Содержание

как понять, что мотивирует лично вас?

Любить свою работу нужно учиться. Разбираемся, в чем лично ваша мотивация для работы, и составляем карту мотиваторов вместе с HR-специалистом и рекрутером в «Бизнес-Конструктор» Катериной Дзекуновой.


Посмотрите вокруг. В каждой компании есть сотрудник, про которого можно сказать, что он любит свою работу. У него горят глаза, он охотно берется за разные задания, проявляет живой интерес к корпоративной жизни и продвигается по карьерной лестнице.

Но найдется и коллега, который будет ему полной противоположностью. Апатичный, работает от звонка до звонка, ни к чему не стремится, выполняет только те задачи, которые прописаны в должностной инструкции. Работает не потому, что хочет, а потому что надо.

Почему отношение к работе у этих людей так отличается? У каждого из них разный уровень мотивации. Хорошая новость состоит в том, что мотивацией можно управлять!

Работать в кайф, быть бодрым, чувствовать радость от самого процесса и его результатов намного приятнее, чем просто отсиживать время в офисе.


Что решают деньги?  


Желание жить красиво присуще людям с незапамятных времен. Наличие денег определяет качество жизни человека, расширяет его возможности. Неудивительно, что денежное вознаграждение до сих пор остается действенным стимулом.

Деньги действительно играют важную роль для сотрудника, особенно при переходе на новое место работы. Но сами по себе они не способны удовлетворить все внутренние желания и амбиции.


Иерархия потребностей


Чтобы лучше понять взаимосвязь между мотивацией и потребностями, рассмотрим пирамиду потребностей, разработанную американским психологом Абрахамом Маслоу. Он разделяет все потребности человека на 5 уровней:

  1. Физиологические потребности
    . Эта группа обеспечивает выживание.
  2. Потребность в безопасности. Сюда можно отнести потребность в защите, физическом здоровье, стабильности.
  3. Потребность в принадлежности к социальной группе. Направлена на стремление быть принятым в коллективе, ощущать поддержку.
  4. Потребность в признании. Отражает желание достигать успеха, получать одобрение со стороны, обладать определенным влиянием.
  5. И, наконец, потребность в самовыражении — желание проявить себя, реализовать свой потенциал.

В любой момент времени у нас преобладает определенная группа потребностей.

Мотивация будет зависеть от того, насколько ваша работа способствует удовлетворению потребностей, актуальных именно сейчас.

Физиологические потребности вместе с потребностью в безопасности являются первостепенными. Они должны быть удовлетворены в первую очередь. Ключевые мотиваторы тут — заработная плата, премии, социальный пакет.

Читайте также

👑

Вт., 05/03 Поиск работы

Сколько вы стоите? Как определиться с зарплатой перед собеседованием

Пока наши первичные потребности не закрыты, бесполезно воздействовать на другие мотивы. Но как только эти потребности реализуются, они перестанут быть актуальными. Тогда на первый план выходит коллектив, моральное поощрение, повышение зоны ответственности…

Осознание своих актуальных потребностей и желаний поможет вам направить энергию в нужное русло и наполнит работу смыслом.


Чего вы ждете от работы?


Не только потребности определяют подход человека к работе. Важно восприятие ситуации и ожидания относительно нее. Для примера рассмотрим теорию ожиданий канадца Виктора Врума.

Она является одной из базовых в зарубежном менеджменте. Мотивация в ней объясняется следующими взаимосвязями:

  • ожидание, что потраченные усилия дадут определенные результаты;
  • ожидание, что полученные результаты повлекут за собой вознаграждение;
  • ожидание, что предполагаемое вознаграждение будет ценным и значимым.

Человек всегда будет выбирать ту стратегию действий, где, по его мнению, можно получить наибольшую ценность.

Например, кандидат может принять оффер с меньшим уровнем заработной платы, но с перспективами карьерного роста. Для него это более ценно.

Читайте также

👑

Ср., 23/01 Поиск работы

Як зрозуміти, що компанія вам не підходить? Поради людини, яка пройшла 70 співбесід за півроку.

Каждая взаимосвязь модели Врума важна. Завышенные и недостижимые планы, отсроченные во времени результаты, непрозрачная система вознаграждений — все это снижает мотивацию.


Зачем нужна карта мотиваторов


Эта карта показывает ведущие мотиваторы человека на определенный момент времени. 

Большую ценность карта мотиваторов представляет для руководителей. Она помогает лучше взаимодействовать с сотрудниками, избегать ошибок при найме, создать  системы вознаграждения в организации.

Но она полезна абсолютно любому специалисту для понимания собственных приоритетов. Кроме того, если у нас есть представление о том, что важно для наших коллег, мы можем повлиять и на их отношение к работе.

Искренняя поддержка и забота друг о друге — отличительное свойство выдающихся команд и признак здоровой корпоративной культуры.

Для быстрой оценки мотивации порой бывает достаточно просто честно ответить на ряд вопросов.

  • Что для вас важно в работе?
  • Что вам интересно в вашей работе?
  • Какие причины побуждают вас работать эффективнее?
  • 3 плюса и 3 минуса вашей текущей работы?
  • Что может заставить вас уволиться?
  • На какие критерии вы ориентируетесь при выборе работодателя?
  • Что может заставить вас уволиться одним днем?
  • Если бы вы были руководителем, как бы мотивировали своих подчиненных?
Читайте также

👑

Пн. , 11/11 Истории

Як будувати кар’єру з пристрастю? Поради читачів Happy Monday

Попробуйте ответить на эти вопросы лично для себя. Вы заметите, что часть ответов будет повторяться. Выделите и обозначьте для себя 3-4 фактора, которые фигурируют чаще всего. Это и есть ваши ведущие мотиваторы на данный момент.

Теперь вы можете сопоставить их с теми возможностями, которые вам дает ваш работодатель. Значительные расхождения — это серьезный повод задуматься, а на своем ли вы месте.

Помните — ваша внутренняя мотивация зависит от вас лично.

Не стесняйтесь инициировать изменения, будьте проактивны, вступайте в диалог с руководителем. Понимание своих личных мотиваторов поможет вам реализовать внутренний потенциал и достичь амбициозных целей.

Читайте также

6 способов преодолеть стресс на работе

Как строить карьеру без переутомления и выгорания?

Как поддерживать себя в ресурсном состоянии и почему это важно?

Самый простой способ — пройти наш онлайн-тест по профориентации.

Пройти тест

Что мотивирует людей к действию

Продолжаем делиться результатами исследований, совершенных в рамках нашего онлайн-курса «Геймификация в HR: фокус на результат».

Сегодня поговорим о том, что побуждает людей делать то, что они умеют делать лучше всего — ведь именно лучших результатов мы ждем от сотрудников, не так ли?

В одном из заданий мы предложили студентам задать пару вопросов нескольким людям из их окружения:

  • Что Вы умеете и любите делать больше всего?
  • Что мотивирует Вас делать это?

Не столь важны ответы на первый вопрос — в них никакой зависимости не наблюдается. Одни любят работу творческую, другие получают удовольствие от аналитической — как говорится, «все работы хороши — выбирай на вкус». А вот ответы на второй вопрос мы рассмотрели поближе и были по-настоящему поражены результатом. Нет, конечно, мы предполагали, что финансовые мотиваторы проиграют нефинансовым, но вдумайтесь — слово «деньги» в 300+ ответах лишь 11 раз! Одиннадцать раз!

А что же тогда, если не деньги? Давайте рассмотрим подробнее.

Что мотивирует вас делать то, что вы любите и умеете делать лучше всего?

Так, в качестве главного стимула респонденты назвали результат проделанной ими работы. В разных формулировках:

  • работать до достижения результата
  • очевидность результата
  • возможность видеть результат своего труда
  • ощущение конкретного результата
  • результат мне доставляет удовольствие
  • начинаешь с нуля, а получаешь глобальный результат — это здорово!

и т.д., но все они точно отразили основную мысль: конечный итог — вот, что является двигателем рабочего процесса. Следующий по популярности ответ определил в качестве мотиватора интерес. С этим, как правило, сопряжен интерес работника к чему-то не известному, с чем ранее не приходилось сталкиваться.

  • возможность получить новые интересные знания;
  • развитие новых компетенций;
  • интерес к свежей теме;
  • мотивируют вызовы, чем сложнее — тем интереснее
  • новый опыт, драйв;
  • ощущение, что ты создаешь что-то новое;
  • интерес к работе, драйв, высокая сложность решаемых задач (элемент вызова самому себе)
  • интересно запускать новые проекты.

Примерно такое же количество набрал ответ, характеризующий чувство удовлетворения, которое получает работник по завершении или в процессе какой-либо задачи. Сюда также входят и упомянутые в ходе опроса самореализация, самосовершенствование и ощущение самоудовлетворения. Как мы можем заметить, именно эти аспекты составляют высшую ступень в пирамиде Маслоу. Другими словами, для работника потребность в самоактуализации, т.е. реализации своих способностей и целей, является важным критерием в процессе его трудовой деятельности. Здесь также предлагались всевозможные формулировки ответов:

  • возможность самореализации и передачи полученных знаний;
  • ощущение вклада для человечества;
  • подтверждение пользы своего решения;
  • мотивирует мое предназначение;

Признание коллег и похвала со стороны руководства — четвертое место среди популярных мотиваторов. Опрошенные также оценили выше (дороже) денег развитие, которое они получают при выполнении какого-либо задания «я расту и развиваюсь, получаю новые знания и умения, работа кипит»; эмоциональную составляющую, проявляющуюся в разных ситуациях:

  • когда сотрудники чувствуют, что их проект (дело) продвигается, отчего улучшается их настроение и желание трудиться возрастает: «Через работу получаю вдохновение, видя результат своего труда»
  • когда в коллективе имеются хорошие взаимоотношения, то работа в команде придает дополнительный интерес к работе;
  • воодушевление от собственных усилий, получение положительных впечатлений от работы «. ..и как результат зарядиться положительными эмоциями для дальнейшего развития»

Конечно, о деньгах — гигиеническом факторе — забывать также не следует, но помните, помните, что побуждают людей делать то, что они любят и, главное, УМЕЮТ делать лучше всего, вовсе не деньги, а интерес, самореализация, достижения результата, признание и другие НЕматериальные факторы.

Любовь Сахно
и замечательные студенты курса «Геймификация в HR: фокус на результат»

Как мотивировать себя и других: 8 принципов от эксперта Джона Эдэйра

Рост Дата публикации: 10.03.2020

Даже проявляющих наибольший энтузиазм сотрудников могут время от времени настигать бессилие и ощущение, что пропала мотивация делать дела, которые обычно доставляют радость и удовлетворение. Но что такое мотивация, как она возникает и как ее восстановить?

Что же такое в действительности мотивация?

Определений мотивации много, но в основном ее дефинируют как причину того, почему мы поступаем или ведем себя каким-то конкретным образом, или же как потребность или причину что-то делать. Оксфордское руководство по мотивации человека (The Oxford Handbook of Human Motivation) поясняет, что мотивация – это процесс, в котором активизируются, направляются и укрепляются устремленные к достижению цели действия. Имеется несколько подходов, как смотреть на мотивацию, – например, предлагается взгляд, согласно которому большая часть людей учатся и ведут себя в соответствии с тем, что происходит в их социальной среде, иначе говоря, они осваивают знания, навыки, стратегии, правила и отношение, взаимодействуя с другими людьми. Подчеркивается также, что люди действуют в соответствии с верой в свои силы и способностью предвидеть исход своей деятельности. Ряд авторов указывает, что давать мотивацию означает вдохновлять какого-нибудь человека на желание что-то делать, но столь же важно его вовлечение, помощь ему в осуществлении первых шагов и в том, чтобы взять на себя инициативу. Для предприятия сегодня одним из важнейших факторов, способствующих достижениям, являются квалифицированные и мотивированные сотрудники. Однако многие предприниматели именно фактор сотрудников упоминают как наибольший вызов, поскольку нынешняя нехватка квалифицированной рабочей силы и предъявляемые глобализацией испытания означают борьбу за вовлечение и лояльность сотрудников.

Кто кого и как мотивирует

Сотрудникам нередко кажется, что мотивировать – это компетенция и обязанность руководителя. Отношение руководителя несомненно играет большую роль, однако ясно, что  часть ответственности должны взять на себя и сами сотрудники.

Автор ряда популярных книг, посвященных теории лидерства, профессор Джон Эйдэр (John Adair) предлагает «закон 50:50», который определяет, что людей кто-то другой может мотивировать только до известного предела, и это 50% – все остальное в их руках.

Однако руководителю важно понимать, как коммуницировать с сотрудниками и как вовлечь их в организацию труда, чтобы это и давало результат, и приносило удовлетворение.

О мотивации на рабочем месте можно говорить в двух аспектах – материальном и нематериальном. Материальная мотивация важна, поскольку зарплата, пособия, премии и другие измеряемые в денежном выражении выгоды – одна из основных вещей, определяющих выбор сотрудника в пользу того или иного работодателя. Однако одновременно это вовсе не единственная причина, почему сотрудник предпочитает длительно работать на каком-либо предприятии, поскольку для него помимо адекватной оплаты и хороших условий труда важны и другие вещи – надежная (в том числе психологически надежная) рабочая среда и ясность в плане своего будущего, ощущение востребованности, возможность учиться и расти, возможность быть вовлеченным и получать признание. Имеется ряд исследований, которые показывают, что рост мотивации, эффективности и продуктивности сотрудников не пропорционален повышению вознаграждения. Конечно, есть немало должностей, где переменная часть вознаграждения мотивирует сотрудников больше стараться достигнуть выдвинутых целей, кроме того, важно, чтобы вознаграждение существенно не отличалось от среднего вознаграждения в отрасли за равноценный труд, а также чтобы оно было справедливым, то есть чтобы внутри предприятия за одну и ту же работу или должностную функцию платили равноценную зарплату. Однако чтобы мотивировать сотрудника, так же важно обеспечить для него такую рабочую среду и культуру, в которой он мог бы чувствовать себя безопасно и хотел бы с этим рабочим местом связать свое будущее. И тут существенную роль играет именно руководитель. Эта роль заключается в том, какие отношения он будет строить с сотрудниками, как сумеет обеспечить их вовлечение в общее дело, их сотрудничество друг с другом, признание их труда и другие важные для сотрудника и всей команды вещи.

Джон Эдэйр считает, что мотивация включает в себя все причины, которые побуждают человека действовать, в том числе как негативные, например, страх, так и позитивные – как, к примеру, деньги, повышение в должности или похвала за сделанное. Он дефинировал восемь принципов мотивации, которые помогут вдохновить себя и других на верное направление.

1. Будьте сами мотивированы

Трудно или даже невозможно мотивировать других, если вы сами не мотивированы. Энтузиазм, особенно если он обоснован, является очень хорошим источником вдохновения. В любом задании можно найти связь с какой-то крупной целью или важным смыслом, чтобы задание выполнять с огоньком. Сотрудники наблюдают за поведением руководителя и оценивают его и обычно предпочитают занимать схожую позицию.

2. Выбирайте людей с высокой мотивацией

Хотя теоретически и можно мотивировать любого человека, легче работать с теми, кто сам ищет мотивацию и способен найти радость в том, что делает. Людей мотивирует возможность делать то, что им удается и больше всего нравится, поэтому важно найти нужного сотрудника на правильную должность или для соответствующего задания. Хотя на любой работе будут такие обязанности, которые просто надо делать, во многих случаях важнее выбрать не самого талантливого и  компетентного человека, а того, у кого наибольший интерес и самая сильная мотивация. Весьма вероятно, что более компетентный сотрудник какое-то время может вносить больший вклад в общее дело предприятия, однако нехватка его мотивации или его неудовлетворенность могут существенно повлиять на климат и коммуникацию в команде.

3. Воспринимайте каждого человека как личность

Люди разные, и их мотивация может отличаться – это определяется персональными особенностями каждого, его амбициями, карьерными планами, семейным положением и другими факторами. Если одного будет мотивировать незапланированная командировка и возможность в ее рамках представить свой проект, то для другого такой поворот будет означать головную боль по поводу того, как организовать отправку детей в школу и семейную логистику, стресс из-за нехватки времени на подготовку презентации и т.п. Кроме того, кого-то может мотивировать повышение или дополнительные рабочие обязанности, а кого-то – возможность работать из дома или гибкий рабочий график. Стоит переговорить с сотрудниками, чтобы понять, что для каждого из них самое важное, и чтобы была возможность из всех инструментов мотивации подобрать соответствующий для каждого.

4.

Выдвигайте цели с вызовом, но при этом реальные

Чересчур легко достижимые цели не мотивируют, однако и нереальные не дадут нужного вдохновения – они скорее вызовут в людях стресс, чем желание их достичь. Поэтому важно найти золотую середину, которая позволяет в таких вызовах усмотреть что-то вдохновляющее, сулящее рост и признание, и заставляет стараться. Лучше всего, если цели можно обсудить и сотрудники при этом тоже участвуют в их установке – это будет больше их мотивировать достичь того, что каждый для себя определил. В свою очередь, если цель амбициозная и ее достижение требует длительного времени, важно распределить путь к цели на небольшие отрезки, иными словами – если сотрудник не видит быстрого прогресса, он может потерять мотивацию.

5.

Помните – прогресс мотивирует

Чем важнее задание или проект, тем больше желание выполнить его хорошо, однако нередко прогресс трудно оценить самостоятельно – особенно в том случае, если он медленный или на него влияет множество различных факторов. Поэтому важно обеспечить обратную связь, которая дает осознание того, насколько хорошо идут дела и что еще можно улучшить. Видя и оценивая свои достижения, люди чувствуют повышенную мотивацию продолжить начатое, но мотивировать может и негативная обратная связь или сведения об отсутствии прогресса – это заставляет фокусироваться на задании и искать способы выполнить его эффективнее. Если руководитель не разговаривает с сотрудниками, это может вызвать в них и превратный оптимизм, что, значит, все идет хорошо и цель будет достигнута, и излишний пессимизм – ощущение, что их работу не ценят и она не имеет большого значения в достижении общих целей.

6.

Создавайте мотивирующую среду

Хотя сотрудники разные и их мотиваторы отличаются, есть и объединяющие вещи и принципы, которые если не помогут приумножить мотивацию, то хотя бы не позволят ей иссякнуть, и они связаны с рабочей средой и контролем. Излишне строгий контроль не создает мотивацию, как раз наоборот – он скорее позволяет не думать и переносить всю ответственность на того, кто контролирует. Руководитель, возможно, думает, что самолично все устанавливая и надзирая за всем, он облегчает будни сотрудников, однако никто не знает всего, поэтому вовлечение людей в принятие решений в тех сферах, в которых они являются экспертами, позволяет им чувствовать себя оцененными и стараться выполнить все необходимое. Вдохновляющие лидеры могут помочь создать такую среду, в которой люди с радостью проявляют инициативу, выдвигают собственные предложения, не боятся ошибаться в поисках лучшего решения и в которой каждый чувствует себя на своем месте. Кроме того, желательно время от времени менять рутинные задания или привычки, чтобы позволить сотрудникам увидеть новые возможности и, может быть, найти решение какой-нибудь потребности предприятия с совсем другой точки зрения.

7.

Обеспечьте честное вознаграждение

Каждый хочет получать справедливую оплату своего труда, и она должна быть прозрачной и равномерной. Если человек узнает, что какой-то коллега с такими же знаниями и опытом за ту же работу получает большее вознаграждение, это непременно негативно повлияет на его мотивацию. Кроме того, если вознаграждение будет ниже, чем на такой же должности на других предприятиях, энтузиазм и лояльность сотрудника могут существенно уменьшиться. И, конечно, вознаграждение, которое не может обеспечить удовлетворение основных потребностей человека, может привести к проблемам с привлечением квалифицированных и мотивированных сотрудников и к их отношению «как платят, так и работаю». Однако материальная оценка – это не единственный мотиватор: сотрудникам также важно ощущать, что в их работе имеется смысл, важно учиться и формировать свою дальнейшую карьеру, а также получать похвалу за хорошо сделанную работу.

8.

Не скупитесь на похвалу

Хорошие слова и признание мотивируют – и не только в том случае, если они идут от руководителя: порой для сотрудника даже важнее, что его за какое-то конкретное хорошо сделанное дело похвалит более опытный коллега или эксперт этой сферы. Важно создать такую среду, в которой не только возможна обоснованная критика, но в которой  намного больше похвалы и поддержки, предложения помочь и рекомендаций, помогающих найти решение. Чтобы кто-то удостоился похвалы, от него не требуется больших достижений – можно сказать хорошие и ободряющие слова и за повседневное отношение к работе, за идеи и сотрудничество. Для руководителя также имеет большое значение признание со стороны своих подчиненных, ведь каждый хочет ощущать свою значимость и видеть, что его ценят по достоинству.

 

Как заставить человека работать?

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми — это четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри. Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу. В последнее время общепринятой практикой HR стала разработка всевозможных мотивационных схем. Вне всякого сомнения, задача эта преследует благородную цель: взрастить в сотрудниках желание не просто посещать офис и просиживать рабочее время, а работать ради общей цели и достигать конкретные результаты. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация через «о»

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных подчиненных. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Персонаж Олега Янковского в фильме «Влюблен по собственному желанию» — сам себе мотиватор

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который ровно в 18:00 выходит с работы. Этот принцип работает как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: подобраны не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания более чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

Смотрите также Повышение вовлеченности персонала

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь благодаря правильным знакомствам или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Мотивация может работать только в такой ситуации, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они создаются. Важно понимать, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.

2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время жизни, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При разработке мотивационного плана, нужно учитывать психологические особенности людей. Люди разные, мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех, но без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя.

Объяснить это можно простым примером:

Женщина с маленьким ребенком, вероятнее всего, стремится к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивает предоставленные работодателем возможности с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем, мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдинг, вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково. На практике это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, что он хочет.

Смотрите также О правильной мотивации персонала

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае HR-специалист вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты предпочитают материальную мотивацию. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Комфортный офис как мотивация к работе. Проект офиса будущего голландской компании RAAAF

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал?

Многие руководители придерживаются мнения, что главный инструмент воздействия на мотивацию персонала – это деньги. Как сказал мне один из руководителей: «Есть деньги – есть мотивация, нет денег – нет мотивации».

На первый взгляд, на это трудно возразить. Кто же будет работать без денег? Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Зарплата также должна решать еще две важные задачи: привлечение и удержание хороших работников. Если возникают затруднения в выплате работникам конкурентоспособной (по сравнению с другими компаниями, работающими в этом же секторе) зарплаты, то это приводит к серьезным затруднениям в привлечении и удержании квалифицированных кадров. Кроме того, посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.

Но не только деньги определяют отношение людей к делу и их отношение к организации. Как сказал один врач, «Если бы все врачи работали бы только из-за денег, тогда самым привлекательным местом работы для медиков был бы морг».

Для лучшего понимания тех задач, которые приходится решать для повышения мотивации работников к труду, надо взглянуть на ситуацию глазами самого работника. В каком случае у него появляется искреннее желание максимально полно использовать в работе свои знания, профессиональные навыки и опыт? Когда он готов работать напряженно, с полной самоотдачей? Очевидно, это желание возникает лишь в том случае, если работник видит тесную связь своих личных интересов (карьерные цели, получение признания и уважения, материальное благополучие, уверенность в завтрашнем дне и др. ) с той работой, которую он выполняет в компании. Эти обязательства переживаются работником как искреннее стремление к добросовестной работе в интересах компании, они определяют его заботу о ее репутации, о ее имидже в глазах партнеров и потребителей. Пример такого отношения приводят Том Питерс и Роберт Уотермен в своей книге «В поисках совершенства». Они рассказали о рабочем из компании Honda , который в нерабочее время, по дороге домой, если видел, что дворники на увиденных им «хондах» погнуты, останавливался и поправлял их. Он был просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает.

Благополучие компании зависит от степени приверженности персонала

Люди, работающие в организации, — это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.

Лучшие компании достаточно быстро смогли убедиться в том, что отдача от сотрудников, истинно приверженных своей организации, увеличивается. С начала 70-х годов японские и американские компании, поняв это, начали радикально менять на своих предприятиях отношение к рабочей силе.

Говорит Майкл Армстронг, экс-председатель совета директоров крупнейшей американской компании AT & T : «Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Мы проводим на работе очень много времени, поэтому люди должны получать от труда удовольствие, и им надо воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где они работают. У них должно быть чувство, что понедельник самый лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут горы за вас. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена».

Что же надо делать для этого? Платить большие или очень большие деньги?

Часто приводят восточную пословицу о том, что мы можем подвести коня к водопою, но не можем заставить его напиться. Точно так же мы можем нанять на работу сотрудника (и платить ему любые деньги), но заставить его любить компанию или свою работу не можем. Любовь и преданность за деньги не купишь. Формирование у работников приверженности своей организации не ограничивается также призывами и увещеваниями руководства.

Из чего же складывается приверженность работников своей организации?

Приверженность имеет три составляющие:

1. вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;

2. вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

3. лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.

Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.

Если же организация не предпринимает целенаправленных усилий по формированию приверженности у своих работников, тогда одним рычагом воздействия на мотивацию персонала становится меньше.

Когда доля приверженных сотрудников начинает таять

Недавно по просьбе руководителя одной новгородской компании я провел работу, которая предполагала выявление дополнительных возможностей повышения мотивации руководящего состава компании. При этом главный акцент делался на то, чтобы найти возможности более полно использовать неденежные рычаги воздействия. В результате проведенного анализа были выявлены основные демотивирующие факторы, оказывающие негативное влияние на трудовой настрой руководящего состава компании. В первую очередь это было отсутствие четкого представления о целях и задачах, которые вытекают из формулы «добиться существенного улучшения работы» возглавляемых ими подразделений. Кроме того, руководители, по их собственным оценкам, были плохо осведомлены о положении дел в компании, да и управленческой команды, как таковой не существовало в силу сложившейся разобщенности. Директор, он же собственник компании, не имел привычки привлекать руководителей к подготовке важных решений, связанных с развитием бизнеса или с повышением эффективности работы по конкретным направлениям. Пассивность и выжидательная позиция руководящего состава компании были в значительной степени следствием авторитарного руководства. Как показал проведенный анализ, мотивация руководителей была невысока также из-за недостаточно четкой системы планирования, подведения итогов и оценки результатов работы.

Выявив факторы, снижающие мотивацию, можно было бы говорить и о методах ее коррекции. Однако рассмотрение вместе с первым лицом компании возможных путей улучшения ситуации в сфере мотивации руководящего состава зашло в тупик. Директор честно сказал: «Все понимаю, но я не могу перешагнуть через себя, не могу отказаться от привычных методов работы». При этом его главный аргумент состоял в отсутствии веры в возможности, в потенциал руководителей.

Известно, что в отношениях между людьми, любовь без взаимности обычно не бывает долгой (хотя, безусловно, есть и трагические, и прекрасные исключения из этого правила). Часто неразделенная любовь переходит в ненависть. Точно так же и в отношениях между работником и организацией. Люди болезненно реагируют на безразличное, холодное отношение к ним со стороны организации-работодателя.

Как-то в ходе одного из своих семинаров для лидеров американских компаний общепризнанный авторитет в области менеджмента Питер Друкер попросил поднять руку тех из присутствующих в аудитории, в чьих компаниях есть работники, не устраивающие руководство, представляющие собой что-то вроде балласта, и от которых компания с удовольствием при случае избавилась бы. В зале взметнулось достаточно много рук. Затем Друкер задал второй вопрос: «Скажите, а они уже были такими в момент, когда они пришли работать в вашу компанию?» В зале повисла тишина. Этот вопрос заставил многих присутствующих задуматься о том, что же делает (или не делает) организация для укрепления трудовой мотивации своих работников. (Повторяя этот же вопрос в аудитории с российскими руководителями, я получал раз за разом точно такую же реакцию присутствующих).

Очень часто приверженность в людях умирает в процессе работы, выполняемой в компании, в ответ на то отношение, которое они встречают к себе со стороны компании.

Какие факторы способны отрицательно повлиять на приверженность персонала своей компании? Опросы, проведенные среди руководителей различных российских компаний, показали, что основными факторами российские руководители считают следующие:

•  Неудовлетворенность уровнем оплаты труда

•  Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда

•  Низкая зарплата. Уровень оплаты ниже, чем в других компаниях

•  Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу

•  Несправедливое распределение социальных благ

•  Неуверенность в завтрашнем дне

•  Ограничение самостоятельности в принятии решений

•  Отсутствие карьерных перспектив

•  Недостаточная информированность (в том числе и о целях и миссии компании)

•  Мелочный контроль со стороны руководства

•  Недоверие со стороны руководства

•  Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства

•  Деление работников компании на первый и второй сорт

•  Отсутствие права на ошибку

•  Расхождение между словом и делом (у высшего руководства)

•  Недостаточная доброжелательность в отношениях с руководством

•  Изношенность основных фондов

Можно видеть, что сложившаяся в организации система управления является одним из наиболее сильных факторов, способных негативно повлиять на уровень приверженности работников своей организации.

Формирование приверженности

Как лучшие компании повышают уровень приверженности персонала? Рассмотрим опыт лучших компаний.

Уважительное отношение к человеку
Американская компания IBM уже не одно десятилетие в основу мотивации сотрудников ставит внимательное отношение к людям. Первый и самый важный из трех основных принципов IBM – это уважение к личности. В годовом обзоре деятельности английского филиала еще за 1984 год уже говорится, что именно соблюдение этого принципа более всего объясняет постоянный успех компании.

На обложке буклета для работников компании, называющегося «Кадры и IBM » и описывающего принципы ее кадровой политики, цитируются слова главы корпорации Луи Герстнера, произнесенные им в 1962 г. «Я думаю, что истинные причины успеха или провала всякой корпорации очень часто кроются в ответе на вопрос, умеет ли эта корпорация выявлять таланты и освобождать творческую энергию людей. Я убежден, если организация хочет выжить в нашем постоянно изменяющемся мире, она должна быть готова изменить у себя все, кроме своих основополагающих принципов».

Забота о людях, об их развитии
Руководство фирмы DVAG («Немецкая консультационная фирма по вопросам управления имуществом») придает большое значение возможности сотрудников отдохнуть в самых комфортных условиях, сочетая отдых с обучением, повышением своего общеобразовательного и культурного уровня и с развлечениями. Уже давно на фирме DVAG сделали ставку на то, что важнейшим условием успеха является развитие личности. Поэтому обязательной частью обширной образовательной программы, предусмотренной для всех сотрудников, являются регулярно проводимые учебные семинары, посвященные развитию личности. Учебные центры, в которых проходят семинары, расположены в исключительно красивых местах, обеспечивают максимальный комфорт для сотрудников и оборудованы по последнему слову техники. Это показывает слушателям, насколько руководство фирмы ценит их.

Руководство компании также обеспечивает себе поддержку со стороны членов семей сотрудников. На проводимые фирмой общие собрания, где происходит награждение лучших, всегда приглашаются сотрудники с супругами. Чествуя лучших работников, руководство фирмы стремится показать членам их семей, что рассчитывает на их понимание и поддержку. «Если спутник жизни настроен против нас, потому что муж или жена уделяет слишком мало времени семье из-за длительных командировок, тогда сотрудник не сможет добиваться высоких результатов в работе».

Способность лидера воздействовать на мотивацию последователей

Сильный лидер должен иметь видение будущего, уметь донести это свое видение до других людей и вдохновить на то, чтобы их сделать это видение реальностью. Лидеру важно развить в себе умение побуждать людей работать лучше, чем они, как им кажется, могут работать, или лучше, чем их побуждают работать внутренние мотивы. Примеров множество. Это и документально зафиксированная политика компании «Дженерал Электрик» в работе с персоналом, направленная на максимальное выявление и раскрытие потенциала каждого работника. Это и пропаганда Мэри Кей уважения к другим сотрудникам, внушения им веры в собственные силы, помощи окружающим в том, чтобы они чувствовали себя увереннее, чувствовать себя более компетентным и оцененным по достоинству.

 
ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА РУКОВОДСТВА

МЭРИ КЕЙ

Преданность работников своей организации базируется на доверии и отражает практикуемые руководством компании процессы принятия решений, принципы управления людьми и принятый в компании стиль общения.

Все лидеры компании от менеджеров первого звена до членов совета директоров могут вносить непосредственный вклад в укрепление уз единства между служащими и «Мэри Кей» следующими действиями:

¦ Всегда поступайте правильно, честно и этично.

¦ Всегда учитывайте человеческий фактор при решении любого вопроса, прежде чем объявить окончательное решение. В качестве направляющего принципа при определении того, что правильно, используйте Золотое Правило: Относитесь к другим так, как хотели бы чтобы относились к вам.

¦ Прежде чем предпринимать что-либо, всегда задавайтесь вопросом: «Как это будет воспринято служащими и отразится на моральной атмосфере?» Убедитесь, что действуете правильно. Если вы уверены, что действуете правильно, но ожидаете негативного восприятия, прежде чем приступать к действию, объяснитесь со служащими.

¦ Прежде чем делать что-либо, спросите себя: «Отразится ли это на уровне доверия служащих?» Укрепление доверия со стороны служащих должно быть высшим приоритетом. Моральная атмосфера — сфера ответственности каждого лидера.

¦ В общении со служащими ведите беседу, а не монолог. Эффективное общение — это общение открытое, частое и своевременное.

¦ Предоставьте служащим делать свое дело. По возможности снижайте уровень бюрократизма и уполномочивайте подчиненных принимать самостоятельные решения. Выносите суждение о продуктивности служащих по их средней результативности, а не по худшей.

¦ При каждом взаимодействии со служащими искренне демонстрируйте, что уважаете их и цените. Будьте доступны, открыты, честны.

¦ Думайте, прежде чем действовать или принимать решения. Рубя с плеча, вы рискуете подорвать уважение подчиненных к тем, кто принимает решения.

¦ Помните, что служащие живые люди, и их жизнь многомерна. Цените личностные различия между ними, принимайте к сведению обстоятельства их жизни и уважайте ту цельную личность, которой является каждый человек.

¦ Всегда старайтесь быть справедливыми. Когда сомневаетесь, решайте в пользу подчиненного.

 

Это простой, умещающийся на одной странице свод правил является в настоящее время стандартом для всех управленческих кадров «Мэри Кей» и центральной темой подготовки руководящих кадров.

Хочется также вспомнить скромность Коносуке Мацуситы, основателя и президента японской компании «Мацусита Электрик», и его умение выразить свою благодарность работникам. Один из его ближайших помощников рассказывал, как Мацусита на одном из празднований годовщины компании выступил перед большой аудиторией с речью, в которой благодарил всех за работу от имени фирмы. Закончив, он, вместо того, чтобы занять свое место, спустился с трибуны, встал перед аудиторией и три раза поклонился. Для Японии с ее жесткой системой субординации подобное поведение человека, занимающего столь высокое положение, было неслыханным. Сотни взрослых мужчин прослезились.

Руководитель, для того, чтобы наилучшим образом воздействовать на трудовую мотивацию и поведение подчиненных, не должен ограничиваться использованием преимущественно административных рычагов (приказы, распоряжения, контроль, наказания и денежные поощрения). Но на вопрос, что же, кроме поощрения и наказания, можно использовать, мотивируя подчиненных к хорошей работе, руководители не сразу находят ответ. Однако список таких мотивирующих воздействий велик. Приведу лишь часть этого списка.

Методы, которые руководитель может использовать для воздействия на поведение сотрудников

(исключая поощрение и наказание)

•  Личный пример

•  Постановка целей

•  Контроль

•  Убеждение

•  Обратиться за советом

•  Обращение к лучшим чувствам

•  Оценка рабочих результатов

•  Информирование

•  Опора на коллектив

•  Расширение самостоятельности и ответственности работника

•  Игра на любопытстве

•  Игра на самолюбии

•  Использование соревновательности

•  Просьба

•  Оказание доверия

•  Использование стремления завершить уже начатое дело

•  Обогащение труда (сделать работу более интересной, привлекательной)

•  Введение новых традиций

•  Улучшение имиджа компании в глазах работников

•  Воодушевление работника на улучшения в работе

•  Использование желания работника иметь хорошую репутацию

 

Однако все эти методы будут полезны лишь тем, кто ищет новые возможности воздействия на мотивацию подчиненных, не ограничиваясь привычными кнутом и пряником. Трудно рассчитывать, что руководителю помогут рекомендации, содержащие длинные списки методов, которые он мог бы с успехом использовать в отношении своих подчиненных, если он не отличается пониманием человеческой психологии и не видит для себя особой нужды в совершенствовании в этой области.

Внутриорганизационный PR

Другая причина, по которой персонал многих российских организаций теряет мотивацию – это отсутствие у руководства четкой стратегии в отношении той информационной политики, которая реализуется в компании в отношении персонала. Информация во многих российских компаниях доводится до работников от случая к случаю, четкой системы ни в отношении содержания, ни в отношении периодичности, ни в выборе каналов доведения информации до работников нет. В результате люди не просто плохо информированы по важнейшим вопросам, связанным с работой компании, ухудшается их отношение к делу, снижается их приверженность компании и ее целям.

Трудно говорить о формировании у работников приверженности своей организации, не задумываясь при этом о том, какой будет информационная политика в отношении персонала, какой имидж организации, какой имидж высшего руководства мы хотели бы формировать у работников, что именно и какими средствами должно быть сделано для достижения намеченного.

Руководителям все чаще приходится слышать о том, что не только в политике, но и в бизнесе все больше востребована целенаправленная работа по формированию имиджа лидера и создания у последователей благоприятного отношения к его заявлениям и действиям. Внутриорганизационный PR – э то информационная политика руководства организации в отношении персонала, призванная сформировать у работников максимально благоприятное отношение к действиям и намерениям руководства. Здесь перед нами разворачивается очень широкое поле деятельности. Это и встречи руководства с сотрудниками различных подразделений, выступления руководства на общих собраниях работников организации, использование возможностей радиотрансляции, внутренней корпоративной сети (интранет), корпоративного сайта, издание разнообразных печатных материалов, чествование лучших работников, корпоративные праздники и торжества по поводу знаменательных для организации дат и пр.

Луи Герстнер, председатель совета директоров и исполнительный директор компании IBM, использовал еще один способ донесения идей руководства до работников. Он написал книгу, которую назвал: «Один голос». В ней он представил свой взгляд на рынок, ситуацию в IBM и то, как будет развиваться рынок и как IBM должна бороться за будущее. Эту книгу он послал каждому сотруднику компании.

Для многих компаний во всем мире становится уже привычной практикой написание корпоративных кодексов, в которых заявляются основные ценности организации, этические принципы, которых должны придерживаться работники.

Ральф Ларсен – председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson , указывает, на то, что стратегия, выбранная Johnson & Johnson для повышения конкурентоспособности, согласуется с ее знаменитым «Кредо» – кодексом этики, показывающим, каким должен быть менеджмент и каким должно быть поведение сотрудников компании. Последние десятилетия компания Johnson & Johnson активно использовала и всячески популяризировала «Кредо», добиваясь, чтобы таким образом можно было оказывать влияние на формирование позитивного имиджа компании не только в глазах собственного персонала, но и в глазах общественности, клиентов и партнеров. Ларсен говорит: «Мы можем управлять ста семьюдесятью или ста восьмьюдесятью различными подразделениями, потому, что их объединяет «Кредо».…Часто, когда мы обсуждаем наши очередные действия, кто-нибудь из присутствующих всегда может задать вопрос: «А как это согласуется с ««Кредо»?» То же самое было и при реструктуризации Johnson & Johnson . Как говорил Председатель совета директоров компании Джеймс Бурк, «Credo» является нашим общим знаменателем».

НАШЕ КРЕДО

•  Мы убеждены в нашей ответственности перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует нашу продукцию и услуги.

•  Все что мы делаем должно быть самого высокого качества.

•  Мы должны постоянно стремится к снижению наших издержек, чтобы поддерживать разумные цены.

•  Заказы клиентов должны выполняться быстро и точно.

•  Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь высокую прибыль.

•  Мы осознаем свою ответственность перед теми работниками, которые работают с нами в разных странах мира.

•  Каждый должен рассматриваться как личность.

•  Мы должны уважать чувство собственного достоинства и признавать заслуги каждого работника.

•  На своей работе люди должны испытывать чувство безопасности.

•  Оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а работа протекать в условиях чистоты, порядка и безопасными.

•  Для работников, имеющих одинаковую квалификацию, должны быть установлены равные условия найма, продвижения и поощрения.

•  Мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление.

•  Мы ответственны в равной степени, как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом.

•  Мы должны быть хорошими гражданами — принимать участие в общественных акциях, заниматься благотворительностью и платить свою долю налогов.

•  Мы должны поддерживать улучшения в обществе, в образовании и здравоохранении.

•  Мы должны содержать в хорошем состоянии собственность, которую мы используем, охранять окружающую среду и природные ресурсы.

•  Наша основная цель — ответственность перед акционерами.

•  Бизнес должен приносить хорошую прибыль.

•  Мы должны экспериментировать с новыми идеями.

•  Должны проводиться исследования и развиваться инновационные процессы.

•  Должно приобретаться новое оборудование, новые средства производства и должны разрабатываться новые продукты.

•  Необходимо создавать резервы с учетом неблагоприятных периодов.

•  Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то наши акционеры будут иметь достаточные дивиденды.

 

Вслед за компанией Johnson & Johnson огромное число компанией стали использовать подобного рода корпоративные кодексы поведения для сотрудников, формируя у них нужное отношение к работе и к компании.

Подводя итог рассмотрению возможностей мотивации персонала, которые могут использоваться в дополнение к материальному стимулированию, следует особо отметить необходимость поиска новых путей и подходов к решению этой задачи. Для разных компаний этот путь может быть своим. Перед теми руководителями, кто действительно хочет заниматься мотивацией персонала, открыто множество возможностей. Готовых рецептов здесь не существует. Только понимание психологических механизмов поведения людей в организации и внимательное отношение к работникам, к их проблемам и устремлениям дают шанс на выбор правильного пути.

7 факторов, которые мотивируют нас работать лучше и больше

Психологи рассказали, что заставляет человека трудиться продуктивно и даже получать от этого удовольствие.

На тему мотивации персонала проведены сотни исследований, написаны многочисленные труды и диссертации, но интерес к вопросу не ослабевает. Каждому работодателю очень хочется знать: как заставить подчиненных больше и лучше работать, не добавляя при этом ни копейки к зарплате?

Впрочем, будем откровенны: в не меньшей степени результаты этих исследований ценны и для рядовых сотрудников. Согласитесь, что подобные ситуации не редки: вот вроде бы и понимаешь, что эту работу надо сделать прямо сейчас, но одного «надо» оказывается недостаточно…

Так как же мотивировать на работу подчиненных и самого себя?

1.Наслаждайтесь результатами труда

Известный американский психолог Дэн Ариэли провел интересный эксперимент, в ходе которого попросил участников складывать фигурки из конструктора Lego, пишет кадровый портал rabota.ua. За каждую фигурку участники получали деньги, но сумма убывала: за первую им платили $3, за вторую — $2,70 и т.д.

Работали участники в двух группах. В одной собранные фигурки откладывали в сторону, а во второй тут же разбирали прямо на их глазах. В результате первая группа собрала 11 фигурок, а вторая – 7.

Вывод:

Впустую работать никто не любит – каждому приятно видеть результаты своего труда. И это утверждение справедливо даже в том случае, если задание незначительно. Оказывается, людям достаточно иметь результат своей деятельности перед глазами просто для того, чтобы вдохновиться на трудовой подвиг и стать продуктивнее.

2. Не игнорируйте вознаграждение – как материальное, так и моральное

Тот же Ариэли в другом эксперименте раздал участникам несложные задания на бумаге, и снова в каждом раунде они получали меньше денег, чем в предыдущем. Люди в первой группе подписывали свои листы, и организатор эксперимента внимательно их просматривал, говорил что-то одобрительное и складывал в стопку. Участники из второй группы не писали имена, и ведущий бросал их работы в кучу не глядя. Работы участников третьей группе тут же рвали и выбрасывали.

Люди из второй и третьей групп хотели получить вдвое большее вознаграждение, иначе отказывались выполнять работу. Удовлетворены оказались лишь участники из первой группы, которых поощряли на словах.

Вывод:

Ну что тут скажешь? Доброе слово и кошке приятно! Разумеется, всегда и во все времена лучшим мотиватором были и остаются деньги. Лучшим, но не единственным! Данный эксперимент показал, что на самом деле мотивировать человека совсем не сложно. А плохая новость заключается в том, что уничтожить мотивацию также проще простого.

3. Верьте в себя и позитивно оценивайте способности сотрудников

Студентов Гарвардского университета произвольно разделили на две группы и отправили на интервью. Один из «экзаменаторов» одобрительно кивал головой и улыбался, другой — хмурил брови и скрещивали руки. Надо ли говорить, что участники первой группы отвечали на вопросы гораздо более четко и обстоятельно?

Вывод:

То, как человек справляется со стрессовой ситуацией, во многом зависит от ощущений. Люди из второй группы находились в «состоянии угрозы», их искусственно подавляли, и они терялись. Очевидно, что в сложной ситуации работается лучше тем, кто уверен в своих способностях.

4. Помните о правиле «тройной удовлетворенности»

В конце 70-х немецкий социолог Штольберг писал, что мотивационным фактором является «тройная удовлетворенность»: удовлетворенность деятельностью, удовлетворенность рабочей средой и удовлетворенность рабочим местом. Позже социологи уточнили: хорошие условия труда действительно удерживают сотрудников в компании, но совершенно необязательно увеличивают производительность. А вот эффективность зависит исключительно от содержания работы.

Вывод:

То, что сотрудник лоялен к компании, конечно, приятно, но вовсе не означает, что он является эффективным работником. Социолог и психолог Фредерик Херцберг сформулировал это просто: удовлетворенность полностью зависит содержания работы, а неудовлетворенность – от условий труда.

5. Пишите списки

Создать список заданий, призванный стать вашим надежным помощником и, можно сказать, «путеводной звездой» — это уже полдела! Специалист по тайм-менеджменту, автор популярной методики Getting Things Done Дэвид Аллан уверен: изложив на бумаге предстоящие задачи, вы сможете лучше сконцентрироваться на действительно важных вопросах и быстрее их решать.

Вывод:

Каким бы бесполезным не казалось это правило, оно работает! Списки дел помогают упорядочить жизнь и все успевать. Помните старую поговорку «что написано пером, то не вырубишь топором»? Устно себе можно пообещать все что угодно, но к вечеру «отложить и забыть». Если же задания зафиксированы на бумаге, возникает необходимость их выполнить и вычеркнуть.

6. Вызывайте положительные эмоции

Японские исследователи решили выяснить, как студенты справляются с задачей на ловкость до и после просмотра «мимимишных» фотографий. Оказалось, что при просмотре фотографий животных продуктивность возрастает. А лучшие результаты показали те, кто смотрели на симпатичные фотографии котят и щенков.

Вывод:

Исследователи уверены: позитивные эмоции, вызванные нежными чувствами, помогают сфокусироваться при выполнении задач, требующих пристального внимания.

7. Давайте внятные и оправданные задания

Для того, чтобы сотрудник был мотивирован, ему должно быть ясно, что он делает, зачем и насколько хорошо он выполняет работу. Исследования в сфере продаж, в частности, показали: четкость задач лучше влияет на мотивацию сотрудников, нежели обещанные комиссионные. Специалисты уверены, что это правило работает и в других сферах.

К сожалению, нередки ситуации, когда на работе главное – не результат, а процесс. Масса людей во всем мире делают совершенно бесполезную работу, а, поскольку особых результатов от нее нет, становится важным не сколько сотрудник сделал, а сколько отсидел на работе и как активно демонстрировал видимость бурной деятельности.

Это как в анекдоте:

— Возьми лом и подмети плац!

— Может, лучше метлу? Так будет проще…

— Мне не нужно, чтоб было проще! Мне нужно, чтоб ты был все время занят!

Вывод:

Психологи уверены: бесполезная работа не только является мощнейшим антимотиватором, но и вредна для психики. Единственное спасение от последствий «сизифова труда» — относиться к такой работе философски. Если вы выполняете никому ненужное задание, просто постарайтесь успокоиться и не выкладывайтесь на 100%. Кроме того, помните: вы не в рабстве, а за зарплату фактически продаете свою интеллектуальную собственность. Конечно, следовать указаниям шефа надо – за это вам и платят. Но если буквально каждое задание кажется вам абсолютно бесполезным, лучшим вариантом будет все же поменять работодателя.

Что заставляет людей работать радостно и продуктивно

В своей автобиографической книге «Двойная спираль» Джеймс Уотсон (James Watson) рассказывает об открытии структуры ДНК и описывает эмоции, которые они с коллегой Фрэнсисом Криком (Francis Crick) испытали, когда сквозь неудачи и прогресс шли к Нобелевской премии. Это напоминает американские горки: при первой попытке построения модели ДНК они обнаружили серьёзные недостатки и были крайне подавлены, но в тот же вечер форма начала проявляться, и это вернуло им бодрость духа.

Когда они продемонстрировали модель коллегам, те обнаружили, что она неправильная. Это огорчение положило начало тёмным дням сомнений и потери мотивации. Но, когда дуэт учёных действительно совершил прорыв и это подтвердили их коллеги, Уотсон и Крик были настолько вдохновлены успехом, что буквально жили в лаборатории, стремясь завершить работу.

Во всех этих эпизодах эмоциями Уотсона и Крика управлял прогресс или его отсутствие. Этот принцип — принцип прогресса — проявляется в любой работе, связанной с каким-либо творчеством.

Наше исследование доказало: достижение прогресса в значимой работе повышает настроение и уровень мотивации, улучшает восприятие компании и коллег.

И чем чаще человек испытывает ощущение прогресса, тем более вероятно, что он будет долго оставаться продуктивным в творчестве. Пытается ли он раскрыть научную тайну, производит высококлассный продукт или сервис, ежедневный прогресс, даже небольшая победа, влияет на его ощущения и продуктивность.

Сила действия прогресса имеет основополагающее значение для человеческой натуры, но подавляющее число руководителей не понимают этого или не знают, как использовать принцип прогресса, чтобы повысить мотивацию.

А ведь руководителям знание принципов прогресса даёт чёткое представление, на чём сосредоточить свои усилия. Существует куда больше возможностей влиять на моральное самочувствие, мотивацию и творческий подход работников, чем обычно применяется.

Далее разложим по полочкам, как руководители могут использовать знания о силе прогресса в ежедневной работе.

Внутренний климат на работе и производительность

Почти 15 лет мы изучали психологические переживания и производительность людей, выполняющих сложную работу. С самого начала стало понятно, что творчество и продуктивность человека зависят от социально-психологического климата на работе — от смеси эмоций, мотивации и восприятия. Насколько счастлив сотрудник, насколько мотивирован он интересом к своей работе, видит ли он в положительном свете свою компанию, руководство, команду, работу и самого себя — всё это сливается воедино и либо подталкивает человека к новым трудовым достижениям, либо тянет назад.

Для того чтобы яснее понимать внутренние процессы, мы провели исследование. Его участниками стали члены команд проектов, в которых требовался творческий подход: изобретение оборудования для кухни, управление продуктовой линией чистящего оборудования, решение сложных IT-проблем сети отелей.

Мы попросили сотрудников вести дневники, в которых они рассказывали, как прошёл рабочий день, какую работу они проделали и что выдающегося произошло, рассказывали об эмоциях, настроении, уровне мотивации, восприятии рабочего окружения.

В исследовании приняло участие 26 проектных команд (238 человек), которые прислали нам 12 000 таких записей. Задачей было выяснить, какой внутренний рабочий климат и какие события коррелируют с высоким уровнем творческой продуктивности.

Мы сделали вывод, что достижения, по крайней мере в той области, где требуется умственная деятельность, стимулируются не давлением со стороны руководства и страхом, а комфортным рабочим климатом, когда сотрудники счастливы, замотивированы собственно работой и позитивно воспринимают коллег и компанию. Находясь в этом позитивном состоянии, сотрудники более вовлечены в работу. Социально-психологический рабочий климат меняется в различные дни, и вслед за ним меняется уровень продуктивности.

Какие события вызывают позитивные эмоции и повышают мотивацию? Ответы были скрыты в записях дневников.

Сила прогресса

Существуют предсказуемые триггеры, которые улучшают или ухудшают рабочий климат. И даже с учётом различий между людьми они в целом одинаковы. Мы просили участников эксперимента рассказывать в дневниках о своём общем настроении, эмоциях, уровне мотивации и обозначать лучшие и худшие дни. И когда мы сравнили лучшие и худшие дни участников эксперимента, оказалось, что в лучшие дни обязательно был какой-то прогресс в работе сотрудника или команды. Худшими же в основном называли те дни, когда был сделан шаг назад в работе.

76% дней с отличным настроением соответствовали дням, когда был достигнут прогресс в работе, и только 13% дней с отличным настроением совпали с днями регресса. 67% худших дней были связаны с регрессом и только 25% худших дней сопровождались прогрессом в работе.

Ещё два триггера часто сопровождали хорошие дни: катализаторы (действия, которые напрямую поддерживали рабочий процесс, включая помощь от коллег) и подпитка (слова уважения и поддержки).

В противоположность им выступают ингибиторы (действия, которые мешают работе) и токсины (огорчающие высказывания в адрес человека, команды).

Проанализировав 12 000 записей в дневниках участников эксперимента, мы поняли, что прогресс и регресс влияют на мотивацию. В дни прогресса испытуемые были более мотивированы интересом и удовольствием от работы. В неудачные дни они не были замотивированы внутренне и не получали мотивацию от признания успехов. Регресс приводит к глубокой апатии и нежеланию делать работу вообще.

И восприятие отличается в разные дни. Прогресс — сотрудники видели свою работу как радостное соревнование, они чувствовали, что члены команды удачно дополняют друг друга, и сообщали о хорошем взаимодействии с коллегами и руководителями. Неудачный день — работа воспринималась менее позитивно, сотрудники ощущали меньше свободы, нехватку ресурсов, отмечали плохое взаимодействие в команде и с руководством.

Проведённый анализ устанавливает взаимосвязь, но не объясняет причинно-следственную связь. Изменения внутреннего рабочего климата приводят к прогрессу или регрессу или, напротив, прогресс и регресс изменяют социально-психологический климат?

Причинно-следственная связь прослеживается в обоих направлениях, и менеджеры могут использовать эту петлю в работе.

Важны даже незначительные успехи

Когда мы говорим о прогрессе, мы представляем себе достижение какой-то крупной цели или серьёзный прорыв. Большие победы прекрасны, но редки. Хорошая новость: маленькие победы тоже чрезвычайно положительно влияют на социально-психологический климат. Многие участники исследования отмечали, что совершали лишь малые шаги вперёд, но это вызывало значительные положительные реакции.

Достаточно заурядное событие может повысить активность сотрудников и их уровень счастья. Из всех событий, о которых нам сообщали участники исследования, 28% случаев имели небольшое влияние на проект, но заметное влияние на чувства людей. А поскольку социально-психологический климат заметно воздействует на креативность и продуктивность и небольшие последовательные шаги могут совершать многие сотрудники, маленькие события имеют решающее значение для эффективной работы компании.

К сожалению, есть и обратная сторона медали: маленькие неудачи могут крайне негативно влиять на рабочий климат. На самом деле наши исследования показывают, что негативные события имеют даже более сильное воздействие, чем позитивные.

На человека влияет только достижение прогресса в значимой работе

Вспомним, о чём говорили ранее: на мотивацию влияет только достижение прогресса в значимой работе.

Например, в работе мойщика посуды или гардеробщика сложно применить принцип прогресса, поскольку нет простора для роста и творчества. И только окончание рабочего дня или день получения зарплаты награждает чувством выполненного долга.

Даже выполнение задач в срок и качественно не гарантирует хорошего социально-психологического климата, хотя это и является прогрессом. Возможно, вы испытывали это на себе, когда чувствовали разочарование и отсутствие мотивации, даже если упорно работали и выполнили задачи. Вероятно, причина в том, что вы воспринимали эти задачи как неважные и ненужные. Для того чтобы принцип прогресса действовал, работа должна быть значимой для человека.

В 1983 году Стив Джобс (Steve Jobs), уговаривая Джона Скалли (John Sculley) оставить очень удачную карьеру в PepsiCo и стать новым главой Apple, спрашивал: «Вы хотите провести остаток жизни, торгуя сладкой водой, или хотите получить шанс изменить мир?». В своей речи Стив Джобс задействовал мощную психологическую силу — глубоко укоренившееся человеческое желание делать значимую работу.

К большой радости, чтобы чувствовать себя значимым, не обязательно создавать первый персональный компьютер, сокращать масштабы нищеты или искать лекарство от рака.

Работа с менее масштабным значением для общества может быть значимой для человека, если она ценна для чего-то или кого-то важного для него. Значимость может проявляться в создании полезного и высококачественного продукта для клиентов и предоставлении великолепного сервиса. Или в том, чтобы поддержать коллег и принести пользу компании.

Независимо от того, возвышенны цели или скромны, до тех пор, пока они имеют смысл для человека и пока ему понятно, как его усилия способствуют их выполнению, это будет поддерживать положительный рабочий настрой.

Руководитель должен помочь сотрудникам увидеть, как их работа вносит вклад в серьёзное дело. И самое важное — избегать действий, которые обесценивают работу человека. Все участники исследования делали работу, которая должна быть значимой, но часто мы видели, как потенциально важная перспективная работа теряет свою вдохновляющую силу.

Поддержка прогресса: катализаторы и подпитка

Что могут сделать руководители, чтобы сотрудники оставались мотивированными и счастливыми? Как могут они поддерживать ежедневный прогресс? Используя катализаторы и подпитку.

Катализаторы — действия, поддерживающие работу: постановка понятных целей, предоставление достаточной свободы действий, достаточного количества времени и ресурсов, открытое изучение проблем и успехов, свободный обмен идеями.

Подпитка — это акты межличностной поддержки: уважение, признание, поощрение, эмоциональный комфорт.

Ингибиторы, тормозящие рабочий прогресс: отсутствие поддержки и активное вмешательство в работу.

Токсины — непочтительность, пренебрежение эмоциями, межличностные конфликты.

Катализаторы и подпитка могут изменить представления о работе и её значимости, а также представления людей о самих себе и своей деятельности. Когда руководитель интересуется, есть ли у сотрудников всё необходимое для работы, они понимают, что их дело важное и ценное. Когда руководитель выражает признание сотрудникам за то, что они делают, они понимают, что значимы для компании. Таким образом катализаторы и подпитка придают работе больше значимости и усиливают действие принципа прогресса.

Эти действия не представляют собой чего-то сверхъестественного, можно догадаться, что стоит их предпринимать, исходя из простых правил здравого смысла и приличия. Но дневники участников исследования показали, что часто руководители забывают или игнорируют простые приёмы. Даже наиболее внимательные руководители в компаниях, которые мы изучали, не всегда используют катализаторы и подпитку.

Пример — Майкл, в целом прекрасный менеджер. Когда однажды поставщик провалил сроки поставки, из-за чего компания потеряла прибыль, Майкл в раздражении набросился на сотрудников, унижая ту работу, которую они сделали хорошо и которая никак не была связана с провалом поставщика.

Долгосрочные перспективы и запуск новых инициатив часто кажутся руководителям куда более важными, чем забота о чувствах подчинённых. Однако, как показывает наше исследование, любая стратегия провалится, если руководители будут игнорировать людей, трудящихся в окопах.

Модель идеального руководителя

Давайте рассмотрим конкретный пример руководителя, который последовательно применял описанные выше шаги для стимуляции продуктивности. Фактически это пошаговая инструкция для любого менеджера.

Итак, нашего руководителя зовут Грэхем, он управляет небольшой командой инженеров-химиков в многонациональной европейской компании. Команда занимается значимым проектом: разрабатывает безопасный биоразлагаемый полимер, чтобы заменить им полимеры с использованием нефтехимических продуктов в косметической и других отраслях.

Однако, как и во многих крупных фирмах, проект стоял под вопросом из-за смены приоритетов высшего руководства. С ресурсами было проблематично, и неопределённое будущее давило на каждого члена команды проекта. Что ещё хуже, важному клиенту не понравился один из первых образцов, представленных командой, из-за чего все были расстроены. Тем не менее Грэхем смог поддерживать хороший социально-психологический климат в команде. Вот четыре главные вехи в его подходе к управлению.

1. Он создал благоприятный климат, однажды правильно отреагировав на событие и тем самым установив нормы поведения для команды. Когда жалоба клиента затормозила проект, Грэхем начал немедленно анализировать проблемы вместе с командой, при этом никого не обвиняя. Этим поступком он смоделировал поведение сотрудников в кризисных рабочих ситуациях: не паниковать, не указывать пальцем, а выявлять причины и проблемы и разрабатывать согласованный план действий. Это практичный подход, который даёт подчинённым ощущение движения вперёд, несмотря на промахи и неудачи, которые свойственны любому проекту.

2. Грэхем был в курсе повседневной деятельности команды. Тот климат, который он создал, способствовал этому. Подчинённые сообщали ему об успехах, неудачах и планах, хотя он этого не требовал. Когда одному из самых трудолюбивых сотрудников пришлось прервать испытание нового материала, потому что он не мог получить верные параметры на оборудовании, он немедленно сообщил об этом Грэхему, хотя знал, что это его сильно огорчит. В тот вечер сотрудник написал в дневнике: «Грэхем не любит потерянных недель, но мне показалось, что он меня поймёт».

3. Грэхем вёл себя в соответствии с недавними событиями в команде и проекте. Ежедневно он применял различную тактику: введение катализатора или избавление от ингибитора, использование подпитки или антидотов к токсинам. Он предвидел, что в данный момент лучшим образом повлияет на внутренний рабочий климат.

Например, даже в свой выходной, получив радостные новости от высшего руководства о поддержке проекта, он сразу позвонил членам команды и сообщил им об этом, так как знал, что они переживают из-за реорганизации и эта поддержка будет кстати.

4. Наконец, Грэхем не был микроменеджером.

  • Микроменеджеры не дают свободы сотрудникам, диктуя каждый шаг, а нужно ставить ясную стратегическую цель, но позволить сотрудникам самостоятельно решать, как к этой цели двигаться.
  • Микроменеджеры в любой проблеме находят виноватого, побуждая сотрудников скрывать неудачи, вместо того чтобы честно обсудить ситуацию.
  • Микроменеджеры копят информацию, чтобы использовать как секретное оружие, не понимая, как это разрушительно для рабочего климата. Когда подчинённые чувствуют, что руководитель скрывает информацию, они ощущают себя незрелыми, инфантильными, их мотивация ослабевает. Грэхем сразу сообщает сотрудникам о мнении высшего руководства о проекте, о потребностях клиентов, о возможных источниках помощи или сопротивления проекту внутри и вне организации.

Грэхем постоянно удерживал в команде положительные эмоции, высокий уровень мотивации и благоприятное восприятия. Его действия — великолепный пример того, как руководитель любого уровня может каждый день содействовать прогрессу.

Петля прогресса

Благоприятный рабочий климат приводит к хорошей производительности. А она, в свою очередь, зависит от постоянного прогресса, который приводит к благоприятному рабочему климату.

Таким образом, самое важное следствие принципа прогресса заключается в следующем: поддерживая людей и их ежедневный прогресс в значимой работе, руководитель не только улучшает внутренний рабочий климат, но также стимулирует продуктивность компании в долгосрочной перспективе, что приводит к ещё более благоприятному рабочему климату.

Обратная петля: руководитель не умеет поддерживать людей и ежедневный прогресс, от этого страдает рабочий климат и производительность, а ухудшающаяся производительность портит социально-психологический климат.

Чтобы стать эффективным руководителем, надо научиться запускать цикл прогресса. Это может потребовать от вас усилий и внутренних изменений. Однако вам не нужно быть сильным психологом, читать мысли сотрудников и применять сложные схемы психологического воздействия. Достаточно оказывать уважение и внимание и в остальном сосредоточиться на поддержке рабочего процесса. Тогда сотрудники будут испытывать положительные эмоции и мотивацию, необходимые для высокого уровня производительности и успеха компании. И что самое прекрасное — они будут любить свою работу!

9 основных вещей, которые в конечном итоге мотивируют сотрудников к достижению

Когда вы просыпаетесь утром, какая страсть подпитывает вас в начале дня? Вы живете этим в своей работе? Если бы вас спросили, чего вы добиваетесь, ответ будет очевиден? Триггеры, которые мотивируют людей к достижению, уникальны для всех. Многие скажут, что это деньги; все больше людей начинают утверждать, что они стремятся изменить мир к лучшему. Независимо от того, что вас мотивирует и побуждает к достижению максимальной производительности, этим необходимо управлять и балансировать.Слишком сильная мотивация в одной области ослабит другие части вашей игры.

Мотивация изучалась на протяжении десятилетий, и руководители на рабочем месте использовали оценки, такие как DISC и Myers-Briggs, для определения типов личности своих сотрудников, чтобы лучше предвидеть поведение и тенденции. Кроме того, книги по мотивации используются в качестве инструментов, помогающих повысить производительность труда сотрудников и вернуть их в нужное русло. Хотя оценки, книги и другие инструменты могут помочь спроектировать и вдохновить на краткосрочную и долгую работу, факторы, которые мотивируют сотрудников на достижение результатов, развиваются по мере их взросления и начинают по-настоящему понимать, что для них наиболее важно.Поэтому, как руководители, мы должны нести ответственность за построение значимых и целенаправленных отношений с нашими сотрудниками. Это позволяет нам лучше понять тех, кому мы служим, а также самих себя.

Как руководитель, не просто читайте результаты оценивания, узнайте тех, кого вы возглавляете, и определите, как вы помогаете каждому из них достичь своих целей, желаний и стремлений. Цель должна состоять в том, чтобы помогать друг другу, и для этого каждый из вас должен определить те вещи, которые мотивируют вас обоих работать вместе.

Чтобы помочь вам получить максимальную отдачу от отношений с сотрудниками, вот девять (9) вещей, которые в конечном итоге мотивируют сотрудников к достижению. Читая это, подумайте о том, как вы связаны с каждым из них. Поделитесь своей историей и перспективами — и прокомментируйте это. Это горячая тема, и чем больше мы можем ее обсуждать, тем больше мы сможем помочь друг другу стать лучшими лидерами.

1. Надежное руководство

Руководители, которые поддерживают вас и следят за вашими интересами, завоюют доверие своих сотрудников, которые, в свою очередь, будут более мотивированы для достижения целей. Когда-то у меня был руководитель отдела, который всегда заботился обо мне. Он открыто сообщил о своих ожиданиях в отношении производительности, и его отзывы были прямыми. Он никогда не относился ко мне как к подчиненному и искал способы включить меня на собрания высшего руководства. Это открыло мне глаза на то, что ждет меня впереди в карьере, и таким образом побудило меня выйти на следующий уровень и в процессе превзойти ожидания моего начальника.

Trust — это мощный инструмент мотивации, и те руководители, которые более прозрачны в отношениях со своими сотрудниками, найдут удивительные результаты и новые возможности для развития талантов.

2. Актуальность

В современном мире, где каждый хочет, чтобы его заметили и признали за свою работу, сотрудники мотивированы на достижение, чтобы оставаться актуальными. Таким образом, сотрудники ищут новые способы учиться, совершенствовать свои навыки и инвестировать в себя. Это возможность для руководителей принять участие и понять, как развить глубину и широту набора навыков и способностей своих сотрудников. Например, найдите способы поднять высокий потенциал ваших сотрудников.

Помощь сотрудникам в повышении их значимости очень важна, и те руководители, которые участвуют в этом процессе, будут способствовать повышению уровня производительности и лояльности. Помогая вашим сотрудникам быть открытыми, вы повысите их мотивацию к достижениям.

3. Доказательство неправоты других

Эта особая мотивация к достижению в последнее время усилилась у молодых специалистов, которые стремятся быстрее проявить себя среди старшего поколения на рабочем месте.Сотрудники никогда не хотят быть стереотипными или маргинальными, но для многих молодых специалистов это служит спусковым крючком, пробуждающим их изнутри. Это определенно не проблема поколений, так как многих из нас спрашивали о нашей способности достигать высоких результатов. Я усвоил это на собственном горьком опыте на протяжении всей своей карьеры. Например, когда я был бывшим руководителем высшего звена (мне чуть больше 30), а позже стал успешным предпринимателем, люди начали завидовать мне и сомневаться во мне, тем самым разжигая мой голод и стремление к чрезмерным достижениям.

Как руководитель, поощряйте своих сотрудников превосходить ожидания, принимая на себя ответственный риск. Примите разностороннее мышление и оцените свои способности к инновациям. Никогда не стоит недооценивать работоспособность сотрудника, пока вы не оцените и не протестируете его способности и потенциал.

4. Развитие карьеры

Пожалуй, самый важный фактор в этом списке — способность продвигаться. Сотрудники чрезвычайно заинтересованы в достижении, если это означает, что их ждет продвижение по службе.Это требует от сотрудников помнить о возможностях, которые лежат вокруг, ниже и выше того, что они ищут. Как руководители, вы будете поддерживать высокий уровень мотивации своих сотрудников, если сможете открыть двери возможностей и повысить их шансы на продвижение по службе. Помните: то, что ваши сотрудники могут иметь отношение к делу, не гарантирует продвижения по службе. Так что сделайте ставку на то, чтобы помочь им достичь этого.

5. Без сожалений

В карьере у людей мало реальных шансов достичь своих конечных целей.На самом деле, сколько раз вы встречаете людей более успешных, чем вы, и удивляетесь, как они туда попали. Люди не хотят жить с какими-либо сожалениями о своей карьере / жизни и поэтому мотивированы не разочаровывать себя.

Как руководитель, не позволяйте своим сотрудникам ходить с грузом вины. Поделитесь с ними своим путешествием — своими неудачами и успехами. Сотрудник, который не верит, никогда не добьется успеха. Помогите своим сотрудникам принять неожиданное и помочь им справиться с неопределенностью и переменами.Многие люди на сегодняшнем рабочем месте не знают своего будущего. Мотивируйте их, давая им перспективы, которых они должны достичь.

6. Стабильное будущее

Люди заинтересованы в безопасности. Все хотят стабильного будущего, но никогда не знаешь, когда время пройдет мимо. Вот почему мы все участвуем в гонке со временем и поэтому стремимся добиваться результатов быстрее, чем когда-либо прежде. Все мы узнали из экономического коллапса 2008 года, что все мы можем быстро стать жертвами неожиданных изменений без подготовки.

Как руководитель, не забывайте обеспечивать безопасность и стабильность в том, как вы руководите своими сотрудниками, и следите за ростом их мотивационного уровня.

7. Самовлюбленность

Этот фактор очень интересен и чрезвычайно важен для правильного рассмотрения. Людей мотивируют эгоистичные цели для достижения — пусть даже деньги, внимание, слава и т. Д. Следует ли нам напоминать, что жадность и эгоизм в значительной степени способствовали нынешним экономическим трудностям Америки?

Мотивация, удовлетворяющая наши желания, также может быть рискованной.Это напоминает мне замечательную цитату Питера Друкера из его книги The Effective Executive , когда он говорит, что каждый раз, когда вы встречаете человека с большими сильными сторонами, вы также встречаетесь с кем-то с большими слабостями.

Как руководитель, помните, что мотивация ваших сотрудников сбалансирована и благонамеренна. Самопомощь может принести огромную краткосрочную пользу — с долгосрочными последствиями.

8. Удар

Как упоминалось ранее, сегодняшние сотрудники мотивированы на достижение большего, чем когда-либо, просто возможностью оказать влияние.Когда сотрудники размышляют о своей жизни и карьере, они хотят внести свой вклад, измеряя их достижения на основе долгосрочных выгод, которые приносит компания, которую они обслуживают.

Как руководитель, позвольте своим сотрудникам оказывать устойчивое влияние на выполняемую ими работу. Позвольте им сделать отметку в направлении значимости. Создайте возможность для их достижений оставить долгое наследие, которое вознаграждает организацию, которой они служат, и чтобы у будущих поколений учиться.

9. Счастье

В конце концов, счастье — одна из величайших мотиваций для достижения. Счастье подпитывает чувство собственного достоинства и дает людям надежду на лучшее завтра. Мы все жертвы слишком серьезного отношения к своей работе. Сделайте шаг назад и наслаждайтесь путешествием. Ваша мотивация к достижению в конечном итоге основана на заработке, приносящем огромную радость и удовлетворение.

Как руководитель, знайте, довольны ли ваши сотрудники своей работой и что вы намеренно ведете с ними такой разговор.Никогда не предполагайте. Сотрудники будут улыбаться, чтобы сохранить свои рабочие места, даже если они недовольны. Убедитесь, что ваши сотрудники светятся радостью, и позвольте восьми предыдущим мотивационным факторам влиять на процесс органически.

См. Также:

6 уникальных способов поддерживать высокий уровень мышления

5 способов, которыми лидеры должны испачкать руки в 2012 году

Семь способов создания сетей могут стать учебным курсом для профессионального развития

Напишите или подпишитесь на меня в Twitter @GlennLlopis. Как мы на Facebook !

Пять вещей, которые мотивируют ваших сотрудников больше, чем деньги

Обновлено: 4 августа 2020 г.

Если бы вы попросили своих сотрудников работать бесплатно, велика вероятность, что большинство из них отклонит приглашение. Но помимо того, что сообщает нам то, что мы уже знаем, а именно то, что деньги важны для того, чтобы положить еду на стол, они не говорят нам, насколько они действительно являются мотивирующим фактором, когда наши основные потребности удовлетворяются.

На протяжении многих лет было проведено множество исследований по этой теме, и все они пришли к одному выводу: для большинства из нас деньги являются скорее суб-мотиватором, чем движущей силой, когда дело доходит до того, почему мы приходим на работу каждый день. .

Фактически, наш собственный опрос более 5 500 человек, проведенный в конце 2019 года, подтвердил, что только 13 процентов тех, кто искал новую работу в то время, делали это, потому что были недовольны своей текущей зарплатой и льготами. Фактически, другие факторы сыграли гораздо большую роль; 40 процентов искали новую должность просто потому, что считали, что пришло время для перемен, а 22 процента хотели улучшить возможности обучения и карьерного роста.

Итак, давайте подробнее рассмотрим некоторые из тех факторов, которые, вероятно, будут иметь для ваших людей большее значение, чем деньги. действительно вдохновляет и мотивирует их каждый день.

Пять ключевых факторов, которые будут мотивировать ваших сотрудников больше, чем деньги
1.
Ощущение смысла и цели в своей работе

Как уже писал наш генеральный директор Алистер Кокс, сейчас люди все чаще ищут больше смысла и цели в своей профессиональной жизни — иными словами, они хотят чувствовать, что они действительно вносят свой вклад в наш мир и меняют его к лучшему.Я думаю, можно с уверенностью сказать, что пандемия только усилила это чувство среди профессионалов; Увидев героические усилия здравоохранения и ключевых работников, многие, возможно, пересмотрят свой выбор карьеры, пытаясь найти больше смысла, возможно, решив полностью сосредоточиться на другой отрасли. Возможно, они хотят каким-то образом улучшить свою существующую роль или, возможно, даже изучить возможность полной смены карьеры.

На самом деле, по данным Harvard Business Review, более девяти из 10 из нас были бы готовы зарабатывать меньше денег за возможность выполнять более значимую работу, показывая, насколько на самом деле важна для них цель человека.Как проиллюстрировал эксперт по продуктивности и лидерству Брайан Коллинз: «Опытный сотрудник может уволиться из компании, если он или она не видит, как его работа влияет на конечный продукт».

Результаты различных исследований показывают, насколько важно дать вашим сотрудникам ощущение значимости и целенаправленности их ролей, если они хотят чувствовать мотивацию. Например, 57 процентов миллениалов заявили, что их работа очень важна, чтобы оказывать положительное влияние на мир. А исследование 2017 года, проведенное Globoforce’s WorkHuman Research Institute и IBM Smarter Workforce Institute, пришло к выводу, что значимая работа является самым большим вкладом в положительный опыт сотрудников.

Итак, теперь вы знаете только , насколько важны значение и цель для ваших людей — но что вы на самом деле можете сделать, чтобы они воспринимали свою работу как более значимую и целенаправленную? В своем вышеупомянутом блоге Алистер Кокс описывает, как лидерам необходимо работать со своими командами, чтобы помочь им сформировать свои роли таким образом, чтобы они имели смысл; «Соберите команду вместе, чтобы обсудить на открытом форуме, какие задачи им нравятся и от которых они извлекают наиболее личное значение. […] Получив эту информацию, работайте с ними, чтобы переназначить, перепроектировать или перераспределить ключевые задачи таким образом, чтобы каждый член вашей команды оставался стабильно продуктивным и выполненным.”

Дэн Кейбл, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса, в этой статье также дает несколько полезных советов, которые помогут вашей команде почувствовать цель своей работы, в том числе сделать ее и работу вашей компании индивидуальной, аутентичной и вечной.

Важно, чтобы ваши сотрудники понимали роль, которую они играют в вашем бизнесе, и чувствовали себя жизненно важными винтиками. В конце концов, чем большее влияние оказывает сотрудник на ваш бизнес, тем выше вероятность, что он почувствует себя связанным с ним и объединит успех бизнеса со своим собственным.

2.
Работа в позитивной корпоративной культуре

Корпоративная культура может играть важную роль в стимулировании мотивации сотрудников — как показало исследование, проведенное Deloitte, которое обнаружило сильную корреляцию между сотрудниками, которые утверждают, что чувствуют себя счастливыми и ценными на работе, и теми, кто считает, что их организация имеет сильную культуру. Как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Культура вашей организации — это ее личность. Это то, что отличает его от всех остальных. Это то, что привлекает таланты и заставляет их оставаться с вами надолго, независимо от того, с какими проблемами они сталкиваются на своем пути.

Улучшение корпоративной культуры, безусловно, стало более сложной задачей в результате кризиса, однако мы должны рассматривать это изменение в «нормальности» как прекрасную возможность пересмотреть, перезагрузить и возродить культуру нашей компании. В конце концов, нам придется много работать, чтобы обеспечить их устойчивость с появлением гибридных моделей работы, при которых часть сотрудников работает удаленно, а другие — в офисе.

Вот три области, которые вам следует рассмотреть, чтобы улучшить культуру вашей компании и, следовательно, мотивацию ваших сотрудников:

  • Благополучие .Как настаивает наш генеральный директор, важно сформировать культуру, в которой приоритетом являются благополучие и забота, помня о риске выгорания в вашей команде. Меры по борьбе с тенденциями к трудоголизму среди ваших сотрудников могут включать внедрение оздоровительных программ, которые даже могут помочь вашей фирме получить конкурентное преимущество — например, Experian недавно начали предлагать виртуальные занятия йогой. Поддержка психического здоровья должна быть ключевым направлением в таких программах, чтобы ваши сотрудники никогда не чувствовали себя перегруженными, но при этом чувствовали себя мотивированными на то, чтобы делать все возможное.Gallup обнаружил, что 53% сотрудников считают, что для них «очень важно» более сбалансированное сочетание работы и личной жизни и лучшее личное благополучие, поэтому это должно быть очень важно и для вас.
  • Сострадание . Исследования показали, что четыре из пяти лидеров неправильно понимают концепцию милосердного лидерства, полагая, что это означает «быть мягким» или «любить всех». Но, как объяснил наш главный операционный директор в Германии Кристоф Ниверт, милосердное руководство на самом деле может быть противоположностью этого.Вам не обязательно быть авторитарным и безжалостным надсмотрщиком, чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников; не менее важны такие качества сострадания, как самосознание, способность поставить себя на место других и оказание каждому члену вашей команды поддержки, необходимой им для процветания. Ниверт дополнительно подробно описал восемь шагов, которые необходимо предпринять, чтобы стать более сострадательным лидером и, в конечном итоге, создать более сострадательную культуру — блог, который я настоятельно рекомендую прочитать, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали полную поддержку и мотивацию.
  • Разнообразие, инклюзивность и равенство . В то время как разнообразие на рабочем месте часто поощряется как способ обеспечения того, чтобы персонал компании отражал более широкое общество, исполнительный директор Standard Life Aberdeen Кейт Скеоч говорит, что привлечение вашей организации к разнообразному персоналу — это гораздо больше, чем просто «правильный поступок». Помните, что создание инклюзивной рабочей силы важно для того, чтобы каждый чувствовал себя комфортно, будучи самим собой. Чем более разнообразна и инклюзивна ваша организация, тем меньше ваши сотрудники будут бояться делиться своими взглядами и идеями в позитивной корпоративной культуре, которая на самом деле ценит вклад людей из самых разных демографических групп и профессий. Это, в свою очередь, будет мотивировать их делать все возможное, зная, что они будут замечены в компании и смогут изменить ситуацию. В этом подкасте вы найдете практические и реалистичные советы по обеспечению того, чтобы разнообразие и инклюзивность оставались приоритетными в вашей повестке дня, поскольку мы переходим к новой эре работы Шарлотты Суини OBE — специалиста по вопросам многообразия, интеграции и равенства.
3. Признание за их упорный труд

Сотрудников следует выразить признательностью и поблагодарить в равной степени за их вклад и достижения.Влиятельный американский клинический психолог Фредерик Герцберг определил бы это как «фактор гигиены»; то, что демотивирует сотрудников, если это не предлагается. Как подчеркнула Триша Брукс, директор по персоналу и культуре Великобритании и США, человеческая природа — хотеть, чтобы другие признавали и признавали вас за ваш вклад, а признание ваших сотрудников помогает создать эмоциональную связь между вами и всей организацией.

Тем не менее, вы можете сделать гораздо больше, чем просто вознаградить сотрудника за его усилия и время от времени похлопывать его по спине.В самом деле, в ваших же интересах хвалить своих сотрудников за хорошо выполненную работу. Это связано с тем, что похвала сотрудников имеет различные мощные эффекты, в том числе установление стандарта успеха, поощрение людей больше верить в себя и повышение ваших шансов на сохранение и привлечение талантов.

Но признание также может проявляться во многих формах и должно быть адаптировано к каждому человеку. Во многом зависит от вас — ваших хороших навыков управления людьми — насколько хорошо вы это сделаете. Некоторые сотрудники будут очень воодушевлены официальным признанием перед другими коллегами, например, сертификатом или криком во время группового видеозвонка, в то время как другие предпочли бы более личную и частную похвалу.Несомненно, что все мы получаем удовольствие от признания за хорошо выполненную работу.

Однако имейте в виду, что это признание может быть другим в гибридном рабочем мире, чем в докризисном мире; вы можете физически не видеть некоторых членов вашей команды регулярно. Следовательно, вам необходимо убедиться, что ваши методы распознавания охватывают и вызывают такой же резонанс как с вашими удаленными сотрудниками, так и с офисными сотрудниками. Например, прежде чем позвонить удаленному сотруднику, чтобы лично поблагодарить его, подумайте, можно ли вместо этого организовать быстрое собрание команды и публично узнать их там?

К сожалению, только 24% людей говорят, что их руководитель всегда поощряет их и учитывает предложения по улучшению.Это удивительно низкая цифра, учитывая, что она не всегда требует от вас больших усилий, но она действительно может улучшить их положение. В конце концов, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс: «Вам не нужно отправлять 30 000 рукописных, персонализированных благодарственных писем, как это сделал Дуг Конант, генеральный директор Campbell Soup Company, но вы должны выражать свою благодарность по-своему. Вам не нужно каждый день благодарить всех — делайте это только тогда, когда это заслужено, и когда вы действительно серьезно. Попробуйте также его персонализировать — он будет намного сильнее, даже человеческий, если вы это сделаете.”

4. Возможности обучения и развития на рабочем месте

Повышая квалификацию своих сотрудников, вы показываете им, что они важны для бизнеса, что вы видите их потенциал и что в их роли есть место для роста. Что может быть больше мотивации, чем поощрение и поддержка, чтобы стать лучшей версией себя?

Разумеется, согласно прошлогоднему исследованию LinkedIn, 94% сотрудников заявили, что они бы дольше оставались в своих компаниях, если бы их работодатели принимали активное участие в их обучении и развитии.Не только это, но и наше собственное исследование, проведенное в конце 2019 года, также показало, что 22 процента людей бросили бы свою текущую работу, если бы им предложили лучшие возможности обучения в другом месте.

Как рекомендует Джейн Макнил, директор Hays Australia, вам следует сначала провести оценку навыков, прежде чем решать, какое обучение вы собираетесь организовать для каждого сотрудника; «Это позволит вам выявить любые пробелы в навыках и подумать, какие навыки — такие как гибкая работа, устойчивость или адаптируемость — будут важны в будущем. «Сотрудник будет лучше ценить и более мотивировать разумный и продуманный план обучения для него. И помните, не имеет значения, есть ли у вашего бизнеса или отдела прямо сейчас бюджет на обучение и развитие, многие из нас столкнулись с сокращениями в этих областях в последние месяцы. Ваши сотрудники могут посещать множество бесплатных и актуальных возможностей обучения, таких как веб-семинары и онлайн-конференции — вам просто нужно потратить некоторое время на их поиск.

Работодатели должны желать развивать своих сотрудников.В конце концов, исследование, опубликованное в International Journal of Hospitality Management, показало, что обучение в гостиничных организациях было связано с несколькими преимуществами, включая более стабильную производительность труда, повышенное удовлетворение от работы и более низкие коммерческие расходы. Таким образом, повышение квалификации сотрудников приносит работодателям столько же положительных результатов, сколько и самим сотрудникам, поэтому в это стоит инвестировать.

Я знаю, что в данный момент у вас будет много неотложных требований и обязанностей, но, как недавно сказал наш генеральный директор: «Возможно, сейчас это не кажется приоритетом, но именно те компании, которые тратят время и ресурсы на инвестирование в обучение и развитие. своих людей сейчас, скорее всего, окажутся на другом конце [кризиса COVID-19] в наилучшей возможной ситуации.И как лидер вы обязаны делать все возможное, чтобы ваша организация находилась в наилучшей форме для процветания, когда все это пройдет. […] Ваши сотрудники будут вам за это благодарны ».

5. Четкий путь карьерного роста

Однако просто привлечь сотрудников на обучающие курсы и вебинары. Что еще более мотивирует для большинства профессионалов, так это то, что на карьерной лестнице есть больше ступеней, на которые они могут подняться в рамках вашего бизнеса.

Недавний отчет Addison Group, например, показал, что три четверти лиц, ищущих работу, считают, что отказ от повышения по службе является причиной для поиска работы. Между тем, другое исследование LinkedIn показало, что 45 процентов людей оставили свою старую работу, по крайней мере, частично из-за опасений по поводу отсутствия возможностей для продвижения по службе, а не по другим потенциальным причинам, таким как «Я был недоволен руководством высшего руководства. »И« Меня не устраивала рабочая среда / культура ».

Все эти жалобы могут быть довольно легко разрешены, если четко сформулировать план развития ваших сотрудников. Регулярно проводите встречи для обсуждения амбиций сотрудников и их перспектив продвижения по службе. Это особенно важно с учетом текущих обстоятельств, как объяснил Ник Делигианнис, наш управляющий директор по Австралии и Новой Зеландии, «в сегодняшнем мире работы, где перемены — единственная постоянная, открытость и честность со своими сотрудниками в отношении их карьерных амбиций, и работая вместе над их достижением, вы можете получить сильное удерживающее преимущество.Так что стоит сделать глубокий вдох и найти время, чтобы посидеть со своими сотрудниками, чтобы поговорить об этом важном разговоре ».

Что касается того, что стремление сотрудника к продвижению по службе в настоящее время не может быть реализовано из-за нехватки финансовых ресурсов или занимаемой должности, то предоставление им большей автономии или возможности говорить в рамках бизнеса может быть удовлетворительным компромиссом. Директор Hays в Великобритании, Карен Янг, ранее описывала, как горизонтальный карьерный рост — например, переход на более техническую должность в той же организации — может быть столь же хорош, как и более очевидный восходящий для долгосрочных карьерных перспектив сотрудника. .В таком случае стоит изучить эти возможности для любых ваших сотрудников, которые могут почувствовать себя воодушевленными возможностью исследовать новую область и восполнить пробелы в навыках. Это, в свою очередь, может помочь им добиться больших успехов в карьере в будущем.

Это реальное ощущение усилий, которые вознаграждаются более широкими возможностями, будь то продвижение по службе или горизонтальный переход в том же отделе, в другой сфере бизнеса или работа в новой должности в другой стране в целом, будет подпитывать мотивационный драйв. Как бы вы ни выбрали способ общения и организации возможностей продвижения своих сотрудников, важно, чтобы это оставалось для вас приоритетом прямо сейчас, как сказал наш генеральный директор Алистер Кокс, «не пренебрегайте и не откладывайте любые докризисные планы продвижения по службе. Обновите свои традиционные показатели эффективности и то, как «хорошо выглядит» в мире после COVID ».

Сделайте мотивацию сотрудников приоритетом, пока еще не поздно

Я надеюсь, что вышесказанное нашло отклик у вас и предоставило конкретные советы, которые помогут вам убедиться, что ваши люди вдохновлены и мотивированы на работе.Таким образом, вам не нужно полагаться исключительно на повышение зарплаты, чтобы мотивировать своих сотрудников. На самом деле, как я уже отмечал выше, для типичного сотрудника мотиваторов гораздо больше, чем денег.

Итак, внимательно рассмотрите и реализуйте эти пять мотиваторов таким образом, чтобы они хорошо работали для вашего бизнеса, поскольку мы вступаем в новую эру работы, и у вас будет наилучший шанс создать действительно мотивированную рабочую силу, которая будет хорошо служить вам в течение месяцев и лет. приходить.

Вы нашли этот блог полезным? Вот некоторые связанные материалы, которые могут быть вам полезны:

Автор

В сентябре 2019 года Марк Берраге, возглавляющий почти 400 сотен сотрудников в шести офисах, был назначен управляющим директором Hays Poland.

Марк присоединился к Hays в начале 2012 года в качестве регионального директора в Гонконге. В 2014 году его попросили возглавить бизнес Hays Talent Solutions в Азии, а в 2015 году он был назначен управляющим директором Hays Japan. На этой должности Марк отвечал за повседневные операции и рост японского бизнеса во всех сферах. специализаций, предоставляющих постоянные, исполнительные, временные, договорные и выездные решения.

Марк обладает обширным отраслевым и функциональным опытом, имеет подтвержденный послужной список постоянного успеха и возглавлял и расширял предприятия в Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и Азии. До работы в сфере подбора персонала Марк занимал различные должности в сфере продаж и маркетинга в автомобильной промышленности. Он имеет обширный опыт трансформации бизнеса и управления изменениями, а также умеет создавать, развивать и руководить межфункциональными командами. Марк был членом правления Института лидерства Новой Зеландии и изучал стратегию в Международной школе бизнеса Ашриджа.

Что мотивирует людей на работе: методы мотивации команд

Что мотивирует людей на работе?

Люди мотивированы в своей профессиональной жизни такими факторами, как деньги, признание и смысл.Эти факторы могут иметь большое влияние на производительность, и сотрудник может полагаться на одну или несколько из этих областей, чтобы пробудить страсть к своей работе.

По теме: Опросы удовлетворенности сотрудников: что это такое и почему они важны для вашего бизнеса

Методы мотивации вашей команды

Когда дело доходит до мотивации вашей команды, вы можете использовать множество методов, связанных с деньгами, признанием и смыслом, которые могут помочь в их личном самореализации и их желании внести вклад в усилия вашей компании. В следующем разделе рассматриваются несколько методов, которые вы можете применить на рабочем месте, чтобы оживить или усилить фокус для мотивации команды.

  • Создать программы мотивации сотрудников
  • Обеспечьте лидерство и возможности для роста
  • Создайте уютное и веселое рабочее место
  • Оставляйте своим сотрудникам постоянные положительные отзывы
  • Обеспечение гибкого графика работы

Создать программы мотивации сотрудников

Вы можете мотивировать свою команду, создав программы мотивации.Сюда могут входить ежемесячные бонусы для сотрудников с наивысшими показателями продаж, дополнительный отпуск для всего отдела, если определенные задачи выполняются к определенной дате, или вознаграждение тому, кто генерирует наибольший трафик через их контент.

Обеспечьте лидерство и возможности роста

Предоставление возможностей для лидерства — отличный способ мотивировать ваших сотрудников. Показывая им, что они могут улучшить свое текущее положение и получить более высокие обязанности и более высокую заработную плату в вашей компании, вы даете им повод остаться в вашей компании и усердно работать.

Возможности для лидерства и роста могут включать в себя оплату работнику для получения отраслевой лицензии или сертификатов, предложение сотруднику рекламной должности или предоставление вашим сотрудникам определенного проекта, который нужно довести до завершения.

Создайте уютное и веселое рабочее место

Еще один отличный способ мотивировать вашу команду — сделать так, чтобы ваш офис выглядел как захватывающее и веселое место для работы.Подумайте о создании открытого, хорошо освещенного и эстетичного офисного пространства, в котором вашим сотрудникам будет легко работать, взаимодействовать друг с другом и вдохновляться.

Оставляйте своим сотрудникам постоянные положительные отзывы

Конструктивный способ повысить мотивационную атмосферу на рабочем месте — убедиться, что вы признаете упорный труд и талант каждого отдельного члена команды. Если у вас есть корректирующая обратная связь, обязательно завершите встречу положительными усилиями, которые человек вносит в компанию и ее успех.

Потратив время на то, чтобы отдать должное повседневным усилиям своих сотрудников, вы можете помочь им почувствовать себя ценными и тем самым вдохновить их на продолжение выполнения своих служебных обязанностей.

Обеспечение гибкого графика работы

Уникальный способ мотивировать сотрудников — продемонстрировать свою поддержку и внимательное отношение к их личной жизни. Это можно сделать, предоставив сотруднику возможность работать удаленно, когда это необходимо, рано уходить или опаздывать на прием к врачу, выполнение семейных обязанностей и другие события в их личной жизни, которые могут потребовать внимания.

Обеспечивая гибкость графика, вы можете продемонстрировать, что рассматриваете сотрудника как человека с потребностями и обязанностями за пределами офиса. Это может помочь сотруднику почувствовать поддержку и ценность на рабочем месте и, таким образом, мотивировать его хорошо выполнять свою работу.

Мотивация на рабочем месте Часто задаваемые вопросы

В этом разделе рассматриваются дополнительные вопросы о мотивации на рабочем месте.

Можете ли вы применить единый метод мотивации, чтобы мотивировать всю свою команду?

Важно отметить, что не всех вдохновляют или мотивируют одни и те же стимулы или взаимодействия на рабочем месте. Некоторые сотрудники могут ориентироваться на деньги и, таким образом, хорошо реагировать на программы мотивации, в то время как другие могут найти чистое и яркое рабочее место в качестве основного мотивационного фактора.

Некоторые члены вашей команды могут очень рассчитывать на признание и похвалу, чтобы хорошо завершить свою работу, в то время как другие могут быть мотивированы вашим признанием и поддержкой их жизни вне офиса. Важно, чтобы вы наблюдали за типами мотиваторов, на которые лучше всего реагируют ваши сотрудники, и установили использование более чем одного метода мотивации, чтобы максимально удовлетворить всех ваших сотрудников.

В чем разница между внутренней и внешней мотивацией, и что более выгодно применять на рабочем месте?

Внешняя мотивация может быть определена как стимулы, такие как дополнительные дни отпуска или деньги в виде бонусов, комиссионных или повышения заработной платы, тогда как внутренняя ценность может быть определена как чувство смысла, счастья или гордости, возникающее в результате хорошего завершения работы.В частности, внутренняя мотивация связана с положительной обратной связью, чувством того, что вас понимают и ценят.

Как внутренние, так и внешние факторы могут быть мотиваторами для сотрудников и внушать чувство страсти к выполнению служебных обязанностей, но есть один фактор, который с большей вероятностью приведет к долговременному вдохновению и страсти к работе: внутренняя мотивация.

Это связано с тем, что одним из наиболее влиятельных факторов мотивации может быть чувство счастья и значимости по отношению к своей работе.Внешние мотиваторы по-прежнему могут быть очень полезны для создания смысла и стимула к тяжелой работе, но внутренние мотиваторы — это то, что действительно побуждает вашу команду продолжать выполнять отличную работу для вашей компании.

Какие три компонента составляют внутреннюю мотивацию?

Три компонента внутренней мотивации — это взаимосвязь, компетентность и автономия. Связанность относится к способности человека общаться с другими людьми и чувствовать с ними связь.Компетентность относится к количеству опыта или навыков, которые человек может применить в ситуации, а автономия — это степень, в которой человек чувствует, что он контролирует свою повседневную жизнь и будущее.

5 вещей, которые мотивируют людей работать наилучшим образом

Сейчас 2017 год, поэтому мне нужно задать вам честный вопрос. Ваши начальники руководят или управляют? Там — это разница. И я надеюсь, что все ваши менеджеры лидируют.

Видите ли, лидерство на высоком уровне — это то, что высвобождает дискреционные усилия сотрудников.И когда происходит , что , добро пожаловать в самую мотивированную рабочую силу, которую вы когда-либо видели!

Этот тип мотивации трудно победить, потому что он является внутренним. Итак, если вы хотите избежать этой быстрой нисходящей спирали в бездну ада вовлеченности сотрудников, принципы, которыми я собираюсь поделиться, однажды реализованные и соблюдаемые, могут направить ваш год в правильном направлении.

Сотрудники хотят внести значительный вклад.

Сотрудники приходят в восторг, когда они могут быть вовлечены в какую-либо цель, дело или дело, которое имеет долгосрочные последствия.Они должны видеть, чувствовать и ощущать, что их усилия имеют смысл, а время, которое они вкладывают, меняет жизнь их клиентов. Показательный пример: я написал об исследовании Адама Гранта, которое показывает, что, когда работодатели могут придавать значение работе своих сотрудников, это приводит к конкурентному преимуществу. Грант приводит один пример: предоставьте своим сотрудникам доступ к клиентам, чтобы они могли воочию увидеть влияние человека на их работу.

Сотрудники хотят согласования целей.

Люди получают более высокий уровень мотивации, когда они могут согласовать свою работу с более крупными целями своей компании.Это дает им право собственности на то, что они создают, и помогает им поддерживать организационные дела с большей целью. И ничто не создает лучшей собственности, чем позволяя сотрудникам вносить свой вклад в достижение общих целей и ценностей.

Сотрудникам нужен голос

То же, что и вашим сотрудникам. Что я имею в виду именно? Разрешение сотрудникам высказываться или даже оспаривать статус-кво, если это означает улучшение организации. Исследования показывают, что, когда сотрудники не чувствуют себя вовлеченными на рабочем месте, они обычно уходят.Фактически, то же исследование показало, что менеджеры положительно реагируют на сотрудников, которые используют свой голос таким образом, чтобы поддерживать политику, миссию и культуру организации.

Сотрудники хотят признания.

Отдайте должное вашим сотрудникам за их вклад, направьте на них внимание и выкажите им признательность. Фактически, исследование Gallup предполагает, что руководители делают это не реже одного раза в неделю. Они обнаружили, что сотрудники, которые получают его на регулярной основе, повышают свою индивидуальную производительность, получают более высокие баллы лояльности и удовлетворенности от клиентов и с большей вероятностью останутся в своей организации.

Сотрудникам нужны четкие ожидания.

Сотрудники мотивированы общением и знанием в результате общения как можно большего количества информации для достижения общей цели. А великие лидеры обеспечивают лидерство, постоянно сообщая о том, куда направляется автобус. В исследовании Gallup, о котором я упоминал ранее, были определены основные причины увольнения сотрудников, ведущие к текучести кадров. Одна из пяти главных причин? Отсутствие четких целей и ожиданий. Каждый менеджер должен задавать вопрос: знают ли члены моей команды, чего от них ждут?

Ваш следующий шаг

Первое, что я говорю своим клиентам на руководящих должностях, это самодиагностика. Используйте эту быструю 90-секундную оценку, чтобы проверить, действительно ли вы на пути к вовлечению своих сотрудников на высоком уровне. После того, как вы примете его и обнаружите, что это не так, это станет отличной отправной точкой на вашем пути к росту вашего лидерства.

Мнения, выраженные здесь Inc.com — их собственные обозреватели, а не сотрудники Inc.com.

20 способов мотивации сотрудников своей работой

1. Шанс оказать влияние

«Важно, чтобы я был частью чего-то большего, чем я сам. Я ищу способы внести свой вклад в важные проекты, которые дают мне чувство ответственности как за мою собственную работу, так и за мою рабочую среду в целом. Влияние на эту отрасль и жизнь клиентов является мотивирующим фактором.

Седжал Амин, вице-президент по корпоративным налоговым технологиям | Хобокен, Нью-Джерси, США

2. Узнай что-то новое

«Обучение — это то, что мне больше всего нравится в моей работе, и я бы сделал это, даже если бы мне не заплатили. Речь идет не только о технологиях, хотя мне это тоже нравится, для меня это еще и поиск способов быть более эффективными. Я всегда хочу видеть, что нас ждет за следующим поворотом, и свобода применить полученные знания в работе, которую я делаю каждый день, была одной из лучших частей работы в TR.”

— Мэтт Бакли, директор Barossa Technology | Эксмут, Великобритания

3. Поиск инновационных решений

«Поиск новаторских способов решения проблемы или помощи команде в решении проблемы — это мой творческий выход. Я люблю придумывать свежие решения или дизайн. Мне также нравится, когда меня заставляют помочь сделать их более эффективными или вдохновить на создание новой идеи. Приятно видеть, как клиенты используют то, что мы только изначально вообразили.”

Ян Стюарт, старший менеджер по продукту | Мельбурн, AU

4. Сохранять любопытство

«Каждый день приносит что-то новое и необычное, и этот сюрприз меня мотивирует. Мне нравится узнавать новые вещи, которые я никогда не мог представить, с которыми столкнусь или пойму ».

— Клэр Кроссман, директор по управлению продуктами | Хобокен, Нью-Джерси, США

5. Работа с выдающимися людьми в великой культуре

«На протяжении всей моей работы в TR я работал с замечательными коллегами.Я не могу не подчеркнуть нашу культуру, которая действует как катализатор для инноваций, пробовать новое, не бояться неудач. Мне бросают вызов и в то же время поощряют находить творческие способы решения проблем. Я благодарен нашим великим лидерам, которые каждый день вдохновляют меня проявлять энтузиазм и любить свою работу ».

— Сатья Венураджу, старший менеджер по разработке программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

6. Развлекается

«Наша работа сложна и нескончаема, но каждый звонок или встреча, даже самые сложные, всегда наполнены личным общением, смехом и весельем.Мы проводим большую часть времени в офисе, мы должны получать от этого удовольствие ».

— Кристин Имаидзуми, менеджер по работе с пользователями | Кэрроллтон, Техас, США

7. Постоянное совершенствование

«По мере развития различных частей нашего приложения и инфраструктуры мы все больше понимаем, где мы можем наиболее эффективно приложить усилия. Мы можем предпочесть долгосрочные решения краткосрочным. Решая каждую проблему, мы становимся более стабильными, более предсказуемыми и более способными определять следующую цель.Мы явно стремимся к лучшему и более продуктивному состоянию ».

— Стивен Флетчер, менеджер | Эксмаут, Великобритания,

8. Гибкость

«Не следует недооценивать ценность, которую гибкие методы работы приносят в жизнь сотрудников TR. Работа является важной частью жизни каждого человека, но она всегда сочетается с семейной жизнью. Ранее я уже писал о преимуществах гибкой работы как для TR, так и для его сотрудников — это двусторонняя выгода.Я не сомневаюсь, что это во многом повлияло на мою мотивацию работать здесь и добиваться результатов ».

— Стюарт Моррис, технический бизнес-аналитик | Лондон, Великобритания

9. Обмен знаниями и помощь другим в достижении успеха

«Я действительно ценю, насколько мы открыты в отношении того, что мы изучаем, и как мы пытаемся распространить наши знания за пределы команды. Делать демонстрации, писать документы, выступать на сцене в группах пользователей … Мне это нравится ».

Кариад Экклстон, ведущий инженер-программист | Эксмаут, Великобритания,

10.Техника

«Нельзя отрицать, что в душе я технарь. Никакое руководство не может отнять у меня этого. На работе каждый день огромное количество технологий, с которыми я сталкиваюсь, движет мной так, как ни один из других факторов ».

— Срикант Субраманиан, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

11. Великие коллеги, которые постоянно бросают вызов статус-кво

«Мои коллеги — это стимул приходить на работу каждый день, поскольку они постоянно пытаются бросить вызов тому, как это делается.В конечном итоге мы постоянно ломаем голову над тем, как лучше делать что-то, и это всегда приводит к продуктивным обсуждениям ».

— Сучит Субраманиан, ведущий инженер-программист | Хайдарабад, IN

12. Решение головоломок

«Жизнь — одна большая загадка. Мне всегда нравилось знать, как и почему все работает. Когда я узнаю, как что-то работает, я могу использовать это более эффективно. Также всегда приятно видеть хорошо продуманные вещи. И учиться у них и применять свои собственные творения.”

— Кевин Хаппе, архитектор программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

13. Расширение прав и возможностей других

«Ничто так меня не возбуждает, как удовлетворение, которое я получаю от возможности наделить кого-то полномочиями. Будь то поощрение коллег к адаптации к изменениям, устранение препятствий для команды, создание лучшего программного обеспечения, позволяющего нашим клиентам достигать своих целей … все меня волнует ».

— Сайра Шахлин, Скрам-мастер | Кэрроллтон, Техас, США

14.Ощущение прогресса

«Я хотел бы иметь видение пути карьерного роста, чтобы я мог работать в этом направлении. Организация дает нам ресурсы, чтобы определить, чего мы все можем достичь, и что нам нужно для достижения наших целей, — это для меня самое важное ».

— Прабха Каравади, ведущий инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

15. Возвращение обществу

«Когда я не на работе или не в кругу семьи, больше всего мне нравится заниматься волонтерством, чтобы помогать другим.Это мечта, когда страсть встречается с работой. Я испытываю большую гордость и удовлетворение, работая в компании, которая стремится изменить мир и жизнь не столь привилегированных людей, как, например, работа Thomson Reuters Foundation . Thomson Reuters предоставляет мне множество возможностей, чтобы помочь сообществу ».

— Сангита Ананд, тренер по гибкой трансформации и менеджер проектов | Кэрроллтон, Техас, США

16. Самоактуализация

«Мне нравится применять свои таланты для большего блага.Всегда узнавать что-то новое и делиться своим опытом с другими очень приятно. Мне нравится предлагать клиентам ценные решения и я чувствую себя частью процесса разработки ».

— Майк Орански, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

17. Чувство принадлежности

«Чувство принадлежности — такая же потребность человека, как еда и кров. Тот факт, что я являюсь частью организации, которая продвигает сильную трудовую этику, всегда побуждает меня вносить больший вклад в достижение общей цели компании и команды.Если компания заботится о благополучии сотрудников, я, как сотрудник, чувствую, что отдаю все свои 100% для достижения общей цели, которую мы разделяем в организации ».

— Париди Диксит, старший инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

18. Отличная рабочая среда

«Рабочая среда часто оказывает самое большое влияние на вашу мотивацию на работе. Вы преуспеваете, когда являетесь частью оптимистичной, благоприятной среды, которая помещает вас «в ту зону», в которой вы должны находиться, чтобы добиться успеха.Это именно то, что предлагает мне TR! К счастью, у меня есть группа поддержки, которая помогает мне мотивировать и побуждает к тому, чтобы я стал лучше в том, что я делаю ».

— Снеха Панесар, старший бизнес-аналитик | Хобокен, Нью-Джерси, США

19. Задача

«Хорошее испытание, в котором я могу вонзиться, не только разбудит меня по утрам, но и сохранит занятость всю ночь. Одним из недостатков этого является то, что этот вызов также не даст мне уснуть всю ночь, но это уже другой вызов.Я обнаружил, что мой интерес к задаче менее важен, чем сама задача! Это выходит за рамки работы и бесчисленными способами мотивирует мою жизнь ».

— Билл Иббетсон, старший директор по технологиям | Озеро Освего, штат Орегон, США

20. Семья

«Я думаю, что это постоянная тема. У меня потрясающая жена, которая поддерживает меня во всей сумасшедшей работе / путешествиях / спорте / некоммерческой работе, в которую я вовлекаюсь! Мои дети, обе девочки, 9 и 8 лет умны, любопытны и любознательны до такой степени, что мне пришлось получить Эхо, чтобы отвлечь некоторые вопросы 🙂 Когда мне нужно сделать важную презентацию, моя семья обычно моя первая публика! Радость по поводу работы, которую мы с женой делаем, является для них очень важным атрибутом, который позволяет им видеть и моделировать свою будущую жизнь.”

— Равикумар Немаликанти, старший директор по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

Что мотивирует людей на рабочем месте? | Работа

Автор Chron Contributor Обновлено 9 ноября 2020 г.

Мотивация на рабочем месте — ключ к получению максимальной отдачи от ваших сотрудников. Поймите, что у каждого сотрудника есть уникальные движущие силы. Некоторые работают для продвижения по службе, другие просто делают достаточно, чтобы оставаться на работе. Какой бы ни была причина, сосредоточьтесь на мотивационных факторах ваших сотрудников, и вы поможете им раскрыть свой потенциал.

Безопасность работы важна

Не все сотрудники работают, о чем мечтают. Они работают, чтобы предотвратить последствия безработицы. Сотрудники, мотивированные безопасностью работы, часто прилагают серьезные усилия и редко поднимают шум, но они не пойдут дальше того, что вы от них ожидаете. Это либо для того, чтобы не рисковать низкой производительностью, либо для того, чтобы не работать больше, чем необходимо. Следите за такими сотрудниками, потому что они могут испытывать недовольство и возмущение работой, на которой они чувствуют себя в ловушке.Такое отношение может снизить производительность.

Карьерный рост мотивирует

Целенаправленные сотрудники работают над продвижением по карьерной лестнице. Им нужны деньги и признание, которые приносят высокие должности. Этих сотрудников привлекает компания, которая позволяет им участвовать в ее успехе, будь то выдающиеся должности, опционы на акции или вознаграждение. Регулярное повышение заработной платы свидетельствует о том, что сотрудников ценят. В отчете об исследовании Общества человеческих ресурсов объясняется, что использование премий и оплаты труда на основе заслуг входит в список того, что мотивирует сотрудников.

Они сделают для компании столько же, сколько и для них. С такими сотрудниками может быть сложно работать. Они часто движимы эгоизмом, что приводит к конфликтам с руководителями и другими сотрудниками. Имея дело с этим типом сотрудников, подумайте, перевешивают ли вклады недостатки.

Страсть имеет значение

Люди, любящие свою работу, часто воплощают эту страсть в успех. Цели не так важны, как сама работа. Продвижение по службе — это естественный прогресс для этих сотрудников, который является результатом энтузиазма, а не желания получить титул и зарплату. Они хотят, чтобы их работа была безупречной, и сделают все возможное, чтобы добиться этого. Эти сотрудники лучше всего работают с такими же увлеченными людьми, как они. Иногда у них могут быть конфликты с коллегами, которым не хватает энтузиазма. Если вам нужно решить эти проблемы, помните, что отсутствие энтузиазма не обязательно означает низкую производительность.

Культура на рабочем месте воодушевляет

Сильная, дружественная к сотруднику культура может быть в списке мотивационных факторов на работе.Начните с чистой и приятной рабочей среды, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно. Поощряйте самостоятельность, но при необходимости предоставляйте рекомендации, — подчеркивает Inc.. Признавайте и поощряйте, если это оправдано. Позвольте сотрудникам чувствовать себя в безопасности на своей работе и покажите им, что есть возможности для продвижения по службе. Подавайте пример и относитесь к своей работе с энтузиазмом. Создайте эту культуру, и ваши сотрудники будут реагировать, независимо от их индивидуальной мотивации.

Что мотивирует людей приходить на работу каждое утро?

Что заставляет вас вставать и идти на работу по утрам? Вы заинтересованы в этом из-за денег и привлекательного резюме? Или вы вложили свое сердце в эту работу, потому что она делает вас таким счастливым? Возможно, это кажется назойливым вопросом? Ну, это потому, что это так, и ответ на вопрос, что заставляет вас ходить на работу каждый день, у всех разный.В то время как один человек может быть мотивирован продуктивностью, для другого идея сосредоточиться на чистой прибыли, а не на личных проектах, не что иное, как ужасающая.

Существуют всевозможные теории мотивации, и роль менеджера состоит в том, чтобы понимать и использовать эти теории, чтобы поддерживать продуктивность сотрудников и обеспечивать наилучшие результаты для организации. Однако то, как они этого добиваются, может больше зависеть от типа личности менеджера, чем от чего-либо еще.

Понимание теории X и теории Y

Термины «теория X» и «теория Y» впервые были введены Дугласом МакГрегором в его классическом произведении 1960 года в области менеджмента «Человеческая сторона предприятия». Они описывают два противоположных стиля управления. Теория X — это традиционный практический, микроуправляемый и авторитетный стиль управления, на котором выросли многие давние предприятия. Теория Y, с другой стороны, основана на сотрудничестве и доверии ваших сотрудников к эффективной работе без надзора или минимального контроля.

По словам МакГрегора, стиль управления, к которому вы склоняетесь, очень мало зависит от способностей людей, которыми вы руководите, и все, что связано с вашими личными представлениями о том, что мотивирует людей работать.

Менеджеры Theory X предполагают, что:

  • Люди по своей природе немотивированы и лишены амбиций. Они находят работу скучной и будут избегать ее, где только могут.
  • Сотрудники хотят, чтобы им говорили, что делать, вместо того, чтобы брать на себя ответственность за свое поведение и достижения.
  • Большинство людей не очень изобретательны, если только они не пытаются скрыть ошибки или ниспровергнуть непопулярное правило.
  • В результате людей приходится подкупать, принуждать или угрожать, чтобы они выполняли свои задачи и поступали правильно — кнута и пряника.
  • Люди могут быть мотивированы только деньгами и страхом потерять работу.

Теория Y менеджеры придерживаются противоположной точки зрения. Они предполагают, что:

  • Люди хотят работать. Они предпочитают деятельность бездействию и, при подходящих обстоятельствах, с удовольствием работают каждый день.
  • Людям нужна свобода проявлять инициативу и искать новые вызовы.
  • Люди ищут и берут на себя ответственность за свою работу и нуждаются в очень небольшом руководстве.
  • При правильных обстоятельствах люди заинтересованы в реализации собственной компетенции и потенциала.
  • Люди способны решать задачи творчески, но их изобретательность часто используется недостаточно.

Менеджмент Теории X потерял популярность в последние годы, поскольку, по словам МакГрегора, он, вероятно, демотивирует людей в долгосрочной перспективе, превращая их в винтики в машине. Теория Y широко считается высшей практикой управления. Это потому, что он поощряет более доверительные и совместные отношения между менеджерами и членами их команд и закладывает основу для того, чтобы люди могли построить значимую карьеру для себя, а не просто делать это ради денег.

По крайней мере, это теория.

К какому типу относятся ваши люди?

Если бы я спросил вас, ваших подчиненных и коллег, к какому типу сотрудников вы относитесь, могу поспорить, что практически каждый закатил бы глаза и ответил: «Это просто, я тип Y!»

Но так ли это на самом деле?

Когда мы смотрим на людей через призму типа личности, используя теории, разработанные Майерсом и Бриггсом, становится ясно, что в отношении мотивации не существует универсального решения.У каждой из 16 личностей Майерс и Бриггс есть доминирующая или предпочтительная функция, которая определяет, как этот человек ведет свои повседневные дела. Мы видим, как кто-то подходит к задачам и вызовам, и потребуется ли им микроменеджмент и принуждение (Теория X) для выполнения своих рабочих обязанностей, или они могут подпитывать свое вдохновение самостоятельно (Теория Y).

Например, мы знаем, что типы личности ENTJ и ESTJ мотивированы руководить инициативами и разрабатывать свои собственные планы и процессы для достижения определенных целей.Они хотят, чтобы другие признали их компетентность и решительность, и им нравится обсуждать идеи и строить планы по их реализации. Эти типы являются командирами своих кораблей и хорошо осведомлены об ожиданиях. Идея о том, что менеджер дважды проверяет все, что он делает, и контролирует каждый аспект своего рабочего процесса (Теория X), звучит как ужасная рабочая среда, которая заставит наших EXTJ разозлиться и искать немедленного выхода.

С другой стороны, те, кто печатают как ISTJ и ISFJ, сильно мотивированы традициями, обязанностями и ценностями.Они хотят сделать все возможное в любой ситуации и часто делают упор, пытаясь принять правильное решение. Эти типы могут выиграть от немного большей структуры стиля «Теория X» на рабочем месте, потому что следование правилам и наличие сильного командира и звукорежиссера над ними позволяет им меньше беспокоиться.

И для многих из 16 типов личности Майерса и Бриггса, особенно тех, кто предпочитает Восприятие суждению, существует риск того, что ни один из подходов не будет работать сам по себе. Эти вольные люди ненавидят выполнять движения.Повторяющиеся процессы, внедряемые изо дня в день и подкрепляемые целями и сроками чересчур внимательными менеджерами, достаточны для того, чтобы заставить эти типы покинуть корабль при первой же возможности. Но в то же время вы не всегда можете рассчитывать на то, что эти типы просто помогут. Многие воспринимающие всегда будут искать дико творческие способы выполнения задачи и оставаться открытыми для новой информации в течение некоторого времени, поскольку они могут пропустить важные сроки. С точки зрения организации, это может быть не самый эффективный способ работы, и небольшая поддержка Теории X может стать дополнительным толчком, необходимым для достижения их целей.

Советы по использованию тестов личности для повышения мотивации

Успешные менеджеры, вероятно, будут использовать смесь Теории X и Теории Y, чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников, исходя из индивидуальных мотивов каждого члена команды и целей, которые они пытаются достичь. Например, стиль Theory X может быть подходящим для новичков, которым нужно много наставлений в первые дни, или в кризисной ситуации, когда кому-то нужно захватить контроль над рулем. Но вы не стали бы использовать Теорию X при управлении командой амбициозных EXTJ, которые привыкли проявлять инициативу и не нуждаются в особом руководстве.Если вы это сделали, вы можете демотивировать их, чтобы указать, где они восстают или ушли.

И вы бы не стали резко применять подход Теории Y с прокрастинаторами, поскольку это дает им слишком много возможностей отклониться от основных целей. Для этих людей принятие чуть большего управленческого контроля помогает каждому достичь того, что команда намеревалась достичь.

Вот несколько советов по использованию типа личности для повышения мотивации.

1. Используйте оценку личности, ориентированную на бизнес, чтобы определить, кто в вашей команде лучше всего реагирует на какой стиль управления.

2. Четко объясните, что каждому типу нужно от менеджеров, и наоборот. Сотрудники, которые любят гибкость и умеют мотивировать себя, будут ненавидеть вас, если вы будете относиться к ним как к бездельникам. Те, кто пользуется безопасностью дополнительного уровня надзора, запутаются, если вы предоставите их ему без регулярного поощрения и обратной связи. Понимание этого — ключ к тому, чтобы люди были счастливы и мотивированы.

3. Разберитесь в своем собственном стиле управления — большинство из нас естественно склоняются к стилю лидерства X или Y.Также обратите внимание на свою реакцию на стресс и на то, как меняются ваши склонности, когда вы не чувствуете себя собой. Внезапный переход от совместного, Y-стиля управления к X-стилю микроменеджмента может сбить с толку людей, поэтому потратьте некоторое время на то, чтобы изучить свои собственные триггеры стресса.

4. Сотрудничайте с людьми, чей стиль дополняет ваш собственный. Например, ISTJ склонны обеспечивать соблюдение организационных процедур и не любят сотрудников, которые не соблюдают правила.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *