотя большинство из нас подстраиваются автоматически (с людьми, интересующимися подробностями, мы ведем подробный разговор), достаточно велики шансы того, что в ситуации проблемных взаимоотношений вы не сможете найти точки соприкосновения. Например, вашу коллегу волнуют детали, а вы склонны говорить о людях.


Эмоции. Вам нужно знать, где находятся болевые точки людей, потому что даже одной ошибкой вы можете снискать в глазах некоторых людей репутацию бесчувственного, толстокожего человека. Единственное средство здесь – понять, что вызывает у них наиболее сильные эмоции.


Ценности. Та же логика применима и к ценностям других. О чем они говорят в своих повседневных разговорах: о деньгах, признании, честности, отдаче? Понимание того, что является для них движущей силой, раскрывает для вас еще один способ апеллировать к кому угодно. Как только вы получили базовое представление, вам нужно следовать основным правилам, изложенным в этом разделе.


Отключите свою программу осуждения. Чтобы достучаться до человека, нужно перестать осуждать его (или ее). Вам вовсе не нужно соглашаться, вам просто нужно понять для того, чтобы мотивировать. И то, что это не является мотивирующим фактором для вас, еще не значит, что другой человек тоже не будет мотивирован.
Общайтесь на их языке и на их уровне. Это демонстрирует уважение к их образу мышления. Общение на их языке облегчает разговор и дает вам информацию, которая позволит мотивировать.


Впустите его (или ее) в свой мир. Обозначьте категории, которыми вы мыслите. Чтобы иметь с вами дело, человеку нужно иметь представление о том, как вы мыслите и почему. Объясните ему (или ей) свое видение – какими вопросами вы задаетесь, какие факторы вас интересуют. Если вы не в состоянии донести свой образ мыслей, человеку будет сложно общаться с вами в правильном русле.


Мотивация – понятие индивидуальное. Узнайте о каждом из сотрудников по три вещи, не связанных с работой – об их интересах и хобби, об их детях, любом предмете, о чем вы сможете с ними разговориться. Жизнь – довольно маленький мирок. Задавая людям по несколько вопросов личного характера, вы, скорее всего, выясните, что общие интересы у вас имеются практически со всеми. Тот факт, что у вас имеется нечто общее, укрепит взаимоотношения и позволит подойти к мотивированию индивидуально.


Превратите негативные проявления в мотивирующий фактор. Если человек слишком чувствителен к отдельным проявлениям, он (или она) отреагируют на соответствующую помощь. Если реакция человека заключается в том, что он замыкается в себе, возможно, ей (или ему) требуется ваша поддержка при вхождении в коллектив. Если она (или он) демотивированы, старайтесь найти причины как рабочего, так и личного, характера.

Мотивационный механизм у этого человека может сработать, если дать ему сложное, интересное задание. Если человек слишком наивен, помогите ей (или ему) «открыть глаза» на то, как на самом деле обстоят дела.

Самый простой способ мотивирования – вовлечь как можно сильнее сотрудника в то, чем он занимается

. Делегируйте и наделяйте, насколько можно, своих сотрудников полномочиями. Привлеките ее (или его) к процессу формирования целей и составлению рабочего плана по их достижению. Спросите ее (или его) мнения о решениях, которые предстоит принять. Попросите ее (или его) помочь вам оценить работу подразделения.
Делитесь лаврами. Анализируйте промахи вместе. Старайтесь использовать все, на что она
(или он) способна.


Выясните, почему люди делают то, что они делают. Стремитесь понять «мотив действия, чего человек хочет добиться своим поведением. В одной из компаний годовой ущерб от краж, как собственности компании, так и сотрудников, составлял миллион долларов в год. Они пригласили известного психолога, Гари Латама (Gary Latham), который задал ряд вопросов,касающихся выгоды от честного поведения и от воровства. Высшее руководство, естественно, настаивало на том, чтобы установить скрытые камеры и нанять детективов. Ими была

отвергнута идея Латама о том, что именно такого шага и ожидают воры, так как собираются похитить камеры и тем самым посеять еще большую панику (они никогда не продавали и не использовали украденное). Кроме того, мало кто верил в то, что, даже если кого-то поймают, к нему будет применено серьезное наказание (защита профсоюза была слишком сильной). Это делалось, потому что была возможность это делать. Компания попросила людей делать то, что они делали, и нашла более удачный выход из положения. Они ввели библиотечную систему, и позволили сотрудникам взять во временное пользование то, что до этого было украдено. И во-вторых, был объявлен день амнистии, когда можно было возвратить украденные вещи. Чего им
удалось этим добиться? Почти все украденные вещи были возвращены, и количество краж за следующие три года свелось практически к нулю. Этот пример не имеет отношения к борьбе с кражами как таковыми. Учреждение подобных «библиотечных» правил во многих организациях могло бы обернуться катастрофой.

Однако он демонстрирует то, как можно разобраться, что является причиной того или иного поведения:

Абсолютная конфиденциальность, зачастую – привлечение для сбора информации людей со стороны.

Выяснить, каковы положительные и отрицательные последствия для данного человека. В нашем случае, каковы плюсы и минусы того, чтобы быть честным и чтобы быть нечестным.


Как только вы поймете последствия и выгоды, вы поймете мотивы поведения. Измените последствия, и вы измените поведение.

Эта же методика была использована для того, чтобы понять, почему клиенты выбирали конкурентов и как вернуть себе клиентов. Кроме того, она использовалась, чтобы преодолеть нежелание что-либо менять. Логика здесь та же. Каковы плюсы и минусы того, чтобы принять изменение и того, чтобы отвергнуть его? Каковы плюсы и минусы того, чтобы остаться с нами и того, чтобы уйти к конкуренту?


Мотивируя людей, мы должны обращаться как к их разуму, так и к сердцу. Мне, я так надеюсь, удается мотивировать людей, прежде всего собственным примером, энтузиазмом и своими продуктивными идеями.
– Руперт Мердох

Вернуться к описанию компетенции
 

Как мотивировать сотрудников: 5 простых выводов из исследования Гарварда

Рассказываем, чем мотивирование детей похоже на мотивирование сотрудников в компаниях и как с задачей справляются российские менеджеры.

Колумнист Inc. Питер Кохан изучил исследование Harvard Graduate School of Education о мотивировании детей и сделал неожиданные наблюдения в своей колонке. Кохан считает, что находки Гарварда можно применить для мотивирования сотрудников в бизнесе. Нетология выбрала ключевые идеи из колонки Питера, подготовила их адаптированный перевод и разузнала, как российские менеджеры мотивируют своих сотрудников и борются с профессиональным выгоранием.

По мнению Питера Кохана, сотрудники работают эффективно в тех компаниях, которые:

  • дают сотруднику понимание, в каком направлении движется компания;
  • нанимают людей, которые разделяют ценности компании.

А для поддержания высокого уровня мотивации, автор советует применять простые приемы из детской психологии. В конце концов, все мы были детьми.

Итак, в исследовании выделено два источника мотивации: поиск вознаграждения и избегание наказания. Оба источника в равной степени важны, поэтому ученые указывают на важность удержания баланса. А отсутствие баланса приводит к импульсивному поведению, тревожности и депрессии.

Питер Кохан выделил пять ключевых факторов мотивации сотрудников. Это очевидные советы, но многие руководители о них часто забывают.

Поддерживайте стремления людей: у детей это изучение нового, желание играть, оттачивание мастерства в любимом деле и стремление к успеху. Взрослых по-прежнему влекут подобные желания.

Благодаря поддержке стремлений вы выстроите доверительные отношения с сотрудниками. При этом определите и установите небольшое количество границ, за которые нельзя заступать. Это повысит мотивацию сотрудников.

Если сотрудника мотивируют только вознаграждения или наказания — это плохо. При этом внешняя мотивация, такая как позитивная обратная связь, может положительно сказываться на внутренней мотивации сотрудника.

Например, некоторые руководители компаний, у которых Питер Кохан брал интервью для Scaling Your Startup, регулярно проводят корпоративные встречи и отмечают на них заслуги сотрудников. Если человек приложил больше усилий, чтобы клиенты остались довольны, его ждут почести. Такое внешнее поощрение стимулирует внутреннюю мотивацию.

Вряд ли удастся мотивировать людей, которые не верят в реальность поставленной цели. Напоминайте об этом сотрудникам и приводите примеры достижения амбициозных целей.

При общении в организме высвобождаются допамин и серотонин, которые активизируют работу головного мозга. Исследователи из Гарварда заметили, что маленькие дети обучаются гораздо быстрее, когда взаимодействуют со взрослыми напрямую, чем во время просмотра обучающих видео.

Питер Кохан убедился в силе социального взаимодействия, работая со студентами и магистрами MBA.

«На занятиях я комбинирую обсуждения с командной работой. Так студенты проявляют больший интерес к материалу и лучше усваивают его», — Питер Кохан

Людьми движут разные интересы, сформированные на основе врожденных особенностей и жизненного опыта. В исследовании Гарварда пришли к выводу, что ребенок с внутренней мотивацией к занятиям спортом будет положительно реагировать на замечания тренера. В то же время другой ребенок может потерять уверенность в себе из-за критики и наставлений, — его лучше мотивировать похвалой.

Это относится и к сотрудникам вашей компании. Стоит узнать их лучше, чтобы найти подход к каждому. Хорошо, если ваши сотрудники в свою очередь займутся мотивацией своих подчиненных.

Не забывайте об этих простых приемах, адаптируйте их под конкретную рабочую ситуацию, и они помогут поддерживать мотивацию сотрудников.

Человек, который умел мотивировать людей и менять мир

8 ноября 2020 года исполняется 80 лет со дня рождения Ефима Яковлевича Когана.
Доктор физико-математических наук, профессор, член Нью-Йоркской академии наук, первый министр образования и науки Самарской области, Учитель, человек о котором, даже после ухода, ученики и последователи говорят не  в сослагательном наклонении, а в настоящем времени.  Все потому что смелые идеи по модернизации всех уровней образования, выдвинутые Ефимом Коганом,  доказывают свою эффективность и по сей день.
«Ефим Яковлевич первым обратил самое пристальное внимание на развитие сельских школ. Он сделал ставку на создание крупных образовательных центров в отдаленных от Самары районах. В регионе стали создаваться крупные школы с максимально возможным набором образовательных услуг (в том числе и в сфере дополнительного образования) с сетью филиалов, у которых был один руководитель, единая финансово-экономическая служба и методическое обеспечение. Это дало новые возможности для развития не только детей, но и педагогов, — подчеркивает министр образования и науки Самарской области Виктор Акопьян. – Сегодня мы модернизируем сельские школы, открываем в них «Точки роста», мини-технопарки, оснащаем их современным оборудованием. Нам, в какой-то степени, это делать проще, чем коллегам из других регионов, потому что у нас есть база, основа и фундамент, заложенный Ефимом Яковлевичем».
Ефим Яковлевич Коган в качестве российского и международного эксперта, оставил богатейшее наследство исследований и новшеств, которые легли в основу государственной политики в сфере образования России и ряда стран ближнего зарубежья.
В канун памятной даты друзья, коллеги и ученики Ефима Яковлевича создали интернет-мемориал, посвящённый жизни и достижениям своего учителя, друга и наставника http://efimkogan.ru/.
«Мы постарались собрать в одном месте научные статьи юбиляра, публикации в средствах массовой информации, его интервью в разные периоды работы, богатый фотоархив, — рассказывает директор Самарского филиала Российской Академии Народного хозяйства и государственной службы Виктория Прудникова,Так же на новом ресурсе расположены уникальные воспоминания людей, которые с ним работали. Мы искренне признательны всем, кто откликнулся на нашу просьбу».

Вот несколько выдержек:
Александр Григорьевич Асмолов, заведующий кафедрой психологии личности МГУ им. М.В.Ломоносова, Директор Школы антропологии будущего РАНХиГС, Академик РАО:
«Бор в свое время говорил: «Ваша идея недостаточно безумна, чтобы быть великой». У Ефима Когана в образовании было много таких «безумных» идей. Он был проектный управленец от Бога. Его, прежде всего, интересовало, как мир образования трансформируется от его решений и действий. Он никогда не был спринтером, он всегда был стайером, рассчитывал надолго и был невероятно, по-научному упрям в достижении своих целей».
Сэр Майкл Барбер (в настоящий момент занимает пост главного советника по вопросам образования в компании Pearson (Великобритания):
«Ефим Коган был одним из самых разумных и эффективных реформаторов образования, которых я когда-либо встречал. То, чего он добивался в Самарской области, часто в сложных обстоятельствах, было поистине исключительным.
Перестав быть чиновником, он нашел своим способностям много других мест приложения, с готовностью делился опытом, что оказывало значительное влияние на систему образования России».
Виктор Александрович Болотов (заслуженный профессор НИУ «Высшая школа экономики», академик Российской академии образования, член Общественного совета Министерства науки и высшего образования):
«Все, что он замыслил, он начал делать и никогда не оставлял своих задумок. Для российской системы образования тех лет что-то было в зоне ближайшего развития и достаточно быстро пошло в жизнь. Что-то было за пределами горизонта, и до внедрения его идей по всей стране прошло 5-10 лет.
Ефим обладал целеустремленностью и хорошо организованным мышлением, легко ломал стереотипы и строил принципиально новое. Он создал очень много прецедентов для российской системы образования. Можно перечислить много его достижений, но главное – он был ледоколом, который ломал лед. По «чистой воде» люди шли и воплощали созданные им модели управления.
Он этому учил и меня. С его помощью я несколько раз выходил из колеи обыденности и стереотипности, принимал новое, неожиданное. Бывало, что я ему говорил: «Это завиральная идея, можешь об нее голову сломать». Но через год-два приходилось признать, что он был прав.
А еще он был прекрасным человеком. У него было отличное чувство юмора, он очень хорошо выступал, а как он пел украинские песни!»

Как мотивировать людей?

«Как мотивировать моих людей?» – вопрос от лидеров / менеджеров среднего и высшего звена желающих помочь своим командам, повысить их мотивацию, который мы часто слышим на тренингах и консультациях. «Почему, когда мы нанимаем людей у них горят глаза, они готовы бежать, хотят делать…. А потом становятся безразличными, безинициативными, не хотят брать на себя ответственность ….» Знакомо?

Когда мы спрашиваем, что уже пытались сделать для поднятия мотивации, люди чаще всего выбирают следующие варианты:

· вводили KPI

· cистема бонусов

· «Кнут и пряник»

· И др

После чего, нам становится интересно «а что же мотивирует вас? (прим ред.: менеджеров) Как вы бы хотели, чтоб мотивировали вас?». И получаем самый ценный ответ: «Меня не надо мотивировать, у меня все нормально с мотивацией!» ИЛИ «меня можно просто не демотивировать и будет отлично». Конечно же, бывают те, кто рассказывают, как они хотели бы чтоб их мотивировали руководители, но это случается крайне редко, зависит от иерархии в компании и еще многих факторов.

Как вы уже догадались, мы рекомендуем подобным образом «мотивировать» своих коллег. Ведь если специалист, профессионал, которого вы нанимаете, получает достойную (рыночную) заработную плату и своевременный прозрачный фидбек, чаще всего, он не нуждается в дополнительной мотивации, то есть, является достаточно мотивированным и понимает для чего он трудится.

Всегда желая «причинить добро» стоит прийти к коллегам с разговором и задать вопрос «Друзья, я, как ваш тимлид/руководитель/менеджер, хотел бы вам помочь. ПОДСКАЖИТЕ, что я мог бы сделать, чтоб вы чувствовали себя комфортно, мотивированней и продуктивней/эффективней? Поделитесь со мной что вас демотививрует, возможно выступает блокером, а я постараюсь это исправить (если это мне по силам). Возможно есть то, чего вам не хватает (доступы/информация/ресурсы/ помощь/ другое) и я смогу вам это дать. Это поможет нам создать ту обстановку и атмосферу, которая будет нам помогать, а не мешать.»

Многих в таком подходе останавливают страхи. В моем видео можно послушать какие риски останавливают и демотивируют 🙂 лидеров / менеджеров пользоваться таким инструментом. https://www.youtube.com/watch?v=LwxRkcr8MAU

Но главное в этом всем, быть честным, «прозрачным» и сразу оговаривать что мы не всесильны и нельзя что-то изменить «мгновенно». Любое улучшение происходит постепенно и наблюдается в динамике, про это стоит помнить, напоминать себе и окружающим. Не нужно сравнивать себя и свою компанию с другими, сравнивайте все в динамике по отношению к себе/компании в прошлом! Если человек предрасположен к сотрудничеству, то такой подход позволяет выстраивать доверительные отношения и открытую культуру, взаимоотношения и коммуникации внутри компании.

Работу с таким лидером будут ценить и дорожить.

Ниже мы собрали список рекомендаций, которые помогут «мотивировать людей» и НЕТ, это не конкретные рекомендации «отправьте благодарственное письмо» или «вручение сувениров компании с публичной похвалой», а действия, которые стоит предпринять для создания мотивирующих условий:

1. Изучайте! Это важный этап, который начинается еще на момент собеседования. Собеседуя человека обращайте внимание на то, что мотивировало и демотивировало человека на прежних местах работы и фиксируйте это для построения дальнейшей стратегии работы с человеком. Позже, вы наблюдаете за людьми и также можете выявить их истинные триггеры и «мотивационные кнопки». Но если еще остались вопросы, всегда можно задать их на one-on-one встрече.

2. Не варанить

Когда кто-то стоит над душой, это не сильно мотивирует. Иногда, мы думаем, что проявляем заботу, но это выглядит как микроменеджмент. Не надо так J И в целом, ваше стремление знать о каждому шаге вашего сотрудника, может немного демотивировать, самую малость.

3. Осознанный выбор

Нанимая профессионалов, стоит помнить, что они умеют и хотят думать головой, а не быть чьими-то руками. Принимая решения и делая выбор, у человека появляется желание.

4. Мотивация индивидуальна

То, что мотивирует одного человека, может демотивировать другого. Об этом важно помнить и всегда выявлять, что ценно для конкретного человека.

5. Будьте честны и признавайте несовершенства

Мы не всесильны и рамки, обусловленные компанией, как бы мы не хотели, но все равно существуют. Важно честно говорить людям, что мы в силах исправить, а с чем необходимо учится жить и искать варианты сосуществования.

6. Менеджмент ожиданий

Проговаривать на берегу ваши ожидания от коллег и их ожидания от вас. Все люди в компании должны четко понимать и осознавать кто, что и зачем.

Как работает каждое из этих 6 условий, можно прочесть в книге Эдварда Деси «Почему мы делаем то, что делаем», а про одну из самых популярных моделей описывающих внутренние драйверы мотивации людей работающих «головой» в книге Д. Пинка «Драйв».

Девять лучших способов, как без денег мотивировать людей

Всем людям нужна мотивация. Чтобы поднять боевой дух команды, есть простые, действенные и почти бесплатные способы. Вот девять из них. Применяйте и смотрите, как меняется отношение людей к работе.

Всем людям нужна мотивация. Чтобы поднять боевой дух команды, есть простые, действенные и почти бесплатные способы. Вот девять из них. Применяйте и смотрите, как меняется отношение людей к работе.

Не показывайте людям деньги, даже если они у вас есть, пишет один из авторов Inc.com. Дело не в том, чтобы сэкономить копейку на мотивации. Просто боевой дух команды можно поднимать и другими способами. Вот девять примеров.

1. Будьте щедры на похвалу. Все хотят услышать доброе слово. Похвала от генерального директора дорого стоит. Хвалите людей за каждое достижение или просто хорошую работу. Начните с похвалы один на один, а потом старайтесь хвалить людей в присутствии других.

2. Избавьтесь от менеджеров. Работать без менеджеров? Это же глупость. А вы попробуйте. Не назначайте лидеров команды или руководителей. Вместо этого дайте людям простор для командной работы. Упадет моральный дух руководителя? Гораздо хуже, когда падает дух команды. Подумайте об этом. Позвольте людям работать в команде на равных правах. Люди будут приходить раньше, уходить позже и отдавать больше сил решению задач.

 

3. Сделайте свои идеи их идеями. Люди ненавидят, когда им указывают, что надо делать. Не заставляйте людей, а дайте им почувствовать, что ваша мысль ― их собственная. «А что, если мы будет делать это вот так [ваша мысль]. Как думаете, это будет лучше?».

4. Не критикуйте и не поправляйте. Никто (вообще никто) не хочет, чтобы его тыкали носом в ошибку. Если хотите демотивировать человека, критика ― лучший для этого способ. Не бейте в лоб, зайдите с фланга. Помогите человеку (в мягкой форме) стать лучше, помогите осознать ошибку и исправить ее. Спросите: «А лучший ли это был способ? А как можно сделать иначе?». Тогда это будет разговор, а не тыканье пальцем на промахи.

5. Сделайте лидером каждого. Укажите людям на их сильные стороны и дайте понять, что их совершенство служит примером для других. Установите высокую планку, и люди будут стремиться оправдать репутацию лидера.

6. Приглашайте людей пообщаться за обедом. Удивите сотрудников. Обойдитесь без официального запуска политики обедов с боссом. Просто подойдите к человеку и пригласите вместе перекусить. Это простой способ показать, что вы заметили и оценили работу человека.

7. Признавайте и вознаграждайте. Это можно делать в разных формах. Громогласно заявите на совещании об успехах одного из сотрудников. Запустите внутренний конкурс или игру, повесьте доску на видном месте и фиксируйте на ней ход соревнования. Небольшие подарки (которые не сильно бьют по бюджету) тоже работают: попробуйте обеды, трофеи, СПА-услуги, памятные тарелки или таблички.

8. Устраивайте вечеринки. Собирайтесь на пикники, празднуйте дни рождения, назначайте счастливые часы. Не ждите официальных праздников, устраивайте вечеринки круглый год, чтобы сотрудники ощущали сплоченность.

9. Разделяйте с людьми радость и боль. Если в компании все хорошо, празднуйте. Люди будут знать, что вы благодарны им за их нелегкий труд. Если дела у компании идут не лучшим образом, не отгораживайтесь от команды. Вы же рассчитываете на преданность людей. Не кажется ли вам, что люди вправе рассчитывать на правду о том, что происходит с компанией? Будьте честными и прозрачными в общении.

А как вы относитесь к «безденежной» мотивации?

Александр Шенаев, E-xecutive.ru

Как мотивировать разные типы сотрудников

Нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации – на этом постулате основана теория мотивации В.И. Герчикова. И большинство HR-специалистов единодушны с ним во мнении: индивидуальный подход гораздо эффективнее. И практика подтверждает это на 100%. Речь пойдет о пяти основных типах мотивации, которые могут быть скомбинированы в каждом человеке, но как правило, один из них доминирует. 

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ или КОММЕРЧЕСКИЙ тип мотивации персонала.

Основная ценность этого типа людей – размер заработка. Нематериальные ценности интересуют их очень мало. Они постоянно сравнивают свои доходы с аналогичными должностями и смежными профессиями. Они гораздо чаще остальных просят повышения заработной платы. 

Общеизвестно, что хорошего специалиста эффективнее переманить, чем вырастить. И многие этим пользуются. На практике 80% людей, которые увольнялись из-за денег – инструменталы . Поэтому необходимо учитывать эти риски и всегда быть готовым к возможным ультиматумам. Это высокооплачиваемые наемники, которые постоянно ищут более щедрого работодателя. 

На них легко воздействовать деньгами : очень эффективны разного рода премии и доплаты. Иногда действенны угрозы штрафа. Поскольку их базовая ценность – деньги (она прозрачна и измерима), с людьми этого типа всегда просто договориться. Они хорошо управляемы, берутся за любую работу. 

Такие люди тщательно мониторят свою рыночную стоимость. Они чувствуют сильный дискомфорт, если им кажется, что их заработок ниже среднего по рынку. Их деятельность направлена на максимизацию своих доходов, соответственно, нужно тщательно следить, чтобы это совпадало с целями организации. 

Профессиональный тип мотивации персонала.


К этому типу относятся люди, которые самоутверждаются за счет своей профессиональной деятельности. Им важно быть не столько высокооплачиваемым, сколько высокопрофессиональным. Как правило, они сравнивают себя с людьми аналогичных профессий. Они легко загораются профессиональной идеей: можно бросить вызов, и они его с удовольствием примут. Их отлично мотивирует возможность делать свою работу хорошо.

Обратная сторона профессиональной мотивации – разборчивость. Часть работы им нравится, а часть – нет. И если за ними не следить, профессионалы будут делать только то, что им интересно.

Профессионалы, как правило, состоят в общественных организациях по профилю и много общаются с себе подобными. Это позволяет им быть в курсе всех изменений в предметной области и обеспечивает рост квалификации. Они также очень подвержены влиянию своей профессиональной группы.

Они очень любят признание своих профессиональных достижений. Это сильно их мотивирует. Профессионалов достаточно почаще хвалить, учитывать их мнение по узким вопросам, платить в среднем по рынку и способствовать профессиональному развитию. И тогда они будут работать с максимальной отдачей.

 

Патриотический тип мотивации персонала.

Патриоты – это тусовщики, люди, для которых работа удовлетворяет потребности в социализации. Для них самое важное – это коллектив или организация. И ради этого они готовы на все. У патриотов слабая мотивация, потому что все их потребности удовлетворены. Им достаточно просто не «вылететь» с работы.

Сама работа интересует их очень слабо, гораздо меньше, чем возможность потусоваться с коллегами. Работники такого типа часто проводят очень много времени в комнате отдыха или в курилке. Патриоты эффективны в общественной работе, например, при организации корпоративных мероприятий.

Также патриоты могу выступать в качестве «корпоративной жилетки» — к ним можно подойти и пожаловаться на несправедливости жизни. Очевидно, что такие люди – душа коллектива, а иногда и теневые лидеры.

Патриота можно использовать в качестве неформального источника информации или проводника идей. Через него легче воздействовать на коллектив.

 

Хозяйский тип мотивации.  

 

Этот тип свойственен работникам, ориентированным не на процесс, а на результат. У них феодальное отношение к должности – готовы дать сюзерену нужный результат, но не любят, когда сверху вмешиваются в их работу. Характерная черта – очень высокая ответственность за результат. Неудачи воспринимают как личное оскорбление.

Хозяйственники – сильные лидеры, способные мотивировать и вести людей за собой. Но ненавидят любой контроль, поэтому часто скрывают информацию о текущем состоянии дел. Иногда саботируют прямые указания. Имеют собственное мнение и готовы его отстаивать – отсюда необходимость убеждения, а не жесткого руководства.

Эти люди не любят признавать ошибки – считают, что это бьет по авторитету. Очень ценят знаки внимания со стороны начальства и возможность участвовать в принятии коллективных решений. Они абсолютно равнодушны к материальным вопросам, деньги для них – всего лишь мерило результата. Как правило, таких людей либо ценят, либо они сами берут свое.

Наказывать или поощрять их материально – бесполезно, на них это не действует. Люди с хозяйским типом мотивации требуют к себе индивидуального отношения, часто переступают корпоративные правила, чем иногда вызывают недовольство коллектива. Хотя всегда авторитетны и уважаемы.

С ними категорически нельзя воевать. Если проиграешь, потеряешь авторитет. Если выиграешь, потеряешь ценного работника. В остальных случаях потеряешь время, нервы и ресурсы. Поэтому таким людям желательно все отдавать на откуп и контролировать (очень жестко!) ключевые параметры. А также стараться чаще с ними советоваться при принятии решений.

 

Пятый люмпенский (избегательный) тип мотивации персонала.


Сотрудник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Как правило, люмпен не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других.

Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он, как сотрудник, ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он по-своему удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся сотрудники других типов мотивации. Он выступает за уравнительность и чаще всего соглашается на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.

Люмпен чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Желаем Вам отличных сотрудников — профессиональных, результативных, творческих, инициативных!

Дополнительную информацию о «Трудных типах сотрудников в управлении» вы можете посмотреть на нашем ютуб-канале

Как мотивировать людей

 

Чтобы бизнес быстро рос и приносил высокий доход, нужно активно трудиться и каждый день добиваться поставленных целей. Чтобы это сделать, требуется правильная мотивация своей команды к быстрому движению вперед. Чем большее количество будет причин для выполнения активных действий, тем более успешным будет развитие бизнеса.

Специфика мотивации в МЛМ

Для мотивации людей, в первую очередь лидеру необходимо самому иметь мечты и заражать ими людей из своей команды. Ему нужно давать команде видение перспективы развития компании и роста их дохода, а также четко пошагово объяснять технологию достижения реальных целей, и что в будущем получит каждый человек в команде для себя, семьи и так далее.

Тут должна быть проведена работа с каждым человеком в индивидуальном порядке (обязательно с лидерами первого порядка), так и мотивация всей команды на семинарах, тренингах и праздничных мероприятиях. Индивидуальная мотивация требуется для того, чтобы охватить ценности каждого человека (у всех различные стремления, мечты и планы, поэтому нужен персональный подход). Для выяснения у человека того, в чем он больше всего нуждается и какие имеет стремления, необходимо пообщаться с ним, узнать все это и объяснить ему, как он может получить желаемое, делая определенные шаги в сетевом маркетинге.

Мотивировать команду в конце разных собраний должна пламенная речь лидера, способная вдохновить людей, привести к сплочению команды, и их желанию с большим усердием двигаться к поставленным целям.

Далее, для мотивации людей нужно организовать игру. Было отмечено, что люди, воспринимая работу не как рутину, а как игру, добиваются значительно более существенных высот, и намного меньше устают от такого процесса.

Компания устраивает различные промоушены (выдаются призы за квалификации, продажи, достижения и так далее), при этом лидеры должны самостоятельно устраивать игры в офисе, например, командные соревнования, выдача индивидуальных призов за наибольшее число подключений новых людей за месяц, за наибольшее количество продаж и тому подобное.

Не рекомендовано игровую часть слишком растягивать по времени, продолжительность одной игры — не более 30-31 дней — в конце месяца выделяется день награждений, выдаются призы победителям и запускается новая игра.

Также требуется регулярно выполнять расчет бюджета на подарки от компании. Призы должны выдаваться соразмерно полученным достижениям и не нести ущерба бюджету организаторов. Однако игровая часть должна быть в обязательном порядке, так как лидеры, способные организовать и играть в те или иные игры, обречены на успех и процветание.

Также важным фактором выступает стабильность:

  • организации;
  • курса движения спонсоров;
  • маркетингового плана;
  • регулярность выплат;
  • постоянное развитие и обучение;
  • повышение уровня компетентности членов команды;
  • четкое понимание своих обязанностей и областей ответственности.

При наличии всех вышеупомянутых элементов, люди сами становятся более стабильными и уверенными, что позитивно сказывается на работе. Они получают необходимый заряд мотивации и быстрее достигают успеха.

 

Мотиваций в компании 4Life Research достаточно. В первую очередь это не имеющая аналогов в мире, эксклюзивная продукция — препараты линейки Трансфер Фактор. Во вторую очередь, это уникальный маркетинг-план, который разработан на строго научной основе и в свое время был признан лучшим в мире. Маркетинг-план, который учитывает интересы всех «ступеней» дистрибьютерства. В-третьих, это успешность компании, чьи динамики продаж растут третье десятилетие подряд.

Как мотивировать себя в МЛМ

Если вам не хватает мотивации в сетевом бизнесе, то обратите внимание на следующие пункты:

  • наставнику необходимо в первую очередь мотивировать себя, а затем уже новичков и членов своей команды;
  • требуется правильно выбирать цели, которые станут хорошей мотивацией. Не стоит ограничиваться малым, мечтайте и стремитесь к вершинам. К примеру, если у вас мечта иметь автомобиль Инфинити, идите в салон, посидите в дорогом авто, сделайте фотоснимки, визуализируйте и вдохновляйтесь. Никто не посмотрит на вас криво, если после этого машину вы не купите, так что смело отправляйтесь туда. Материальные вещи максимально мотивируют и побуждают к активным действиям;
  • стремитесь к общению лишь с теми людьми, кто схож с вами мыслями. Если вы стали заниматься МЛМ, то вам придется почти полностью изменить круг общения;
  • посещайте семинары и лекции, организуемые в компании. Максимальный заряд мотивации можно получить от семинаров, которые проводят очень обеспеченные люди. Рекомендуется сделать с ними фотографии, как только появится такая возможность. Не имеет значения род деятельности успешного человека, фотографии со знаменитостями существенно повышают самооценку и дают мотивацию к достижению успеха;
  • читайте литературу по сетевому маркетингу, в особенности труды Роберта Кийосаки. Они дают сильную мотивацию.

Вы должны сами понимать, чего вы желаете и ставить перед собой выполнимые задачи. Напишите список целей, получите заряд позитивной энергии и двигайтесь к цели!

 

6 способов мотивировать окружающих

Лидерство и влияние
6 шагов, которые великие лидеры используют, чтобы вдохновить любого Сообщение от:
Тони Роббинс Люди невероятно сложны. Наша генетика, воспитание и опыт объединяются, чтобы сделать каждого из нас совершенно уникальным. Это то, что делает жизнь интересной, а также то, что так сложно мотивировать других.У всех нас разные характеры, желания и потребности, а это значит, что у всех нас есть разные вещи, которые нами движут.

Если вам интересно, как мотивировать других, вы хорошо знаете о проблемах. Вам нужны решения. Хорошая новость заключается в том, что великими лидерами становятся, а не рождаются. Вы можете научиться развивать навыки, которые позволят вам вдохновлять других и помогать им достичь большего, чем они когда-либо мечтали.

 

Живи своими ценностями

Если вам интересно, как мотивировать других, обратите внимание на собственный пример.Великие лидеры принимают близко к сердцу цитату: «Стань тем изменением, которое ты хочешь увидеть в мире». Опра построила империю на позитиве и восхвалении чужих успехов. О смелых, дальновидных идеях Джеффа Безоса ходят легенды. Билл Гейтс известен как один из самых трудолюбивых работников технологий.

Всех этих великих лидеров подпитывала непоколебимая вера в себя. Они знали, чего хотят, и стремились к этому. Людей привлекает определенность. Когда вы обнаруживаете свою страсть в жизни и позволяете ей разжигать ваш внутренний огонь, мотивация других становится более естественной, потому что их привлекает ваша страсть.

Слушай

Как мотивировать других, не слушая их? Правда в том, что вы никогда не сможете вдохновить других на действия, если будете говорить все время только вы. Важно слушать. Это показывает, что вам интересно, что говорят другие, и что вы заботитесь об их жизни. Это также позволяет вам раскрыть их увлечения, которые вы можете использовать для их мотивации.

Глубокое слушание — это больше, чем просто «слышать» кого-то. Это активное состояние, которое требует концентрации и усилий.Отложите телефон и отойдите от компьютера, чтобы уделить человеку все свое внимание. Поддерживайте хороший зрительный контакт и практикуйте зеркальное отображение, чтобы они чувствовали себя в безопасности и понимали. Дайте как вербальную, так и невербальную обратную связь. Вы не сможете научиться мотивировать других, пока не научитесь быть хорошим слушателем.

Задавайте правильные вопросы

Тони говорит, что «успешные люди лучше задают вопросы и в результате получают лучшие ответы». Давать правильную обратную связь так же важно, как и внимательно слушать.Когда вы задаете правильные вопросы, вы можете установить связь и раскрыть чьи-то сокровенные мечты и желания — и, в конечном итоге, понять, как мотивировать других.

Проявите интерес к жизни человека. Спросите об их семье, партнере или планах на выходные. Эти вопросы часто покажут вам, что для них важнее всего. Узнайте, занимаются ли они волонтерством, занимаются спортом или любят читать хорошую книгу. Рекреационные мероприятия раскрывают такие черты, как сострадание, соперничество и желание узнавать новое, и вы можете использовать эти черты , чтобы вдохновлять других.

Адаптируйте свой стиль руководства

Люди по своей природе по-разному реагируют на разные мотиваторы. Люди также имеют разные стили общения, или метапрограммы, такие как внутренние и внешние системы отсчета и склонность искать сходства или различия. Мотивация других заключается в адаптации вашего стиля руководства к различным личностям и стилям общения.

Но вы должны начать с определения своего естественного стиля руководства. Пройдите тест DISC, чтобы узнать, какой вы лидер.Затем поработайте над своими слабыми сторонами, такими как навыки коучинга или использование похвалы и поощрения. Когда вы сможете изменить свой стиль руководства по своему желанию, вы узнаете, как мотивировать других, кем бы они ни были.

Ставить цели

Это кажется противоречивым, но распределение ответственности является ключом к тому, как мотивировать других. Это показывает, что вы доверяете им и верите, что у них есть навыки для выполнения работы, а это, в свою очередь, заставляет их хотеть оправдать ваши ожидания.Как и во всем, что связано с лидерством, эффективная коммуникация необходима для получения желаемого результата.

Ставьте перед собой четкие цели, которые немного «натянуты», но достижимы в зависимости от набора навыков и опыта человека. Слишком простые цели не подтолкнут их к совершенствованию, но слишком сложные цели могут разочаровать их и на самом деле привести к потере мотивации. Правильные цели обеспечивают именно тот толчок, который им нужен, чтобы проявить себя с лучшей стороны.

Оказать поддержку

Мотивация других заключается не только в том, чтобы произносить вдохновляющие речи или писать потрясающее заявление о видении компании.Речь идет о сопровождении и оказании поддержки, необходимой людям для достижения их целей. Это означает предоставление физических инструментов и программ, необходимых для достижения успеха, а также оказание эмоциональной поддержки. Спросите их, как вы можете помочь. Дайте им знать, что вы здесь для них. И всегда следите за ними и держите их на пути к успеху.

Когда люди достигают целей, они обретают уверенность. Когда они обретают уверенность, они начинают верить в себя и чувствуют вдохновение для достижения еще большего. Великие лидеры — это катализатор, который разжигает страсть внутри.Затем они используют это пламя, чтобы осветить правильный путь. В конечном счете, они вдохновляют других стать лидерами, распространяя пламя, чтобы помочь еще большему количеству людей.

Тони Роббинс

Тони Роббинс — предприниматель, автор бестселлеров, филантроп и лучший в стране стратег в области жизни и бизнеса. Автор пяти книг, ставших мировыми бестселлерами, в том числе недавнего бестселлера New York Times №1 «НЕПОКОЛЕБИМЫЙ».Роббинс расширил возможности более 50 миллионов человек из 100 стран с помощью своих аудио-, видео- и жизненных обучающих программ. Он создал программу личного и профессионального развития №1 всех времен, и более 4 миллионов человек посетили его живые семинары.

Как мотивировать и вдохновлять свою команду на достижение лучших результатов

Чтобы добиться отличных результатов, вы должны постоянно думать о том, как вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду.Вот несколько способов, которыми вы можете направить своих сотрудников в правильном направлении и вместе достичь своих целей.

Хотите узнать больше о том, как мотивировать и вдохновлять вашу команду? Загрузите наше руководство для руководителей по использованию обратной связи для мотивации, вовлечения и развития вашей команды.

1. Поделитесь своим видением и поставьте четкие цели

Вы можете мотивировать и вдохновлять свою команду, только если они знают, над чем работают. Убедитесь, что ваши сотрудники знают о вашем видении и о том, каковы ваши конечные цели для бизнеса.Это побуждает всех работать вместе для достижения лучших результатов. Кроме того, регулярно ставьте перед собой четкие и измеримые цели, которые обрамлены этим видением, чтобы вы и ваши команды могли отслеживать прогресс, а они могли видеть свой успех осязаемым образом. Поддержка согласованности внутри и между командами способствует повышению производительности и помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивированными.

2. Общайтесь со своим персоналом

Часть четкой постановки целей зависит от эффективного общения с вашей командой.Общение — это улица с двусторонним движением, и вы должны убедиться, что между вами и вашими сотрудниками существует постоянный поток общения. Таким образом, вы можете не только держать их в курсе того, что необходимо сделать, но и выслушивать их идеи, мнения и отзывы. В конечном итоге это окажет положительное влияние на ваш бизнес, поскольку они могут подходить к дилеммам иначе, чем вы.

Регулярно связывайтесь со своей командой и дайте им возможность прийти и поговорить с вами. Убедитесь, что вы доступны для контакта и будьте открытыми и доступными в своем отношении к общению.Это заставит ваших сотрудников чувствовать себя вовлеченными в бизнес и его операции, что еще больше мотивирует их на достижение лучших результатов.

3. Поощряйте командную работу

Лучшие компании — это те, в которых все работают слаженно. Поощрение и поощрение командной работы повышает производительность, поскольку заставляет сотрудников чувствовать себя менее изолированными и помогает им чувствовать себя более вовлеченными в свои задачи. Вы можете сделать это, регулярно проводя тимбилдинговые упражнения и предоставляя членам вашей команды возможность сблизиться и узнать друг друга.

Подумайте об этом при найме новых сотрудников, подумайте, как они впишутся в команду и культуру рабочего места. Даже если кто-то имеет опыт в этой роли, это не обязательно означает, что он будет хорошо работать с остальными вашими сотрудниками.

4. Здоровая офисная среда

Окружающая среда оказывает значительное влияние на нашу продуктивность, удовлетворенность и творчество. Здоровые и счастливые сотрудники с большей вероятностью будут чувствовать себя мотивированными и вовлеченными. Создайте пространство, в котором приятно работать, и офис, в котором ваши сотрудники хотят проводить свое время.Помните о конфиденциальности, шуме, качестве воздуха, естественном освещении, местах для отдыха и атмосфере. Поощряйте здоровое отношение, предлагая здоровые закуски и доступ к физическим упражнениям, будь то членство в тренажерном зале или участие в групповых занятиях.

Поощряя здоровые привычки, вы можете помочь своим сотрудникам сохранить уровень энергии и снизить уровень стресса. Подобные офисные привилегии также заставят вашу команду почувствовать, что их ценят, и еще больше побудят их делать свою работу лучше.

И не забывайте об удаленных сотрудниках. Им нужно столько же внимания и поддержки с вашей стороны, чтобы создать для них здоровую рабочую среду, даже если их офис находится дома. Имейте в виду, что сотрудники, которые работают из дома (независимо от того, несколько дней в неделю или постоянно), будут иметь другие проблемы, чем сотрудники, которых вы видите ежедневно в офисе. Обязательно проводите регулярные опросы Pulse для удаленных сотрудников, чтобы узнать, с чем они борются, чтобы вы могли лучше поддерживать их и помогать им создавать позитивную и продуктивную рабочую среду, независимо от того, где они находятся.

5. Дайте положительный отзыв и вознаградите свою команду

Сила положительной похвалы иногда упускается из виду, но признание и одобрение достижений вдохновляет членов команды, поскольку они видят, как продвигаются к целям компании. Когда сотрудники добиваются результатов, прилагают дополнительные усилия или делают выдающуюся работу, обязательно скажите им, что вы им благодарны, и будьте конкретны в своей похвале. Например, не просто говорите «хорошая работа», объясните, почему это была хорошая работа и как она помогла бизнесу.Это не только мотивирует вашего сотрудника, но и поможет ему добиться успеха в будущей работе.

Вознаграждайте свою команду за тяжелую работу, будь то в виде денежного вознаграждения, подарков, привилегий или большей ответственности и независимости.

6. Предоставлять возможности для развития

Члены команды чувствуют себя более ценными, когда учатся и совершенствуют свои навыки. Чтобы мотивировать и вдохновлять свою команду на достижение высоких результатов, вы должны предоставить своим сотрудникам возможности для роста и развития.Эти возможности должны быть адаптированы специально для конкретного сотрудника и могут быть в форме дальнейшего обучения, постановки сложных задач, приглашения сотрудника следить за вами или проводить собственное время, обучая и наставляя кого-то. Сосредоточьтесь на обучении вашей команды переносимым навыкам, которые они могли бы использовать на разных должностях, и поощряйте их ставить перед собой цели обучения.

Мотивация является неотъемлемой частью любого рабочего места, и вы должны постоянно стремиться к тому, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя мотивированными и вдохновленными.Если вы это сделаете, вы обязательно добьетесь нужных вам результатов.

Хотите узнать больше о том, как мотивировать и вдохновлять вашу команду? Загрузите наше руководство для менеджера по использованию обратной связи для мотивации, вовлечения и развития вашей команды ниже.

Полет орла | Как мотивировать свою команду и других на работе

Чтобы быть хорошим лидером, нужно больше, чем просто быть высокоэффективным. Вы также должны быть в состоянии мотивировать других, чтобы они реализовали свой наибольший потенциал, наделив их полномочиями и возложив на них ответственность за свои обязанности.

В отчете Gallup «Реинжиниринг управления эффективностью» указано, что сотрудники в США, которые либо не вовлечены, либо активно увольняются, обходятся компаниям в сумму от 960 до 1,2 триллиона долларов в год, демонстрируя, что отсутствие мотивации среди сотрудников означает потерю денег для вашей организации. В отчете также говорится, что только двое из каждых десяти сотрудников полностью согласны с тем, что их производительность управляется таким образом, чтобы мотивировать их на выдающуюся работу. Это сильный показатель того, что лидеры должны работать лучше.Кроме того, только 21 процент сотрудников полностью согласны с тем, что их заработная плата и стимулы мотивируют их на достижение своих целей. Повышение заработной платы — это быстрый ответ, а не долгосрочное решение.

Итак, если вы ищете, как эффективно мотивировать свою команду и других на работе, следующие шаги окажутся полезными:

 

1. Начните с себя

Проведите самооценку. Каков ваш уровень мотивации в настоящее время? Какие действия вы можете предпринять, чтобы поднять его? Есть ли место для улучшения? Если вы не вовлечены в работу, которую делаете, трудно привлечь к ней и других людей, особенно тех, кем вы руководите.Если вы обнаружите, что боретесь с мотивацией, вам нужно определить причину и исправить ее. Работа над неправильными типами проектов, отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы или скука от обычной рутины — все это общие факторы низкого уровня вовлеченности. Когда вы сможете точно определить причину отсутствия мотивации, вы сможете лучше найти подходящие решения.

 

2. Создайте видение, достойное мотивации

Трудно мотивировать других на что-то, что не прививает чувство цели «больше, чем я» или не вдохновляет их делать лучше или больше.Хотя не все на работе будет захватывающим, как лидер, вы должны найти способы заинтересовать людей работой, которую они делают, и понять ценность, которую она приносит для успеха команды, отдела и организации. Поделитесь своим видением с вашей командой и объясните, почему конкретная задача или проект важны. Обратитесь к организационным целям и свяжите с ними работу, чтобы помочь людям держать в голове общую картину.

3. Развивайте эмоциональную вовлеченность

Для некоторых работа — это просто способ заработать деньги и прокормить семью.Вы можете преодолеть этот барьер на пути к мотивации, изменив мышление и создав эмоциональную вовлеченность. Помогите людям вовлечься в работу, которую они выполняют изо дня в день, выражая признательность там, где это необходимо. Формальное и неформальное признание хорошо выполненной работы отдельными лицами и командами позволяет каждому отпраздновать и осознать хорошо проделанную работу. Рабочее место — это место, где люди проводят большую часть своего времени, поэтому для лидера важно обеспечить приятную атмосферу, которая празднует успехи и поддерживает друг друга.Это означает развитие отношений, основанных на уважении, доверии и понимании того, что каждый является личностью вне работы.

 

4. Расширение прав и возможностей других

Одним из навыков действительно великого лидера является способность заставлять других блистать. Отдавайте должное там, где это необходимо, и создавайте возможности для членов команды, чтобы они работали наилучшим образом, а затем отмечайте их, когда они это делают. Предлагайте возможности для обучения и развития, чтобы члены команды могли оттачивать свои навыки и развиваться как в личном, так и в профессиональном плане.

 

5. Завоевать доверие

Будьте ответственны за то, что вы говорите, что собираетесь делать, и выполняйте эти обязательства. Когда члены команды колеблются, реагируйте так, чтобы показать им определенную степень благодати и помочь им вернуться на путь к успеху. Это помогает укрепить веру в то, что вы не оставите их в покое, когда они упадут, но вместе вы сможете выйти из этого. Важно помнить, что лидеры не идеальны. Признайте, когда вы допустили ошибку, и поймите, что вы собираетесь сделать в следующий раз, чтобы добиться большего.

 

6. Помогите им увидеть, что цель достижима

Согласно отчету Gallup, сотрудники, руководители которых привлекают их к постановке целей, в 3,6 раза более вовлечены, чем другие сотрудники. Работайте с сотрудниками, чтобы создать четкий путь от того, где вы находитесь сейчас, к тому, где будет команда, когда цель будет достигнута. Отслеживайте вехи, чтобы показать прогресс, особенно когда кажется, что движение вперед остановилось или замедлилось. Поделитесь историями успеха и трудностями, которые были преодолены на этом пути, чтобы помочь членам команды справиться с трудностями.

 

7. Помощь в достижении цели

Лидеры мирового уровня не просто делегируют полномочия, они активизируются, когда это необходимо, чтобы обеспечить выполнение работы. Такой подход помогает наладить отношения с сотрудниками и демонстрирует, что руководство несет ответственность за обеспечение успеха. Когда ваша команда увидит, что вы задерживаетесь допоздна, чтобы внести последние штрихи в проект, они также будут более склонны приложить дополнительные усилия. Моделирование этого типа поведения для будущих лидеров также помогает создать воронку с типами лидеров, которых вы хотите видеть в своей организации.

 

Заключение: начните мотивировать свою команду и других уже сегодня

Распространено заблуждение, что люди рождаются лидерами. Хотя действительно могут быть некоторые врожденные качества, делающие одних людей более склонными к лидерству, чем другие, для того, чтобы стать по-настоящему превосходным в этом деле, часто требуется время, обучение и опыт. Таким образом, хотя руководители несут ответственность за обеспечение мотивации, расширения прав и возможностей и вовлеченности рабочей силы, для их успеха может быть важно пройти эмпирическое обучение, чтобы они осваивали необходимые навыки и методы, работая, а не просто слушая или наблюдая за кем-то другим.

 

9 способов мотивировать окружающих

На этой странице могут быть партнерские ссылки, что означает, что мы получаем небольшую комиссию за все, что вы покупаете. Будучи партнером Amazon, мы зарабатываем на соответствующих покупках. Пожалуйста, проведите собственное исследование, прежде чем совершать какие-либо покупки в Интернете.

Независимо от того, занимали ли вы руководящую должность или когда-либо были частью команды, я уверен, что в какой-то момент вы почувствовали разочарование из-за того, что другие люди бездельничают.

С другой стороны, вы, возможно, были в ситуации, когда вы так ясно видите чей-то потенциал, но у них нет уверенности, чтобы увидеть это самим.

Я знаю, что на моей последней профессиональной должности работа с немотивированными людьми не только разочаровывала, но и наносила ущерб многим проектам, которые должны были пройти через множество людей, прежде чем были одобрены. Если бы я знал, как вдохновить людей на работу, моя повседневная жизнь была бы менее обескураживающей и гораздо более продуктивной.

Умение правильно мотивировать других является чрезвычайно полезным навыком как в личной, так и в профессиональной жизни. Теперь я говорю «правильно», потому что некоторые подходы к мотивации других могут быть деструктивными, например, через страх или запугивание. Хотя эти методы могут показаться полезными, поскольку позволяют быстро заставить людей делать то, что вы хотите, эти подходы не только вредны, но и являются лишь краткосрочным решением.

Если вы пытаетесь мотивировать своего партнера помогать по дому, мотивировать своих детей перестать драться друг с другом или мотивировать своих сотрудников лучше выполнять свою работу, вам понадобятся стратегии, изложенные в этой статье. чтобы быть эффективным.

Здесь мы рассмотрим девять стратегий, которые вы можете использовать для эффективной мотивации людей в вашей жизни. Когда вы пытаетесь мотивировать других, вы хотите привить им чувство внутренней мотивации, чтобы они действительно чувствовали вдохновение, чтобы иметь возможность ежедневно мотивировать себя, чтобы вставать и делать работу, которую они должны делать, чтобы добиться успеха. . Это означает, что вы не пытаетесь никого подкупить деньгами или каким-либо вознаграждением, а пытаетесь вдохновить их хотеть, чтобы выполнял работу и проявлял страсть к процессу.

Давайте кратко рассмотрим разницу между внутренней и внешней мотивацией:

Внутренняя мотивация : Когда вы чувствуете, что контролируете свою жизнь, вы с большей вероятностью посвятите время и усилия своим долгосрочным целям, поскольку они проистекают из ваших собственных интересов.

Внешняя мотивация : Если вы чувствуете, что вас контролируют, и вы должны следовать строгим правилам и посвящать свое время задачам, которые в конечном итоге приносят пользу кому-то еще, вы вряд ли проявите настойчивость в достижении своих собственных целей и только повысите их. ваша производительность в течение коротких периодов времени, если предлагается вознаграждение.Прочтите этот пост, чтобы узнать больше о примерах внешней мотивации.

Вы обнаружите, что следующие стратегии будут вдохновлять в долгосрочной перспективе, а не быстрым решением, которое повысит мотивацию лишь на небольшой промежуток времени. Но прежде чем мы рассмотрим эти стратегии, давайте поговорим о том, что вам нужно сделать, прежде чем вы даже попытаетесь их применить.

(Примечание: один из лучших способов получить то, что вы хотите от жизни, — это создать и установить SMART-цели. Чтобы начать, ознакомьтесь с БЕСПЛАТНЫМ печатным листом и пошаговым процессом, который поможет вам ставить эффективные SMART-цели. )

Шаг 1: Мотивируйте себя

Энтузиазм, мотивация и вдохновение заразительны. Если вы не мотивированы сами , мотивировать кого-либо другого будет практически невозможно. Кроме того, если вы хорошо заботитесь о себе и своих обязанностях, вы будете лучше видеть, как другие люди справляются со своими обязанностями.

Полезно начать с осознания собственных мотивов, а затем попытаться понять мотивы другого человека.Возможно, возможность проводить время со своей семьей является мотивирующим фактором или признанием хорошо выполненной работы. Как ситуация или окружение этого человека настроены на поддержку его мотивации? Имейте это в виду, когда разговариваете с кем-то, зная свою аудиторию.

9 стратегий, которые вы можете использовать для мотивации других

1. Делитесь книгами/статьями/подкастами, которые вас вдохновляют

Вот здесь-то и пригодится собственная мотивация. Какие ресурсы оказали на вас большое влияние? Возможно, вы прочитали книгу, которая показалась вам особенно вдохновляющей, или прослушали мотивирующий подкаст.

Какие источники мотивации помогли вам принять самые важные решения? Что сделало вас счастливым, здоровым и позитивным человеком, которым вы являетесь сейчас?

Делитесь всем, что оказало на вас положительное влияние и в конечном итоге сформировало вас, чтобы другие люди тоже могли извлечь пользу из этих источников.

2. Поощряйте людей сделать этот первый шаг 

Всякий раз, когда вы слышите, как кто-то говорит о великой идее, будьте тем, кто поощряет их реализовать ее, сделав первый шаг.

Начало пути к осуществлению мечты может быть очень пугающим, поэтому сделать первый шаг может быть самой сложной частью. Когда у людей есть идея или долгосрочная цель, довольно типично отодвигать ее в будущее, особенно если нет движущей силы.

Это означает, что люди в конечном итоге прокрастинируют, тратя слишком много времени на размышления о своей цели, но никогда не создавая план действий. На самом деле это просто способ избежать решения более крупных задач. Вы должны поощрять людей, говоря такие вещи, как:

  • «Я думаю, что ваши навыки X, Y и Z помогут вам добиться успеха.»
  • «Давайте сейчас вместе создадим первый шаг, и вы всегда сможете вернуться и изменить его, если вам нужно».
  • «Позвольте мне возложить на вас ответственность за достижение ваших целей».
  • «Чтобы начать, не обязательно быть хорошим… нужно просто начать, чтобы быть хорошим!» – Джо Сабах
  • «По моему опыту, первый шаг действительно придает импульс».

После того, как вы предложили свою поддержку, спросите их, каким будет их первый шаг. Если они не уверены, можно провести мозговой штурм и внести предложения, , но важно позволить другому человеку в конечном итоге решить, каким будет его первый шаг, чтобы он мог оставаться на месте водителя и посвятить себя процессу. В конце концов, они работают для себя, а не для вас.

Как только кто-то решил сделать этот первый шаг, не забудьте сказать ему «поздравления» и напомнить ему, что он делает хорошую работу. Делайте это, разговаривая с ними, уделяя им внимание и выслушивая, когда это необходимо.

3. Задавайте вопросы «Что, если…»

Задавая людям открытые вопросы, вы сможете лучше узнать другого человека.

Задавайте людям открытые вопросы, например: «Как бы вы проводили время, если бы вам не нужно было работать?» поможет вам узнать другого человека немного лучше и узнать об его ценностях, увлечениях и видении будущего.Вопросы, которые начинают разговор (а не вопросы «да/нет»), — лучший способ узнать чужие сны. Некоторые другие примеры включают:

  • «Что вы всегда хотели сделать?»
  • «Каким вы хотите видеть свое наследие?»
  • «Что у тебя в списке желаний?»
  • «Почему ты хочешь этим заниматься?»
  • «Что вас волнует в жизни?»
  • «Как вы измеряете успех?»
  • «Каковы ваши увлечения?»

Это помогает побуждать людей ставить собственные уникальные цели.Внимательно слушайте ответы на свои вопросы, чтобы вы могли задать дополнительные вопросы, чтобы копнуть глубже, например: «Как вы себя чувствуете при этом?» или «Что вас интересует в ______?»

Кроме того, не поддавайтесь искушению давать указания и вместо этого усердно работайте с другим человеком, чтобы понять его точку зрения.

4. Слушайте, что говорят люди в вашей жизни

Обычно люди пытаются мотивировать других, произнося перед ними длинную речь, но это не очень эффективно, потому что мотивация должна исходить изнутри другого человека .Они не сохранят мотивацию, если сделают что-то для вас , они продолжат работу только в том случае, если осуществят свои собственные мечты.

Иногда простое предложение вашего безраздельного внимания может быть достаточно воодушевляющим, чтобы дать кому-то толчок, необходимый для того, чтобы сделать ход. Используйте свои навыки активного слушания, чтобы показать, что вы искренне заинтересованы в том, что они говорят, чтобы они могли развить свои собственные идеи и, при необходимости, получить четкое представление о своих мечтах. Если требуется ваше мнение, выскажите его, но обязательно больше слушайте, чем говорите.

Наука, стоящая за мотивацией, говорит нам, что мотивы генерируются внутри и часто зависят от прошлых или текущих условий (таких как социальные контексты или события окружающей среды). Знание того, что представляют собой внутренние силы для кого-то, поможет вам правильно вмешаться, чтобы повысить мотивацию, и вы можете узнать, что это такое, только слушая.

В зависимости от мотивационного препятствия, с которым вы имеете дело, вы можете настроить свое вмешательство, чтобы нацелить его на неудовлетворенные потребности или желаемое эмоциональное состояние и помочь человеку настроить свою среду так, чтобы она способствовала повышению мотивации.

5. Предложение обратной связи

Обратная связь может помочь вам мотивировать других людей, особенно если вы знаете, как давать конструктивную обратную связь таким образом, чтобы люди с оптимизмом смотрели в будущее. Конечно, не все отзывы на самом деле конструктивны, поэтому неправильная подача и формулировка вашего отзыва потенциально может заставить получателя почувствовать, что вы лично нападаете на него. Это не только приведет к защитной реакции, но и вызовет обиду и мотивацию.

Прежде чем предлагать отзыв, убедитесь, что человек хочет вашего совета. Они могут быть заинтересованы или не заинтересованы в том, чтобы услышать ваше мнение, поэтому убедитесь, что вы пытаетесь поддержать их на пути к успеху. Если они отклоняют предложение, не навязывайте им обратную связь. Однако, если они примут предложение, дайте им знать конкретно, что вы собираетесь им помочь сделать, чтобы вы могли ясно объяснить, почему вы выскажете свое мнение.

Если вы действительно пытаетесь помочь кому-то улучшить его работу или производительность, подумайте о том, как бы вы хотели, чтобы обратная связь была представлена ​​вам, если бы вы были на их месте.Придерживайтесь фактов, чтобы избежать какой-либо эмоциональной вовлеченности, и убедитесь, что вы допускаете двусторонний разговор (а не директиву), который приведет к положительному результату. Если вы ведете себя уважительно во время разговора, обращая внимание на их реакцию, вы можете создать чувство доверия и продолжать активно помогать им в будущем.

Предлагая обратную связь, будьте конкретными и краткими. Вы же не хотите быть лишним или высказывать свое мнение в избытке. Кроме того, вы должны убедиться, что ваш отзыв связан с действиями человека, а не с его характером.Частично это означает, что вы не должны указывать на их недостатки, а должны сосредоточиться на их возможностях для роста.

Наконец, вы должны направлять свои отзывы в будущее, а не применять их к настоящему. Делая это, вы показываете, что верите в их мечту, и вы лично заинтересованы в обеспечении их успеха.

Чтобы дать качественную обратную связь , требует определенных усилий, но это критически важный компонент для поощрения кого-то делать все возможное.

6. Заставьте человека что-то почувствовать

Как мы уже говорили ранее, некоторые распространенные (хотя и негативные) мотиваторы — это такие вещи, как страх, ревность или наказание. Все это чувства, которые делают их мощными (но вредными) мотиваторами.

Обычно мы ничего не делаем без какого-либо чувства или эмоции, и очень трудно сопротивляться всему, что вызывает положительные эмоции. Ведь слово «эмоция» происходит от латыни и буквально означает «двигаться».”

Заставить кого-то почувствовать что-то — не то же самое, что взывать к его эмоциям, что является логической ошибкой. Вместо этого речь идет о том, чтобы заставить их привязать эмоцию или чувство к достижению своей цели. Именно поэтому доски визуализации так эффективны — они заставляют людей что-то чувствовать. Ваша доска визуализации должна быть сосредоточена на том, как вы хотите себя чувствовать в будущем, а не только на материальных вещах, которые вы в конечном итоге хотите приобрести.

Например, если человек посетил несколько конференций или ретритов, где он почувствовал огромное вдохновение и положительную энергию, он может добавить безделушку с этого ретрита на свою доску визуализации, чтобы снова почувствовать это чувство мотивации.

Также рассмотрите несколько вдохновляющих открыток или заметок от друзей и коллег, которыми человек восхищается, или цитирует их, которые имеют смысл и вдохновляют.

Time Magazine сообщает, что, согласно Switch: How to Change Things When Change Is Hard, самый эффективный способ мотивировать людей — это каким-то образом изменить их поведение, и это наиболее успешно, когда вы говорите об их чувствах.

Итак, на какой эмоции лучше сосредоточиться? Исследования показывают, что мало что так мотивирует, как прогресс.В соответствии с принципом прогресса, из всего, что потенциально может усилить эмоции и, следовательно, повысить мотивацию, самым важным является ощущение прогресса в осмысленной работе.

Содействие прогрессу в работе другого человека путем сосредоточения внимания на его маленьких победах до этого момента может помочь им напомнить им о любом прогрессе, достигнутом ими на данный момент, и мотивировать их продолжать работу.

7. Предложите слова поддержки

Если вы похожи на меня, вас очень расстраивает, когда вы видите, что кому-то, кто важен для вас, не хватает уверенности, которую он должен иметь.

Но правда в том, что большинство из нас не видят в себе того потенциала, который видят другие, но мы можем ясно видеть потенциал в тех, кто нас окружает. Легко разочароваться, когда кажется, что вы не можете помочь людям понять, чего они стоят.

Хотя это звучит просто, слова поддержки могут быть очень действенными. На самом деле, исследование, проведенное Brain and Behavior, показало, что слова ободрения оказывают такое сильное влияние на разум, что повторение ободряющей фразы может успокоить ваши занятые и отвлекающие мысли и помочь вам сосредоточиться на том, что важно.

Если говорить честно, простые слова могут много значить и могут побудить к действиям тех, у кого заканчивается мотивация.

Подумайте об этом: большинство хороших вещей, которые мы делаем (как в личном, так и в профессиональном плане), часто остаются незамеченными, поэтому, если кто-то делает что-то великое, скажите ему, что вы его заметили, и поздравьте его.

Подумайте, как вы себя чувствуете, если в течение обычного дня кто-то подходит к вам, чтобы похвалить вашу работу или похвалить ваши усилия по конкретному проекту.Это отличный мотивирующий фактор, который может помочь вам хотеть работать еще усерднее. На самом деле, 40% работающих американцев сообщают, что они приложили бы больше усилий к своей работе, если бы их за это признавали, потому что это заставляло бы их чувствовать, что их работа имеет смысл.

Вот несколько примеров того, что вы могли бы сказать:

  • «Видеть, как вы работаете над достижением своих целей, очень вдохновляет!»
  • «Когда-нибудь ты вспомнишь это время и будешь так благодарен за то, что никогда не сдавался. 
  • «Неопределенность обескураживает, но я уверен, что в конце концов у вас все получится».
  • «Я действительно восхищаюсь тем, как вы всегда видите проекты от начала до завершения».
  • «Вы всегда готовы предложить уникальный взгляд на вещи, и это действительно имеет значение».

Если говорить честно, простые слова могут много значить и побуждать к действиям тех, у кого заканчивается мотивация.

8. Бросьте им вызов

Возможно, это не идеальный подход для всех, но в целом люди не мотивированы выполнением обычных, повседневных дел, к которым они привыкли, или просто оправданием ожиданий.Скорее, они мотивированы идеей превзойти ожидания и показать, что они могут достичь чего-то, что даже они когда-то считали невозможным.

Бросьте вызов человеку быть лучшим и сделать все возможное, чтобы реализовать свой потенциал. Помогите им, когда они ставят перед собой осязаемые цели, преодолевая то, что, по их мнению, является их пределом.

Когда вы мотивируете людей, вы не даете им указаний, вы даете им возможность выложиться на полную и верить, что они доведут дело до конца. И хотя то, что они в конечном итоге сделают, может быть не совсем тем, что вы ожидали, это может оказаться чем-то далеко за пределами того, на что вы даже надеялись.

9. Помогите им создать видение

Ранее мы говорили о создании досок визуализации, но что, если человек, которого вы пытаетесь мотивировать, на самом деле понятия не имеет, чего он хочет от своего будущего?

Помочь кому-то создать видение , у которого его еще нет, может показаться им бессмысленным, но на самом деле это один из самых эффективных способов помочь кому-то достичь жизни, которой они искренне хотят жить. Объясните другому человеку, что его зрение будет служить компасом, который поможет ему принять правильное решение и приблизиться к лучшей жизни.

Удовлетворенность и удовлетворенность жизнью достижимы, но правда в том, что если у вас нет собственного видения, вы позволите другим людям управлять вашей жизнью. Помочь кому-то создать свое собственное видение — это огромный подарок, который в конечном итоге станет значительным мотиватором, независимо от того, увидят ли они это сразу или нет. Полноценная жизнь обычно не случается случайно, она происходит по замыслу.

Теперь вам не нужно держать человека за руку до тех пор, пока у него не появится четкое и четкое видение — представление пути, по которому вы хотите пойти, требует самосознания и размышлений, времени и планирования. Но вы можете помочь, изучая вместе с ними возможности и помогая им мыслить шире.

И помните, помогите другому человеку рассмотреть все аспекты его жизни, включая личные и профессиональные аспекты, отношения, успех, семью, материальные и нематериальные желания, личностный рост, их духовность и, конечно же, досуг и хобби.

Да, это хорошая идея, чтобы также включить «вещи», которые вы хотите, но чем больше ваше видение сосредоточено на том, как вы хотите чувствовать себя в будущем, тем больше вероятность того, что это воплотится в жизнь. Вот еще несколько советов, о которых следует помнить, помогая кому-то создать свое видение:

  • Заставьте их подумать о том, чего они хотят, а не чего они не хотят .
  • Скажите им, что можно мечтать о большем. На самом деле поощряйте это.
  • Помогите им проявить творческий подход, рассматривая новые идеи, которые они никогда не считали возможными.
  • Пусть они сосредоточатся исключительно на своих желаниях, а не на ожиданиях других людей от них.

Теперь, это может быть чем-то, что другой человек захочет взять на себя после того, как вы поговорили о пользе создания видения, и это нормально — вы можете чувствовать себя хорошо, начав с этого. Просто скажите им, чтобы они попытались создать яркую картину своего идеального будущего, а если они не могут, то постарайтесь сосредоточиться на том, как бы они себя чувствовали, если бы жили своей лучшей жизнью.Если слишком сложно представить будущее на 20 с лишним лет, начните с малого, всего за несколько лет, чтобы было с чего начать.

Заключительные мысли о мотивации других

После того, как вы сделали то, что, по вашему мнению, могли мотивировать кого-то, периодически связывайтесь с ним и спрашивайте его об успехах. Это покажет им, что вы действительно заботитесь о них и готовы держать их подотчетными. Кроме того, хотя им, скорее всего, ничего от вас не понадобится, это хорошая идея — предложить им что-то из ваших навыков или ресурсов, которые могли бы помочь им в этот момент.

Пытаясь мотивировать других, важно определить их ценности и факторы мотивации, чтобы вы могли адаптировать свой подход к каждому человеку. И поскольку вы хотите привить человеку долгосрочную мотивацию, вы определенно захотите побудить его научиться мотивировать себя.

В результате мотивации кого-то другого у вас появится больше страсти и стремления к достижению собственных целей, в вашей жизни будет больше успешных людей, и другие люди взамен захотят помочь вам реализовать ваши мечты.Это беспроигрышный навык, поэтому начинайте использовать эти стратегии, когда видите кого-то, кто нуждается в поддержке.

Конни Мазерс — профессиональный редактор и писатель-фрилансер. Она имеет степень бакалавра в области маркетинга и степень магистра в области социальной работы. Когда она не пишет, Конни либо проводит время со своей дочерью и двумя собаками, бегает, либо работает на полную ставку социальным работником в Ричмонде, штат Вирджиния.

Наконец, если вы хотите вывести свои усилия по постановке целей на новый уровень, ознакомьтесь с БЕСПЛАТНЫМ рабочим листом для печати и пошаговым процессом, который поможет вам ставить эффективные SMART-цели .

3 простых секрета, которые вы можете использовать сегодня

«Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы от них хотите, потому что они этого хотят».
— Дуайт Эйзенхауэр, 5-звездочный генерал армии США во время Второй мировой войны и 34-й президент США

«Величайший лидер — это не обязательно тот, кто совершает величайшие дела. Он тот, кто заставляет людей совершать великие дела.» — Рональд Рейган, 43-й президент США

«Тренеров, умеющих обрисовывать ходы на доске, пруд пруди.Те, кто выигрывает, проникают внутрь своего игрока и мотивируют его.» — Винс Ломбарди, 5-кратный чемпион НФЛ и главный тренер команды «Грин Бэй Пэкерс»

Независимо от того, работаете ли вы в команде из 1 или 1000 человек, мотивация сотрудников имеет решающее значение для вашего успеха. И хотя мы видим, что цитаты великих лидеров описывают важность мотивации людей, они часто мало что говорят вам как это сделать на самом деле .

Сегодня мы расскажем о 3 простых способах мотивации сотрудников вашей компании.

Легко читать сообщения в блогах или книги и чувствовать, что вы учитесь. Подберите тактику здесь, почитайте интересный инсайт там. Тем не менее, это не имеет большого значения, если вы их не применяете.

Лучший способ учиться — это делать. Увидеть, как тот или иной подход работает лучше всего для вас или его нужно адаптировать к вашей ситуации, — самый важный шаг в обучении лидерству. Вот почему каждый из этих подходов — это то, что, немного подумав, даже всего за 5-10 минут, может изменить ситуацию к лучшему для сотрудника, к которому вы его примените.

1) Дайте

особую похвалу за что-то замечательное, что они сделали

Мэри Кэй Эш построила косметическую империю на концепции похвалы. Она встроила это в культуру своей компании, дойдя до того, что вознаградила своих лучших лидеров продаж специальными розовыми кадиллаками, такими как изображенный выше (фото: Dallas Morning News) . С тех пор он стал культурным символом компании и методом обучения ключевым ценностям, которые пережили своего смелого основателя.

Тем не менее, вам не нужен бюджет на аренду автомобиля, чтобы воспользоваться силой похвалы с вашей командой. Даже своевременная и продуманная электронная почта или сообщение в чате могут иметь большое значение. Исследование Gallup показало, что регулярная похвала оказала огромное влияние:

«[Те, кто отвечает «полностью согласен с]« За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу », несет ответственность за разницу в доходах и производительности от 10% до 20% .

Работники, которые сообщают, что их не ценят на работе, в три раза чаще говорят, что уволятся в следующем году.»

Независимо от того, стремитесь ли вы к новым достижениям или хотите сократить дорогостоящий оборот, похвала — один из самых простых инструментов в вашем распоряжении. Вот почему футбольный тренер, член Зала славы, Билл Уолш сказал: : «Немногие вещи приносят большую отдачу при меньших вложениях, чем похвала».

Теперь, когда мы понимаем важность этого, давайте уточним, чтобы вы могли начать хвалить сегодня.

Как воздать большую похвалу:

  1. Частые: Как мы узнали из проведенного выше исследования Гэллапа, главное еженедельно признавать каждого сотрудника.Даже вашим лучшим людям полезно знать, что вы цените их неизменно серьезную работу.
  2. Конкретно: Лучшая похвала позволяет вашему сотруднику точно знать, что вы цените и что хотите видеть больше. Подумайте о том, что вы чувствуете, когда вам говорят снисходительно и торопливо «Хорошая работа» , а не задумчиво и конкретно : «Ваши визуальные эффекты для этого проекта были великолепны. Очевидно, вы приложили к ним дополнительные усилия».
  3. Стратегический: Если конкретная похвала помогает вашей команде понять, что вы заметили и хотите видеть больше, то лучше всего подходить к похвале стратегически.Это может означать любое из следующего: признание невоспетого героя в сложном проекте, похвала кого-то, кто проявляет признаки улучшения слабости, или поощрение отличной работы, которую вы хотите, чтобы кто-то продолжил.

Чем заняться сегодня : Запишите имена всех членов вашей команды. Теперь потратьте 5 минут и подумайте об одной вещи, которую каждый из них сделал хорошо за последнюю неделю, и которую вы хотели бы отметить. Отправьте им быстрое электронное письмо, пообщайтесь или пройдите мимо их стола и похвалите их.Не удивляйтесь, если увидите, что это поднимает им настроение и мотивирует.

(Примечание редактора: вы можете узнать больше об исследованиях, стоящих за похвалой, и о том, как дать высокую оценку, в нашем посте на Linkedin здесь)

2) Оставить

отзыв о своей работе

Предоставление обратной связи является важной частью развития людей и получения от них максимальной отдачи. Как пишет эксперт по менеджменту Кен Бланшар:

«Подарок объективной и честной обратной связи — одна из самых ценных вещей, которые вы можете дать.Эффективная обратная связь может сделать многое:

  • Уважайте компетентность и поощряйте желаемое поведение
  • Помогите согласовать ожидания и приоритеты
  • Восполнить пробелы в знаниях
  • Сообщите людям, где можно предпринять корректирующие действия
  • Избавиться от страха перед неизвестным

Обратная связь — это то, чего так жаждут ваши сотрудники . Недавние исследования показывают, что именно миллениалы хотят значительно больше отзывов, чем получают:

Существует большая вероятность того, что вы не даете достаточно отзывов, как показало исследование SuccessFactors:

«Миллениалам нужна обратная связь на 50% чаще, чем другим сотрудникам.Они также сказали нам, что их главный источник развития — это их менеджер, но только 46% согласились с тем, что их менеджеры оправдали их ожидания в отношении обратной связи».

Итак, если вашим людям требуется больше отзывов от вас, чем вы предоставляете, что вы делаете? Начните со Зрелости, Релевантной Задаче.

Сила задачи Соответствующая зрелость:

Эта классическая концепция управления использует простой подход к управлению вашими сотрудниками. Он основывает степень вашего практического участия (или отсутствия) на опыте вашего сотрудника в выполнении данной задачи.

Ошибка, которую допускают большинство менеджеров, заключается в том, что они смотрят на общую производительность человека, а не вносят коррективы, основываясь на его конкретном опыте выполнения задачи или новой роли. Вот простой способ подумать о том, как применять обратную связь и частоту участия в работе члена вашей команды:

  • Когда их TRM низкий , вам нужно быть очень практичным и следить за конкретными аспектами их работы, чтобы убедиться, что они на правильном пути. Обратная связь может быть сосредоточена на подходах, которые они используют для решения проблем и выполнения своей работы.Здесь вы учите их, как ловить рыбу с нуля.
  • Когда их TRM средний , вы можете начать отступать и больше сосредоточиться на их процессах принятия решений, которые они используют, и убедиться, что они оправдывают ваши ожидания. Обратная связь может быть сосредоточена на том, как и когда они информируют вас, и на обучении их, когда они совершают ошибки.
  • Когда их TRM высок , вы можете быть уверены, что они справятся с возложенными на них рабочими обязанностями. Теперь обратная связь может быть сосредоточена на том, насколько хорошо они справились с достижением желаемых результатов, а также на крошечных деталях, которые отличают хорошую работу от отличной.

Независимо от уровня опыта, обратная связь может помочь им стать лучше и мотивировать их. Сосредоточение внимания на областях, в которых это может оказать наибольшее влияние и соответствует их Зрелости, относящейся к задаче, может помочь вам максимально эффективно использовать время, которое вы вкладываете в создание хорошей обратной связи.

Что делать Сегодня : Взгляните на свой календарь. С кем у вас есть следующие несколько один на один? Подумайте, на каких самых больших задачах они сосредоточены, и оцените их Релевантную для них Зрелость.Основываясь на их TRM, выделите 5 минут и найдите подходящий отзыв, чтобы дать им один на один с ними. Они будут рады услышать, что вы думаете об их работе и находите время, чтобы помочь им стать лучше.

3) Напомните им об их

влиянии и цели

Работаете ли вы в быстрорастущем стартапе или в небольшой части крупной компании, легко забыть о влиянии, которое вы оказываете. По мере того, как роли меняются, а проекты развиваются, понимание того, почему ваша работа действительно важна, может потеряться в этой суматохе.Это очень печально, так как это большая часть мотивации сотрудников.

В приведенном выше видеоролике Дэн Пинк обсуждает простую схему мотивации сотрудников: Автономия, Мастерство и Целеустремленность. Как он их описывает:

» Автономия: стремление управлять собственной жизнью.

Мастерство: желание становиться все лучше и лучше в чем-то важном.

Цель: стремление делать то, что мы делаем, на службе чему-то большему, чем мы сами.»

Это цель , которую даже великие компании могут забыть привить своим сотрудникам, несмотря на то, что проделывают огромную работу по их обучению и предоставлению им свободы в выполнении своей работы.

Также легко думать, что у одних профессий меньше смысла, чем у других. Было бы огромной ошибкой упускать из виду привязку любой роли, даже самой черной или невоспетой, к высшей миссии и цели вашей компании.

У каждого есть цель:

При обследовании работников колл-центра:

«[сотрудники колл-центра, которые] читали истории бенефициаров организации по сбору средств, которые рассказывали, как стипендии, полученные ими от организации, оказали положительное влияние на их жизнь… заработал более дважды количество еженедельных пожертвований (в среднем от 9 до в среднем 23) и более чем вдвое сумма еженедельных пожертвований (от в среднем 1288 долларов до в среднем 3130 долларов). ”

Как оказалось, сотрудники колл-центра, которым ничего не сказали или не прочитали о ценных навыках, которые они получат на работе , сделали то же самое. Только понимание их назначения улучшило производительность.

И в крайнем случае понимания чьего-то влияния и поиска цели в тяжелой работе исследование уборщиков в больницах показало:

«Эта вторая, более счастливая группа вообще не считала себя охранниками.

Одна рассказала, что установила такую ​​связь с пациентами, что продолжала писать письма некоторым из них после того, как они были выписаны. Другой обращал внимание на то, что у пациентов было мало посетителей или вообще не было посетителей, и он обязательно возвращался, чтобы провести с ними некоторое время.

Некоторые, когда их спрашивали, чем они занимаются, отвечали «Я посол больницы» или даже, в одном случае, «Я целитель. Я создаю стерильные помещения в больнице. Моя роль я должен сделать все, что в моих силах, чтобы способствовать исцелению пациентов».

Независимо от роли, она оказывает влияние на мир. Дворники помогают создавать стерильную среду для лечения пациентов. Фермеры кормят мир. Бухгалтеры помогают владельцам бизнеса создавать стабильные компании, поддерживающие своих сотрудников.Техническая поддержка помогает вашим клиентам ощутить цель вашего продукта. Инженеры создают продукты, которые делают мир лучше. Список можно продолжить…

Вы упускаете важный способ мотивировать и вовлекать своих людей, если не связываете даже непривлекательные задачи в их работе с более высокой целью.

Чем заняться Сегодня: В течение 5 минут подумайте о работе вашей команды. Как это помогает вашей компании достичь своих целей? Когда эти цели достигнуты, как это улучшит жизнь клиентов?

В следующий раз, когда будете просматривать их задачи, напомните всем, почему их работа важна.Поделитесь историей или отзывом, который вы услышали от клиентов, или попробуйте указать лицо и имя в отчете об ошибке, над которым они работают. Вы можете быть удивлены, насколько слух резонирует с ними и повышает их боевой дух.

Бонус

: купите Trifecta.

Если вы чувствуете себя комфортно с каждым из этих подходов к мотивации сотрудников в вашей команде, тогда лучше всего использовать все три сразу. Вы можете хвалить и давать отзывы вместе на одном сеансе, который связан с более высокой целью в компании.Сделайте это, и вы увидите, как член вашей команды сияет от уха до уха.

Вот пример:

На прошлой работе в качестве члена группы разработчиков продукта я иногда зацикливался на разговорах со службой поддержки клиентов, когда речь шла об ошибках или запросах новых функций.

В этой ситуации запрос в службу поддержки содержал известную ошибку, для исправления которой потребуется некоторое время. Клиент также был явно разочарован нами.

Наш сотрудник службы поддержки дал спокойный, дружелюбный ответ, который не только помог им найти обходной путь для решения их самой большой проблемы, но и показал большое сочувствие.Это разрядило ситуацию и полностью изменило отношение клиента.

Увидев это, я нашел время написать письмо в службу поддержки:

  • Похвала за их дружелюбное отношение и сочувствие, которые они проявляли, несмотря на регулярные гневные электронные письма.
  • Дал полезный отзыв об эскалации ошибки и о том, как они могли бы улучшить предложенный ими обходной путь.
  • Поблагодарил их за помощь в спасении клиента и упомянул, откуда я знал , что они были невоспетыми героями, помогающими нашим клиентам добиться успеха.

В течение следующей недели этот сотрудник службы поддержки был заметно счастливее, и в будущем наши рабочие отношения также улучшились. Даже сегодня мне приходится прилагать сознательные усилия, чтобы помнить об этих вещах. Каждый раз, когда я вижу положительный результат, это помогает мне улучшить эту важную привычку.

Потратив немного времени и немного усилий, вы сможете добиться больших успехов в мотивации сотрудников вашей команды.

В чем ваш секрет мотивации сотрудников? Поделитесь своей любимой тактикой в ​​комментариях.

Узнать что-то сегодня? Поделитесь, чтобы ваши друзья тоже могли:

Как мотивировать людей | Общинная церковь Двелл

Прежде чем рассматривать, как мотивировать людей, мы должны решить два важных вопроса:

  1. Что такое мотивация в христианском контексте?
  2. Как выглядит целеустремленный человек?

Ответ, который мы даем на эти вопросы, абсолютно ограничит и направит наши усилия на мотивацию других.Мое предлагаемое определение мотивации:

.

Люди мотивированы, когда они убеждены в правильности и неотложности христианских целей в той мере, в какой они готовы действовать и продолжают действовать для достижения этих целей, независимо от того, что делают или думают другие.

На ранних стадиях мотивации людям также может понадобиться эмоциональная поддержка или побуждение от других, чтобы стимулировать действия. Но мы не можем сказать, что люди мотивированы в истинном смысле, если они не действуют по своим собственным причинам, с поддержкой или без поддержки со стороны других.Точно так же те, кто действует, не понимая, почему они действуют, могут быть мотивированы миром, но не Библией. Если мы не работаем через понимание и согласие людей, мы можем манипулировать, а не мотивировать.

А. Убедить людей в правильности наших целей

  • Инструкция
    • Они должны понимать, каковы наши цели и почему мы их преследуем.
    • Они должны быть в состоянии сформулировать причины своего направления.
    • Они должны понимать и знать Писание, которое учит конкретно целям, которые они преследуют.
    • Поэтому хороший наставник понимает теорию христианского роста и служения на глубоком уровне.
    • Хороший мотиватор говорит другим, что правильно, но также показывает им, как узнать, что правильно для них самих, с помощью хорошей герменевтики и изучения Библии, а также разумного и молитвенного анализа ситуаций.
    • Мотивация других Включает в себя мудрость в применении библейских принципов в своей жизни:
      • Такая мудрость требует Подготовки – Мотивация других требует времени на размышления о нынешнем состоянии человека и необходимых изменениях.В молитве мы спрашиваем Бога, какими должны быть следующие шаги в жизни человека.
      • Хорошей аналогией является разведение костра. Вы не зажжете спичку, пока не соберете все, что вам нужно — растопку, маленькие палочки, большие дрова.
    • Мы часто видим, как люди делают вещи, которых не понимают, из-за личного магнетизма лидера. Это неадекватно и опасно, потому что зависит от человеческого вдохновения, а не духовного вдохновения. Хотя такой образ жизни может быть приемлемым для молодых христиан, постарайтесь быстро перейти к более зрелой мотивационной основе.Всегда старайтесь, чтобы люди понимали, что они делают и почему.
  • Убеждение
    • То, что Библия чему-то учит, не означает, что люди обязательно будут следовать этому.
    • Умелый наставник — это тот, кто способен убеждать других, используя
      • Хорошие аргументы
      • Хорошие антитезы
      • Хорошие иллюстрации
      • Хорошее поведение
    • Опять же, мы не хотим, чтобы люди делали то, чего они предпочли бы не делать из-за социального давления или притягательной личности.Они должны сами убедиться в том, что Божий путь — лучший.
  • Роль эмоционального возбуждения
    • При работе с новообращенными руководителям иногда приходится использовать методы эмоционального возбуждения или, по крайней мере, мощную эмоциональную поддержку, чтобы побудить к действию. Однако я считаю, что это следует делать только в первый или два раза, когда наши люди пробуют что-то новое и (для них) страшное. После этого лидеры могут использовать поощрение, которое является формой эмоциональной поддержки, но даже это постепенно должно стать ненужным в большинстве случаев.
    • Будьте осторожны, чтобы не злоупотреблять эмоциональным возбуждением и методами поддержки, потому что вашим людям в конечном итоге придется обходиться без этой поддержки в значительной степени. Здесь мы видим разницу между дублирующим подходом к служению и статическим или линейным подходом роста. Если я предполагаю, что мои люди будут более или менее всегда находиться в моей группе, я более склонен полагаться на эмоциональное возбуждение, потому что я знаю, что если оно им понадобится в будущем, я могу предоставить его снова. Но если я предполагаю, что мои люди оставят меня и перейдут в свою группу, мне придется настаивать на более высоком уровне мотивации, когда эмоциональное возбуждение или поддержка не нужны для обеспечения мотивации.Другими словами, мотивация становится внутренней, а не внешней.

B. Убедить людей в неотложности наших целей

  • Моделирование
    • За некоторыми моделями следят, а за некоторыми нет. Почему?
    • Почему некоторые модели вызывают больший интерес к своему образу жизни, чем другие?
    • Одна из причин заключается в том, насколько целостность люди воспринимают в модели. За моделями с большей целостностью будут следить чаще, чем за другими.
    • Люди склонны следовать за моделями, которые вложили в них больше, чем за моделями, которые не заинтересованы. По словам Петра, мы должны «горячо любить друг друга от всего сердца», и если мы будем это делать, то будем более сильными образцами.
    • Другой вопрос заключается в том, воспринимают ли люди образ жизни модели как награду или наказание. Исследования показывают, что люди обычно не следуют моделям, которые они воспринимают как наказание за свой образ жизни. Помните, что наказание — это вопрос интерпретации, и лидер может страдать, не чувствуя себя наказанным.
    • Люди следуют за моделями, которые увлечены больше, чем за теми, кто бесстрастно относится к своему образу жизни. Научитесь привносить страсть в свою жизнь, и вы станете более влиятельным лидером.
    • Люди следуют моделям по причинам, отличным от немедленного вознаграждения или личной выгоды. Убедительные исследования показывают, что последователи сильных лидеров не заботятся о вознаграждении или о том, «что в этом для меня». Они готовы к чрезвычайным жертвам, отчасти потому, что понимают, что их модели или лидеры готовы пожертвовать собой.Этот высокий уровень приверженности христианским целям, включая личную жертву, является ключевым компонентом эффективного моделирования.
    • Модели не следуют, когда люди теряют к ним доверие. Потеря доверия происходит, когда модели дискредитированы, а не обязательно, когда они терпят неудачу. Как говорит Гэллап, «люди восхищаются лидерами больше за то, что они пытаются делать, чем за то, что они делают на самом деле». Нечестность или самовозвеличивание (воспринимаемое стремление к личной выгоде от лидерства) сильно дискредитируют модели.
  • Прямое влияние
    • Кастинг видения. Мы проводим время, представляя вместе с Богом, как другой человек может наслаждаться лучшим будущим. Это включает в себя размышления о другом, когда мы не с ним, и ходатайственную молитву.
    • Писание учит, что нам, возможно, придется призывать людей двигаться в направлении того, что, как они знают, правильно. Мы не всегда можем предполагать, что люди поймут намеки или сделают правильные выводы. Священное Писание и опыт показывают, что руководителям иногда нужно обращаться к людям с конкретными просьбами, прежде чем они начнут действовать.
    • Косвенный вызов людям очевиден в служении Христа и Павла. Например, Павел рассказывал о своей жизни и ценностях или указывал на добрые дела церквей в Македонии (2 Кор. 8) 90 237
    • Моделирование поведения с целью оказания влияния является отличным стимулом. Попробуйте вывести своего ученика и показать ему, как вы свидетельствуете, или пусть он увидит, как вы поддерживаете новый человек в домашней церкви.
    • Чтение ответа: бросая вызов или звоня кому-то, лидер должен быть достаточно чутким, чтобы читать его реакцию.В зависимости от этого ответа лидер либо отступает, либо продвигается вперед.
      • Возвращаясь к нашей аналогии с разведением огня, мы видим справедливое сравнение. Не следует подливать топлива к небольшому трепещущему огню. Только когда мы чувствуем, что огонь приближается, мы добавляем больше и больше палок. Точно так же лидеры учатся двигаться к отзывчивости, имея больше идей для развития, и отступать от безразличия.
  • Призыв к позитивному движению
    • Когда мы поощряем тех, кто уже движется по пути, который приведет к духовному росту, это показывает важность, которую мы придаем этим целям, и придает человеку эмоциональную силу для продолжения
    • Поощрение очень эффективно для поддержания действия, но гораздо менее эффективно для начала действия.
    • Мы никогда не должны упускать возможности поощрять на ранних этапах действия в любом желаемом направлении. Однако в течение достаточно короткого периода следует перейти только к периодическому поощрению. Это связано с тем, что периодическое поощрение на самом деле более эффективно, чем постоянное поощрение (прерывистое поощрение или поощрение с переменным интервалом).
    • Придумайте разные способы поощрения:
      • Косвенно, мобилизуя других (кто-то отмечает, что комментарий человека в домашней церкви был полезен, и вы призываете его рассказать об этом человеку)
      • Публично.Выражение восхищения в присутствии других дает гораздо больший эффект, чем в частном порядке.
      • Упоминание конкретных деталей, которые произвели впечатление, производит более сильное впечатление.
      • Поощрение за реальный прогресс, а не за рутинные достижения
      • Поощрение в письменной форме иногда оказывает особое влияние. Отправка благодарственной открытки отличается.

C. Решение проблем – преодоление препятствий на пути к мотивации

  • Писание учит, что помимо наставления и призыва
  • нам может понадобиться обличение или упрек
  • Подготовьтесь к порицанию, тщательно обдумав каждое из следующих действий:
    • Причины, по которым человеку необходимо изменить свое мнение
    • Меры, которые человек может предпринять, чтобы преодолеть проблему греха
    • Последствия, которые наступят, если человек не изменит
    • Преимущества, которые будут получены, если человек изменит
    • Видение того, кем может стать человек, если он созреет
  • Выберите место и время — не в общественных местах, не там, где могут быть помехи
  • Настройка для вывода из эксплуатации или соответствия требованиям по сравнению сстойкие личности
    • По иронии судьбы нам, возможно, придется быть более директивными в отношении уходящих на пенсию личностей и менее в отношении сопротивляющихся личностей
  • Звоним ли мы кому-то или упрекаем, мы всегда должны делать это с уважением к личности человека, а не с приставанием или запугиванием

D. Развитие постоянной мотивации

  • Когда люди продолжают действовать, но их больше не подкрепляют, может возникнуть кризис. Человек начинает задаваться вопросом, почему он так живет, если никто этого не ценит.Этот кризис может быть очень острым, если большая часть их мотивации была основана на эмоциональной поддержке со стороны человека, или если они плохо понимают, почему они делают то, что делают, или если у них мало личных убеждений
  • В этот момент нам может понадобиться начать процесс консультирования, чтобы помочь человеку понять его или ее собственные чувства по мере того, как они переключаются с неправильной на правильную мотивационную основу. Этот период действительно включает в себя процесс отлучения от груди, когда люди учатся жить, основываясь на том, чего хочет Бог, а не по социальным причинам.

Когда наши люди мотивированы тщательным и библейским образом, а не поверхностным способом, основанным на «обезьяна видит, обезьяна делает» или причудливом менталитете, истинное дублирование и групповое воспроизведение становятся возможными. Но если мы будем зависеть от социологических манипуляций, люди потеряют свою мотивацию, как только мы выпустим их из поля нашего зрения, и мы не осмелимся выпустить их на собственное служение.

5 отличных книг о том, как мотивировать других

 

Не всегда легко мотивировать членов команды? Вот 5 рекомендованных нами книг, в которых подробно рассказывается о том, как добиться такого уровня мотивации, при котором люди делают все, что могут, потому что они преданы своему делу.

 

1. Внутренняя мотивация на работе (Кеннет Томас)

В книге представлена ​​концепция «внутренней мотивации» как способ повысить приверженность сотрудников. Автор предлагает сосредоточиться на 4 столпах: цель, выбор, компетентность и прогресс. Убедительный подход, основанный на многочисленных психологических исследованиях.
   

2. Принцип прогресса (Тереза ​​Амабайл и Стивен Крамер)

Авторы предполагают, что замечание «прогресса в осмысленной работе» является основным фактором мотивации.Они объясняют типичные препятствия, а также элементы, поддерживающие прогресс и мотивацию. Книга основана на большом количестве исследований, проведенных самими Терезой Амабиле и Стивеном Крамером, и ее очень приятно читать.

3. Начните с того, почему (Саймон Синек)

В этой книге объясняется сила объяснения «почему», стоящего за миссией, проектом, задачей: она разжигает «внутренний драйв» людей. Автор более подробно объясняет силу «почему» в отношении брендинга, вовлеченности сотрудников и личного лидерства.Чтобы узнать больше, посмотрите выступление Саймона на TED на эту тему.

4. Мультипликаторы (автор Лиз Уайзман)

В книге утверждается, что одни лидеры («множители») взращивают и вдохновляют своих сотрудников, в то время как другие лидеры («уменьшающие») уменьшают и истощают их рабочую силу. Они представляют 5 дисциплин «мультипликаторов» и то, как постепенно самому стать «мультипликатором». Книга, которая принесет много идей.

5.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.