Содержание

Как мотивировать себя и других: 8 принципов от эксперта Джона Эдэйра

Рост Дата публикации: 10.03.2020

Даже проявляющих наибольший энтузиазм сотрудников могут время от времени настигать бессилие и ощущение, что пропала мотивация делать дела, которые обычно доставляют радость и удовлетворение. Но что такое мотивация, как она возникает и как ее восстановить?

Что же такое в действительности мотивация?

Определений мотивации много, но в основном ее дефинируют как причину того, почему мы поступаем или ведем себя каким-то конкретным образом, или же как потребность или причину что-то делать. Оксфордское руководство по мотивации человека (The Oxford Handbook of Human Motivation) поясняет, что мотивация – это процесс, в котором активизируются, направляются и укрепляются устремленные к достижению цели действия.

Имеется несколько подходов, как смотреть на мотивацию, – например, предлагается взгляд, согласно которому большая часть людей учатся и ведут себя в соответствии с тем, что происходит в их социальной среде, иначе говоря, они осваивают знания, навыки, стратегии, правила и отношение, взаимодействуя с другими людьми. Подчеркивается также, что люди действуют в соответствии с верой в свои силы и способностью предвидеть исход своей деятельности. Ряд авторов указывает, что давать мотивацию означает вдохновлять какого-нибудь человека на желание что-то делать, но столь же важно его вовлечение, помощь ему в осуществлении первых шагов и в том, чтобы взять на себя инициативу. Для предприятия сегодня одним из важнейших факторов, способствующих достижениям, являются квалифицированные и мотивированные сотрудники. Однако многие предприниматели именно фактор сотрудников упоминают как наибольший вызов, поскольку нынешняя нехватка квалифицированной рабочей силы и предъявляемые глобализацией испытания означают борьбу за вовлечение и лояльность сотрудников.

Кто кого и как мотивирует

Сотрудникам нередко кажется, что мотивировать – это компетенция и обязанность руководителя. Отношение руководителя несомненно играет большую роль, однако ясно, что  часть ответственности должны взять на себя и сами сотрудники.

Автор ряда популярных книг, посвященных теории лидерства, профессор Джон Эйдэр (John Adair) предлагает «закон 50:50», который определяет, что людей кто-то другой может мотивировать только до известного предела, и это 50% – все остальное в их руках.

Однако руководителю важно понимать, как коммуницировать с сотрудниками и как вовлечь их в организацию труда, чтобы это и давало результат, и приносило удовлетворение.

О мотивации на рабочем месте можно говорить в двух аспектах – материальном и нематериальном. Материальная мотивация важна, поскольку зарплата, пособия, премии и другие измеряемые в денежном выражении выгоды – одна из основных вещей, определяющих выбор сотрудника в пользу того или иного работодателя. Однако одновременно это вовсе не единственная причина, почему сотрудник предпочитает длительно работать на каком-либо предприятии, поскольку для него помимо адекватной оплаты и хороших условий труда важны и другие вещи – надежная (в том числе психологически надежная) рабочая среда и ясность в плане своего будущего, ощущение востребованности, возможность учиться и расти, возможность быть вовлеченным и получать признание. Имеется ряд исследований, которые показывают, что рост мотивации, эффективности и продуктивности сотрудников не пропорционален повышению вознаграждения. Конечно, есть немало должностей, где переменная часть вознаграждения мотивирует сотрудников больше стараться достигнуть выдвинутых целей, кроме того, важно, чтобы вознаграждение существенно не отличалось от среднего вознаграждения в отрасли за равноценный труд, а также чтобы оно было справедливым, то есть чтобы внутри предприятия за одну и ту же работу или должностную функцию платили равноценную зарплату. Однако чтобы мотивировать сотрудника, так же важно обеспечить для него такую рабочую среду и культуру, в которой он мог бы чувствовать себя безопасно и хотел бы с этим рабочим местом связать свое будущее.

И тут существенную роль играет именно руководитель. Эта роль заключается в том, какие отношения он будет строить с сотрудниками, как сумеет обеспечить их вовлечение в общее дело, их сотрудничество друг с другом, признание их труда и другие важные для сотрудника и всей команды вещи.

Джон Эдэйр считает, что мотивация включает в себя все причины, которые побуждают человека действовать, в том числе как негативные, например, страх, так и позитивные – как, к примеру, деньги, повышение в должности или похвала за сделанное. Он дефинировал восемь принципов мотивации, которые помогут вдохновить себя и других на верное направление.

1. Будьте сами мотивированы

Трудно или даже невозможно мотивировать других, если вы сами не мотивированы. Энтузиазм, особенно если он обоснован, является очень хорошим источником вдохновения. В любом задании можно найти связь с какой-то крупной целью или важным смыслом, чтобы задание выполнять с огоньком. Сотрудники наблюдают за поведением руководителя и оценивают его и обычно предпочитают занимать схожую позицию.

2. Выбирайте людей с высокой мотивацией

Хотя теоретически и можно мотивировать любого человека, легче работать с теми, кто сам ищет мотивацию и способен найти радость в том, что делает. Людей мотивирует возможность делать то, что им удается и больше всего нравится, поэтому важно найти нужного сотрудника на правильную должность или для соответствующего задания. Хотя на любой работе будут такие обязанности, которые просто надо делать, во многих случаях важнее выбрать не самого талантливого и  компетентного человека, а того, у кого наибольший интерес и самая сильная мотивация. Весьма вероятно, что более компетентный сотрудник какое-то время может вносить больший вклад в общее дело предприятия, однако нехватка его мотивации или его неудовлетворенность могут существенно повлиять на климат и коммуникацию в команде.

3. Воспринимайте каждого человека как личность

Люди разные, и их мотивация может отличаться – это определяется персональными особенностями каждого, его амбициями, карьерными планами, семейным положением и другими факторами. Если одного будет мотивировать незапланированная командировка и возможность в ее рамках представить свой проект, то для другого такой поворот будет означать головную боль по поводу того, как организовать отправку детей в школу и семейную логистику, стресс из-за нехватки времени на подготовку презентации и т.п. Кроме того, кого-то может мотивировать повышение или дополнительные рабочие обязанности, а кого-то – возможность работать из дома или гибкий рабочий график. Стоит переговорить с сотрудниками, чтобы понять, что для каждого из них самое важное, и чтобы была возможность из всех инструментов мотивации подобрать соответствующий для каждого.

4.

Выдвигайте цели с вызовом, но при этом реальные

Чересчур легко достижимые цели не мотивируют, однако и нереальные не дадут нужного вдохновения – они скорее вызовут в людях стресс, чем желание их достичь. Поэтому важно найти золотую середину, которая позволяет в таких вызовах усмотреть что-то вдохновляющее, сулящее рост и признание, и заставляет стараться.

Лучше всего, если цели можно обсудить и сотрудники при этом тоже участвуют в их установке – это будет больше их мотивировать достичь того, что каждый для себя определил. В свою очередь, если цель амбициозная и ее достижение требует длительного времени, важно распределить путь к цели на небольшие отрезки, иными словами – если сотрудник не видит быстрого прогресса, он может потерять мотивацию.

5.

Помните – прогресс мотивирует

Чем важнее задание или проект, тем больше желание выполнить его хорошо, однако нередко прогресс трудно оценить самостоятельно – особенно в том случае, если он медленный или на него влияет множество различных факторов. Поэтому важно обеспечить обратную связь, которая дает осознание того, насколько хорошо идут дела и что еще можно улучшить. Видя и оценивая свои достижения, люди чувствуют повышенную мотивацию продолжить начатое, но мотивировать может и негативная обратная связь или сведения об отсутствии прогресса – это заставляет фокусироваться на задании и искать способы выполнить его эффективнее.

Если руководитель не разговаривает с сотрудниками, это может вызвать в них и превратный оптимизм, что, значит, все идет хорошо и цель будет достигнута, и излишний пессимизм – ощущение, что их работу не ценят и она не имеет большого значения в достижении общих целей.

6.

Создавайте мотивирующую среду

Хотя сотрудники разные и их мотиваторы отличаются, есть и объединяющие вещи и принципы, которые если не помогут приумножить мотивацию, то хотя бы не позволят ей иссякнуть, и они связаны с рабочей средой и контролем. Излишне строгий контроль не создает мотивацию, как раз наоборот – он скорее позволяет не думать и переносить всю ответственность на того, кто контролирует. Руководитель, возможно, думает, что самолично все устанавливая и надзирая за всем, он облегчает будни сотрудников, однако никто не знает всего, поэтому вовлечение людей в принятие решений в тех сферах, в которых они являются экспертами, позволяет им чувствовать себя оцененными и стараться выполнить все необходимое.

Вдохновляющие лидеры могут помочь создать такую среду, в которой люди с радостью проявляют инициативу, выдвигают собственные предложения, не боятся ошибаться в поисках лучшего решения и в которой каждый чувствует себя на своем месте. Кроме того, желательно время от времени менять рутинные задания или привычки, чтобы позволить сотрудникам увидеть новые возможности и, может быть, найти решение какой-нибудь потребности предприятия с совсем другой точки зрения.

7.

Обеспечьте честное вознаграждение

Каждый хочет получать справедливую оплату своего труда, и она должна быть прозрачной и равномерной. Если человек узнает, что какой-то коллега с такими же знаниями и опытом за ту же работу получает большее вознаграждение, это непременно негативно повлияет на его мотивацию. Кроме того, если вознаграждение будет ниже, чем на такой же должности на других предприятиях, энтузиазм и лояльность сотрудника могут существенно уменьшиться. И, конечно, вознаграждение, которое не может обеспечить удовлетворение основных потребностей человека, может привести к проблемам с привлечением квалифицированных и мотивированных сотрудников и к их отношению «как платят, так и работаю». Однако материальная оценка – это не единственный мотиватор: сотрудникам также важно ощущать, что в их работе имеется смысл, важно учиться и формировать свою дальнейшую карьеру, а также получать похвалу за хорошо сделанную работу.

8.

Не скупитесь на похвалу

Хорошие слова и признание мотивируют – и не только в том случае, если они идут от руководителя: порой для сотрудника даже важнее, что его за какое-то конкретное хорошо сделанное дело похвалит более опытный коллега или эксперт этой сферы. Важно создать такую среду, в которой не только возможна обоснованная критика, но в которой  намного больше похвалы и поддержки, предложения помочь и рекомендаций, помогающих найти решение. Чтобы кто-то удостоился похвалы, от него не требуется больших достижений – можно сказать хорошие и ободряющие слова и за повседневное отношение к работе, за идеи и сотрудничество. Для руководителя также имеет большое значение признание со стороны своих подчиненных, ведь каждый хочет ощущать свою значимость и видеть, что его ценят по достоинству.

 

Девять лучших способов, как без денег мотивировать людей

Не показывайте людям деньги, даже если они у вас есть, пишет один из авторов Inc.com. Дело не в том, чтобы сэкономить копейку на мотивации. Просто боевой дух команды можно поднимать и другими способами. Вот девять примеров.

1. Будьте щедры на похвалу. Все хотят услышать доброе слово. Похвала от генерального директора дорого стоит. Хвалите людей за каждое достижение или просто хорошую работу. Начните с похвалы один на один, а потом старайтесь хвалить людей в присутствии других.

2. Избавьтесь от менеджеров. Работать без менеджеров? Это же глупость. А вы попробуйте. Не назначайте лидеров команды или руководителей. Вместо этого дайте людям простор для командной работы. Упадет моральный дух руководителя? Гораздо хуже, когда падает дух команды. Подумайте об этом. Позвольте людям работать в команде на равных правах. Люди будут приходить раньше, уходить позже и отдавать больше сил решению задач.

3. Сделайте свои идеи их идеями. Люди ненавидят, когда им указывают, что надо делать. Не заставляйте людей, а дайте им почувствовать, что ваша мысль ― их собственная. «А что, если мы будет делать это вот так [ваша мысль]. Как думаете, это будет лучше?».

4. Не критикуйте и не поправляйте. Никто (вообще никто) не хочет, чтобы его тыкали носом в ошибку. Если хотите демотивировать человека, критика ― лучший для этого способ. Не бейте в лоб, зайдите с фланга. Помогите человеку (в мягкой форме) стать лучше, помогите осознать ошибку и исправить ее. Спросите: «А лучший ли это был способ? А как можно сделать иначе?». Тогда это будет разговор, а не тыканье пальцем на промахи.

5. Сделайте лидером каждого. Укажите людям на их сильные стороны и дайте понять, что их совершенство служит примером для других. Установите высокую планку, и люди будут стремиться оправдать репутацию лидера.

6. Приглашайте людей пообщаться за обедом. Удивите сотрудников. Обойдитесь без официального запуска политики обедов с боссом. Просто подойдите к человеку и пригласите вместе перекусить. Это простой способ показать, что вы заметили и оценили работу человека.

7. Признавайте и вознаграждайте. Это можно делать в разных формах. Громогласно заявите на совещании об успехах одного из сотрудников. Запустите внутренний конкурс или игру, повесьте доску на видном месте и фиксируйте на ней ход соревнования. Небольшие подарки (которые не сильно бьют по бюджету) тоже работают: попробуйте обеды, трофеи, СПА-услуги, памятные тарелки или таблички.

8. Устраивайте вечеринки. Собирайтесь на пикники, празднуйте дни рождения, назначайте счастливые часы. Не ждите официальных праздников, устраивайте вечеринки круглый год, чтобы сотрудники ощущали сплоченность.

9. Разделяйте с людьми радость и боль. Если в компании все хорошо, празднуйте. Люди будут знать, что вы благодарны им за их нелегкий труд. Если дела у компании идут не лучшим образом, не отгораживайтесь от команды. Вы же рассчитываете на преданность людей. Не кажется ли вам, что люди вправе рассчитывать на правду о том, что происходит с компанией? Будьте честными и прозрачными в общении.

А как вы относитесь к «безденежной» мотивации?

Фото: pixabay

Как правильно мотивировать людей? Не мотивируйте их вовсе!

«Мне нужно понять, как мотивировать своих сотрудников». Когда вы в последний раз думали об этом? Возможно, на прошлой неделе, когда заметили, что один из ваших прямых подчиненных тянет кота за хвост в важном для компании проекте. Или, может быть, в прошлом месяце, когда расстроились из-за того, что ваша команда не проявляла инициативу в решении проблем клиентов.

Если вам знакома хоть какая-то из этих ситуаций, вы не одиноки. Менеджеры, с которыми мы работаем и которые используют Know Your Team, часто переживают о том, «как мотивировать сотрудников», и задают мне об этом бесчисленные вопросы.

Мы, лидеры, не единственные, кто об этом думает. Сами сотрудники признают, что не чувствуют мотивации к работе так, как им хотелось бы. По данным Gallup, только 2 из 10 сотрудников полностью согласны с тем, что менеджмент мотивирует их на выдающуюся работу.

Однако этот вопрос — «Как мне, руководителю, мотивировать своих сотрудников?» — ошибочен. Он подразумевает, что мотивация — это то, что мы даем другому человеку. И это определенно не соответствует действительности.

Мотивация — это не то, что мы даем людям, мотивация — это то, что уже есть у людей. Сотрудники от природы наделены энергией, идеями, дарованиями и талантами, которыми стоит поделиться с миром. Нам, лидерам, нужно просто уйти с их пути и создать пространство для процветания этой энергии, идей, дарований и талантов.

Вопрос, который мы должны задавать себе, не «как я могу мотивировать свою команду?», а «как я могу создать среду, в которой члены коллектива могут мотивировать себя?»

Я размышляю над ответом на этот вопрос уже почти десять лет. Из исследований, которые мы собирали многие годы, бесед с лидерами, которыми мы восхищаемся, и мнений более тысячи менеджеров из нашего интернет-сообщества The Watercooler я выделила шесть моментов: что могут сделать лидеры, чтобы создать условия для мотивации сотрудников.

Исследуйте

Невозможно активировать мотивацию другого человека, если не знать, что его мотивирует. Поэтому ключевое в эффективном создании условий для сильной мотивации сотрудников в коллективе — выяснить, в чем их мотивация.

Надеюсь, вы получили представление об этом, когда нанимали их — поскольку процесс собеседования очень важен для понимания того, что движет человеком. Однако если неопределенность осталась, вот несколько вопросов, которые можно задать во время следующей встречи один на один, чтобы выяснить, что мотивирует члена вашей команды.

  • Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе, которую выполняли? Почему? Что это был за проект? С кем вы работали?
  • Какие три события вашей жизни, по вашему мнению, больше всего повлияли на вас и почему?
  • Кем вы восхищаетесь больше всего и почему?
  • Что такое мечта?
  • Что бы вы хотели сказать о своей жизни через пять лет, чтобы считать ее значимой? Десять лет спустя?
  • Что мотивирует вас больше всего?

Теперь, видя эти вопросы, вы можете подумать: «Вау, Клэр, их слишком много — я просто не смогу задать их во время личной встречи». Возможно, вы правы. Если вы никогда раньше не задавали вопросов такого плана, это, скорее всего, станет неожиданностью для подчиненного. Поэтому, если вы решите задать эти вопросы, предупредите сотрудника заранее. Вы можете сказать что-то вроде: «Я хотела бы обсудить более широкие и глубокие жизненные вопросы во время нашей следующей встречи с глазу на глаз» и поделиться примерным списком вопросов.

Вам нужно задавать эти вопросы и дальше, пока будете работать с этим человеком. Раскрытие мотивации — это не разовое, штучное явление — это постоянная и последовательная практика.

Индивидуализируйте все

Мотивация персональна. То, что мотивирует одного человека, может не мотивировать другого. Поэтому необходимы нюансы, чтобы мотивация росла, нужно как можно больше индивидуализировать эти условия — то есть соотносить проекты, цели и стимулы с тем, что мотивирует конкретного человека. Это кажется интуитивно понятным, но мы часто непреднамеренно (или совершенно неосознанно) проецируем собственные предпочтения и склонности на другого человека. Например, если вы считаете работу, ориентированную на детали, очень легкой, то предполагаете, что и другому человеку она дается легко, и продолжаете передавать ему проекты, ориентированные на конкретные данные и детализацию. Затем вы замечаете, что он не заинтересован в проекте и, кажется, не справляется, и задаетесь вопросом: «Хм, почему он не возьмется за него как следует?» Когда вы рассматриваете индивидуальную природу мотивации, ответ становится очевидным: несоответствие проекта тому, что мотивирует этого человека больше всего.

Однако иногда бывают проекты, которые нужно выполнить, и цели, которых нужно достичь, — и вы не можете подгонять или индивидуализировать их. Что тогда делать? Читайте дальше.

Создавайте выбор

Хотя вы не всегда можете индивидуализировать и идеально сопоставить проект и цели с тем, что лучше всего мотивирует человека, можно создать позитивные условия для мотивации, дав возможность выбора того, что делать. В основополагающей книге по теории мотивации «Почему мы делаем то, что делаем» Эдвард Деси описывает, как «осмысленный выбор порождает желание» и приводит к более высокому качеству решений, а также к большей мотивации и приверженности задаче. Все это показано в исследовании, которым он занимался больше 20 лет.

Например, если у сотрудника нет возможности выбрать проект, вы можете дать ему право выбрать подход к проекту. Или в другой ситуации, вместо того, чтобы назначать кому-то набор целей, можно предложить им принять участие в формировании этих целей и дать возможность выбрать одну из них. Как пишет Деси, по данным исследования, люди с большей вероятностью достигнут цели, если они активно принимали участие в выборе.

Не будьте надзирателем

Что больше всего вредит мотивации? В исследованиях было выявлено, что надзор негативно влияет на внутреннюю мотивацию. Каждый раз, когда вы ловите себя на том, что заглядываете кому-то за плечо, запоминаете, в какое время сотрудники входят или выходят из системы или приходят в офис — вы не помогаете. Вы раните.

Кроме того, подумайте о том, как подрывают внутреннюю мотивацию и негативно влияют на производительность сроки и установленные цели. Вы произвольно устанавливаете цели, чтобы создать искусственное ощущение «срочности» или «подотчетности»? Или вы пытаетесь создать благоприятную среду, которая действительно помогает человеку сделать то, что он должен?

Признайте ограничения и чувства

Иногда вы не можете создать хорошую среду для мотивации. Компания ограничена в ресурсах, или в коллективе есть токсичный человек, который тянет команду вниз, но у вас нет полномочий его уволить. Когда вы знаете, что первичных условий для сильной мотивации нет, признайте это. Поделитесь со своей командой: «Я знаю, что это отстой» или «Я так ценю, что вы это терпите», и вы продемонстрируете, насколько понимаете их точку зрения.

В своем исследовании Деси описал, что такое объяснение не слишком приятного положения дел помогает минимизировать давление, снижающее производительность. Признание плохого освобождает пространство для того, чтобы сделать что-то хорошее.

Проясните ожидания

Иногда коллектив выглядит не мотивированным, потому что его поведение не соответствует нашему собственному представлению о «высокомотивированных» сотрудниках. То есть мы, лидеры, не дали понять, как выглядит реальный результат сильной мотивации в нашей команде. Предполагает ли это, что люди двигаются быстрее? Предполагает ли это более высокое качество работы? После того, как вы определились, как выглядит продукт «более сильной мотивации», подумайте: насколько хорошо вы объяснили это своей команде? Знают ли они, какого результата от них ждут и какой продукт они должны создавать?

Недавно я брала интервью у Тима О’Рейли, основателя и генерального директора O’Reilly Media, для нашего подкаста The Heartbeat. Во время беседы он процитировал Эдвина Шлосберга: «Умение писать значит создавать контекст, в котором могут мыслить другие люди». Тим заверил, что эта цитата применима и к лидерству:

«В каком-то смысле, будучи лидером, вы пытаетесь создать контекст, в котором могут действовать другие люди».

Это очень подходит к вопросу мотивации сотрудников. Когда вы как лидер пытаетесь понять, как мотивировать сотрудников, вы действительно стараетесь создать контекст, в котором они могут действовать. Вы создаете среду для своей команды, чтобы они могли мотивировать себя.

Начните с этих шести рекомендаций. Вы можете создать этот контекст как лидер.

Источник

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Как заставить человека работать?

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми — это четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри. Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу. В последнее время общепринятой практикой HR стала разработка всевозможных мотивационных схем. Вне всякого сомнения, задача эта преследует благородную цель: взрастить в сотрудниках желание не просто посещать офис и просиживать рабочее время, а работать ради общей цели и достигать конкретные результаты. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация через «о»

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных подчиненных. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Персонаж Олега Янковского в фильме «Влюблен по собственному желанию» — сам себе мотиватор

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который ровно в 18:00 выходит с работы. Этот принцип работает как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: подобраны не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания более чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

Смотрите также Повышение вовлеченности персонала

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь благодаря правильным знакомствам или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Мотивация может работать только в такой ситуации, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они создаются. Важно понимать, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.

2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время жизни, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При разработке мотивационного плана, нужно учитывать психологические особенности людей. Люди разные, мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех, но без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя.

Объяснить это можно простым примером:

Женщина с маленьким ребенком, вероятнее всего, стремится к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивает предоставленные работодателем возможности с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем, мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдинг, вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково. На практике это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, что он хочет.

Смотрите также О правильной мотивации персонала

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае HR-специалист вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты предпочитают материальную мотивацию. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Комфортный офис как мотивация к работе. Проект офиса будущего голландской компании RAAAF

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Как мотивировать сотрудников работать после самоизоляции | НГС24

— Лояльный сотрудник может сказать: «Дайте мне что-то другое, я хочу помогать компании, но не могу ездить в офис», и компания пойдет навстречу и перенаправит свои ресурсы. Организовать доставку людей в офис на такси выгоднее, чем потерять их вовлеченность. Хотя немногие компании так делают, и немногие сотрудники к такому диалогу готовы, — уточняет Вера Маневич.

По словам Евгении Суровой из Академии Ростеха, лучше всяких бонусов и премий сотрудника мотивирует на работу его уверенность в завтрашнем дне:

— Надежность компании — самое важное для работника, поэтому главной задачей руководителя становится поддержание боевого духа персонала. Регулярные видеоконференции с топ-менеджерами, планерки, общение, ответы на вопросы сплачивают команду. И на удаленке, и по возвращении в офис сотрудникам важно видеть и слышать своего руководителя.

Важно разговаривать с сотрудниками, без лукавства или утаивания объяснять им, что происходит с компанией, настаивает Алёна Горбатенко из производственной группы «Опора». Если сотрудники начнут обсуждать отсутствие у них информации, это будет токсично влиять на психологический климат в коллективе.

— Эффективный сотрудник всегда чувствует себя причастным к общему результату, а не просто винтиком в машине. Если даже такие сотрудники впали в уныние или отчаяние, это, скорее всего, вызвано удаленкой. Все-таки, когда ты видишь коллег в офисе, пьешь с ними кофе по утрам, проводишь мозговые штурмы, заряжаешься энергией, это одно. И совсем другое — когда ты сидишь один в четырех стенах. Мы просто на изломе, сейчас критичный момент, когда все устали переживать. Когда выйдем с удаленки, психологический фон наладится, — уверена Алёна Горбатенко.

Мотивации персонала в период восстановления компании после пандемии будет посвящен бесплатный вебинар «Зарплаты.ру», который состоится 25 июня (начало в 13:00 мск). Эксперты расскажут, как сохранить вовлеченность в работу работников, вынужденных работать удаленно, и какие мотивационные инструменты возможно применять без особых затрат. Зарегистрироваться для участия в вебинаре можно по этой ссылке.

Мотивация персонала | 7 способов мотивирования

Вернуться к списку статей

Мотивация персонала — перспективный вклад в развитие в компании. Заботясь о системе мотивации сотрудников, работодатель способствует развитию крепких отношений: доверия, гордости, качественного выполнения обязанности и дружелюбной атмосферы в коллективе.

Консалтинговая компания «Административный ресурс» собрала 7 способов мотивации работников.

Что мотивирует людей?

Американская компания TinyPulse провела исследование среди 200 тысяч и выяснила: деньги не входят в топ-5 вещей, мотивирующих людей. На вопрос «Что мотивирует вас, чтобы сделать все возможное для развития организации?» были получены следующие ответы:

  • Почти 20% людей ответили, что командный дух и мотивация со стороны коллег. Это самая важная вещь, которую люди ценят на работе.
  • 17% — внутреннее стремление сделать работу качественно и экспертно. Это врожденное или приобретенное качество, которому вы должны уделять особое внимание при найме и расстановке должностей. Если вы заставите творческого человека считать формулы и работать в Excel, он, вероятно, возненавидит свою работу.
  • 13% — чувство воодушевления и признания. Когда люди видят, что их работу хвалят и признают, это активирует набор эмоций и стимулирует делать работу лучше.
  • Деньги и бонусы оказались на 7-м месте.

Помните, что разовая премия также работает разово, если вы хотите воодушевить человека на работу. Мотивация труда персонала требует изучения проблемы: это и нематериальные аспекты, и особенности характера, и даже обстановка в офисе.

1. Отличные рабочие условия

Google была первой компанией, которая наняла в свою столовую шеф-повара, обладателя 3 звезд Мишлен. Твиттер проводит встречи на крыше, а не в тесных темных конференц-залах. Lego в переговорках ставит фирменные вазы с деталями, чтобы сотрудники не скучали во время митингов.

Не все компании могут позволить себе такую мотивацию сотрудников, но вы можете предложить собственное уникальное решение: массажист, если работники много работают стоя, больше тимбилдингов на природе или фирменный торт ко дню рождения.
Покажите сотрудникам, что вы о них заботитесь и благодарны за их труд, это вдохновит работать лучше и работнику будет совестно прохлаждаться.

2. Будьте человечным и внимательным

Как руководитель компании или отдела вы должны знать, когда настало время подтолкнуть подчиненного по карьерной лестнице и дать больше полномочий. Также вы должны входить в ситуацию, если вы знаете, что у сотрудника, например, супруга попала в больницу, разрешите ему пойти. Так вы помогаете работнику поверить в вас и вашу компанию.

3. Покажите возможности роста и развития

Создайте среду, в которой люди будут иметь доступ к материалам для развития. Если работник говорит, что определенный курс, конференция или книга помогут стать более продуктивным, дайте возможность реализовать это за счет организации.

4. Не используйте одинаковые подходы ко всем

Помните про интровертов и экстравертов, сангвиников и флегматиков. Уделите каждому сотруднику по 30 минут, чтобы узнать не только об опыте и карьерных целях, но и о том, что мотивирует их вне работы. Вопросы, которые вы можете задать:

  • Самый ценный урок, преподнесенный родителями?
  • Кто был героем детства? Лучший друг?
  • Есть ли человек, с которым он не разговаривал более шести месяцев? Что мешает связаться с ним?
  • Что заставляет вставать с постели по утрам?

5. Хвалите и предоставляйте результат проделанной работе

Это может быть благодарный комментарий клиента или электронное письмо на почту, где указана польза от проделанной работы. Отрицательный отзыв всегда должен рассматриваться в частном порядке, а положительный отзыв всегда должен быть публичным.

6. Покажите, к чему стремиться

Пусть члены команды определят 3 личные и 3 профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.

Затем определите их текущие навыки и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для этих целей.

7. Разбейте большую задачу на маленькие

Серьезные проекты, над которыми приходится долго работать, могут превратиться в рутину, конца которой не видно.

В своем обширном исследовании по производительности Чарльз Дахигг установил: самый эффективный способ подтолкнуть прогресс — разделить работу на большие цели и цели SMART. Вспоминая большие цели, вы фокусируетесь на финише, а цели SMART помогают достигать его.

Не знаете, какая мотивирующая система идеально подходит для вашего бизнеса? «Административный ресурс» предлагает профессиональную помощь в подборе и оценке персонала.

7 способов мотивировать и демотивировать сотрудников

Мало что сравнится по разрушительности последствий для компании с менеджерами, которые угнетают моральный дух сотрудников. Работники с низким моральным духом не показывают требуемых результатов и при любой возможности отвлекаются от своих обязанностей.

Страшнее всего то, насколько распространена эта проблема. По данным исследований фирмы Gallup, 70% сотрудников считают, что не полностью сосредоточены на работе. В любой компании знают, насколько важны мотивация и вовлечение сотрудников, но в большинстве организаций менеджерам не удается этого добиться.

Фото: Shutterstock

А когда им это не удается, страдают и показатели всей компании.

Исследователи из Университета Калифорнии обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем мотивации работают на 31% продуктивнее, продают на 37% успешнее и в три раза креативнее демотивированных специалистов. Также они были на 87% менее склонны к увольнению, как оказалось в ходе опроса более 50000 человек.

Исследование Gallup показало, что мотивация сотрудника на невероятные 70% определяется его непосредственным руководителем. Сотрудники увольняются не из-за работы, они увольняются из-за начальства.

Как сделать все еще хуже

Прежде чем научиться вдохновлять и мотивировать подопечных на эффективный труд, менеджерам стоит узнать, какие вещи непременно стоит прекратить делать. Ниже приведены несколько правил, от которых стоит как можно скорее избавиться.

  1. Придумывать кучу глупых правил. В компаниях должны быть определены правила, и от этого никуда не деться, но они не должны походить на недалекие и ленивые попытки создать порядок на месте хаоса. Будь это чрезмерно строгие правила явки на работу или отмена начисления бонусных миль при командировках – даже всего пара лишних правил может свести людей с ума. Если человек чувствует, что за ним везде и всегда следят, он просто найдет другое место работы.
  2. Игнорировать достижения сотрудников. Легко недооценивать пользу от похвалы, особенно для самых способных сотрудников, которые по своей природе нацелены побеждать. Все любят получать поощрения, и больше всех те, кто работает на износ и целиком отдается работе. Отмечая индивидуальные достижения сотрудников, вы показываете, что вам не все равно. Руководителям необходимо общаться со своими сотрудниками, чтобы понять, что приносит людям удовлетворение (для кого-то это прибавка к зарплате, для других это уважение коллег), а затем хвалить людей за достойно сделанную работу. 
  3. Нанимать и продвигать по службе не тех людей. Лучшие и самые усердные сотрудники хотят работать с себе подобными. Если менеджер не старается принимать на работу только достойные кадры, то людей, которым придется работать с теми, кого он нанимает, это будет сильно беспокоить. Еще хуже, если вы повышаете в должности неправильных людей. Любой человек расстроится, если окажется, что он долгое время работал не покладая рук лишь для того, чтобы уступить повышение человеку, который просто понравился начальнику. Неудивительно, что после такого многие достойные сотрудники увольняются.
  4. Обращаться со всеми одинаково. Эта тактика подходит для работы со школьниками, однако во взрослом мире все устроено иначе. Используя ко всем сотрудникам одинаковый подход, вы показываете, что нет смысла работать на максимуме своих возможностей, потому что в итоге все получат ровно столько же, сколько и самые ленивые из ваших подопечных.
  5. Игнорировать плохие результаты. Говорят, что уровень игры джаз-группы зависит от мастерства самого худшего музыканта: как хороши бы ни были некоторые члены команды, все равно в итоге все услышат, как играет самый слабый из них. То же самое правило действует и в работе. Когда вы позволяете кому-то работать вполсилы или ошибаться без последствий, это может распространиться на всю команду и даже на лучших ваших сотрудников.
  6. Нарушать свои обещания. Когда вы обещаете что-то людям, то встаете на тонкую черту: переступите на одну сторону – они будут безгранично счастливы, встанете на другую – они от вас отвернутся. Когда вы выполняете свое обязательство, то вырастаете в глазах своих сотрудников, потому что доказываете, что вы честный человек, и вам можно верить (два очень важных для руководителя качества). Однако если вы нарушите свое слово, то покажете себя лживым, равнодушным и неуважительным. В конце концов, если начальник не считает нужным держать свое слово, то почему это должны делать другие?
  7. Быть безразличным. Больше половины людей из тех, что меняют работу, делают это из-за плохих отношений с начальством. Самые успешные компании делают так, чтобы их менеджеры умели соблюдать баланс между профессионализмом и человечностью. Такие руководители искренне радуются достижениям сотрудников, сочувствуют тем, кто испытывает проблемы, и относятся к людям критически, даже если делать это трудно. Начальники, которые равнодушны к своим сотрудникам, провоцируют их на увольнение. Невозможно работать восемь часов в день (или больше) бок о бок с тем, кому безразлично все, кроме вашей продуктивности.

Как сделать лучше

Теперь, когда вы избавились от вредных привычек, которые мешали людям работать, самое время взять на вооружение следующие семь правил, которые заставят людей любить их работу.

  1. Следовать платиновому правилу. У Золотого правила (относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе) есть один недостаток: оно подразумевает, что все люди хотят одинакового к себе отношения. Однако в реальности людей мотивируют абсолютно разные вещи. Кто-то стремится к публичному признанию, для других быть в центре внимания – мука. Платиновое правило (относись к людям так, как они бы хотели) лишено этого недостатка. Хорошие руководители способны понимать людей и изменять свое поведения и стиль общения в зависимости от этого.
  2. Быть сильным, но не жестким. Сила – важное качество лидера. Люди предпочитают убедиться, силен ли их руководитель, и в зависимости от этого решают, стоит ли за ним следовать. Люди хотят видеть кураж. Им нужен тот, кто способен принимать тяжелые решения и действовать во благо команды. Им нужен лидер, который не сломается под тяжестью обстоятельств и продолжит идти. Люди намного чаще будут проявлять свою силу, если их руководитель делает то же самое. Многие руководители ошибочно считают доминирование, полный контроль и подобные вещи проявлениями силы. Они думают, что смогут заслужить преданность подчиненных, полностью их контролируя и принуждая к работе. Силу невозможно показать в отношении своих сотрудников. Сила – это то, что вы проявляете раз за разом в сложных обстоятельствах. Только так люди вам поверят и пойдут за вами.
  3. Помнить, что общение – это обоюдный процесс. Многие менеджеры считают себя отличными в общении людьми, не понимая, что они все это время общались одни. Некоторые с гордостью называют себя чуткими и отзывчивыми, хотя обычно не стараются выслушать людей и их идеи. Некоторые руководители не обозначают конкретные цели и контекст, в котором люди должны работать, другие не дают обратной связи, заставляя подчиненных гадать, уволят их или повысят.
  4. Быть ролевой моделью, а не проповедником. Великие лидеры завоевывают доверие и уважение своими действиями, а не словами. Многие лидеры говорят о том, как для них важна честность, но куда меньше управленцев демонстрируют свою честность и открытость каждый день. Призывать людей вести себя определенным образом и близко не так эффективно, как демонстрировать это поведение на собственном примере.
  5. Быть прямолинейным. Хорошие руководители прямо и понятно рассказывают о целях, ожиданиях и планах компании. Если начальник пытается приукрасить или спрятать нелицеприятные факты, чтобы создать благоприятную картину, сотрудники сразу это видят.
  6. Быть скромным. Мало что вредит мотивации так же сильно, как самовлюбленность босса. Хороший начальник не станет вести себя так, будто он думает, что лучше вас, потому что он так не думает. Вместо того чтобы быть источником самомнения, они видят в своей власти дополнительную ответственность за процветание своих подопечных.
  7. Заботиться о соблюдении баланса работы и личной жизни вашими сотрудниками. Ничто не истощает хорошего сотрудника так, как переработка. Использовать своих лучших специалистов на полную настолько соблазнительно, что часто руководители попадаются в эту ловушку. Люди, которые при высокой продуктивности вынуждены работать сверхурочно, начинают думать, что их наказывают за хорошую работу. Также работа сверхурочно приводит к снижению продуктивности. Недавнее исследование Стэнфордского университета показало, что эффективность труда резко падает, когда рабочая неделя превышает 50 часов, а работать больше 55 часов в неделю вообще неэффективно, потому что продуктивность снижается слишком сильно.

Подводим итог

Если вы сможете развить в себе эти навыки и избавиться от демотивирующих привычек, то станете руководителем, которого люди будут помнить всю свою жизнь.

Источник

Материалы по теме:

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно

Неожиданные сложности, возникающие у менеджеров с лучшими работниками

9 правил продуктивной беседы с сотрудником

Как укрепить моральный дух компании во время кризиса

23 невероятно эффективных способа мотивации сотрудников в 2021 году

Если вы похожи на многих менеджеров и лидеров, которые стремятся мотивировать сотрудников, следующий сценарий должен показаться устрашающе знакомым:

Наконец-то у вас есть команда вашей мечты. Вы наняли выборочно, ожидая подходящего для каждой должности человека. Это люди со звездным прошлым и подтвержденным послужным списком успеха. На бумаге эти люди готовы внести свой вклад в вашу культуру и помочь вывести ваш отдел — и ваш бизнес — на новый уровень.

К их чести, ваша команда начала сильную. Они вышли из ворот со свежими идеями и энергией.

Но в последнее время… не так много.

В наши дни ваша команда, кажется, в порядке. Та звездная исполнительница, которая показала эти сумасшедшие цифры в первые три месяца жизни? Она достигла плато, и в последнее время ее рабочий продукт имеет явные признаки самоуспокоенности — небрежность, поверхностный анализ и полное отсутствие творчества.

Печально то, что вы знаете, насколько они хороши.Вы видели их в лучшем виде, но на данный момент искра, кажется, погасла

Что здесь происходит?

Что ж, время хороших / плохих новостей.

Во-первых, плохая новость: вашей команде не хватает мотивации.

Хорошие новости? Это полностью решаемая проблема.

Прежде чем вы решите навести порядок в доме (ужасная идея!), Помните, что есть проверенные способы снова зажечь искру, которую вы когда-то видели в своей команде.

Мы поговорили с экспертами по мотивации и вовлечению сотрудников, чтобы выделить 23 лучших совета, которые помогут мотивировать ваших сотрудников и снова поднять их эффективность до оптимального уровня.

Мы также постарались сосредоточиться на том, как и почему, чтобы вы могли воплотить эти идеи в жизнь в своей компании как можно скорее.

Давайте погрузимся и начнем мотивировать сотрудников!

Совет: Знаете ли вы, что компании, которые отправляли своим сотрудникам на дому пакет услуг во время пандемии, продемонстрировали повышение вовлеченности виртуальных сотрудников и прогнозов производительности на целых 17%? Вылечите выгорание и оживите своих удаленных сотрудников с помощью WFH Wellness Box уже сегодня!

1.Признать хорошо выполненную работу

Как признание мотивирует моих сотрудников? Менеджеры и специалисты по персоналу могут опасаться внедрения программ признания в свои компании, но вот почему это отличная идея.

Признание создает эмоциональную связь между работодателем и сотрудником — критически важный элемент вовлеченности сотрудников — и удовлетворяет основные потребности сотрудников в уважении и принадлежности к группе.

Наши друзья из Bonusly, программы для распознавания сотрудников, предлагают использовать спотовые бонусы, поскольку они являются простым и эффективным способом распознавать и поощрять позитивное поведение.

Если вы новичок в спот-бонусах, это своего рода бонус «на месте», когда вы предоставляете своим сотрудникам вознаграждение, чтобы показать им признательность за их усердный труд. Вознаграждения могут быть наличными, подарочными картами или деньгами на их счета расходов на образ жизни.

Поскольку они даются «на месте», это помогает сотрудникам легко определить, какое поведение ценится в организации, и мотивирует их работать усерднее и опираться на эти ценности.

Как объясняет Лиз Гатридж, тренер по эффективности и эксперт по взаимодействию с сотрудниками из Чарлстона, Южная Каролина, признание удовлетворяет фундаментальную потребность всех нас на рабочем месте:

«Люди жаждут признания.Признание служит достойной цели. Признание подтверждает, что вы поступаете правильно, и побуждает продолжать делать это. К тому же акт признания и получения признания заставляет и дающего, и получателя чувствовать себя хорошо благодаря действию дофамина, нейромедиатора хорошего самочувствия ».

Неспособность узнавать людей по их работе — одна из самых больших ошибок, которую Гатридж видит в своей работе тренера и консультанта.

Сара Пейн, управляющий редактор WorkHuman, предлагает свою оценку:

«Один из лучших способов мотивировать ваших сотрудников — это признательность и признание — чем чаще, тем лучше.В нашем отчете «Будущее работы — за людьми» 79% респондентов сказали нам, что признание и награды заставляют их работать усерднее ».

Самое приятное — признание по сути бесплатное! Это может быть формализованная программа, а может быть простая отправка продуманного электронного письма (или, еще лучше, рукописной заметки) членам вашей команды, призывающим к их потрясающей работе.

Так что вопрос не должен быть в том, «почему я должен узнавать свой народ?» но «почему бы мне не узнать свой народ?»

Тони Олдридж, эффективный менеджер по продажам и эксперт по мотивации SnackNation, ныряет глубже.Он объясняет, что признание должно быть индивидуальным для человека: «Некоторым людям нравится, когда их имя высвечивается, а другим нравится простое электронное письмо. Помните, что каждому нравится их признание по-своему, и наша работа как лидеров — это понять ».

Мотивация — это то, что каждый из нас испытывает по-разному, не все идеи мотивации сотрудников работают для всех. Менеджерам важно прислушиваться к мнению своей команды и подбирать методы, подходящие каждому человеку.

Попробуйте это: Запустите ежемесячную программу вознаграждений с бонусом

  • Пусть ваша компания проголосует за члена команды, который проявил лучшую трудовую этику, стойкость или отношение к делу за предыдущий месяц.(Google Forms или SurveyMonkey делают это невероятно легко.)
  • Используйте это как возможность укрепить основные ценности вашей компании, привязав награду к члену команды, который воплощает еще одну из них в этом месяце.
    Наградите победителя подарочной картой, обедом с боссом или творческим трофеем.

2. Сделайте свою культуру виртуальной

Независимо от того, полностью ли ваша команда удалена, можно с уверенностью сказать, что значительная часть сотрудничества происходит виртуально.Имеет смысл только то, что культура и основные ценности, определяющие вашу организацию, должны распространяться и на виртуальную сферу.

Хотя концепция виртуализации корпоративной культуры для поддержки современных сотрудников имеет большой смысл в теории, логистика того, как это сделать на самом деле, может сбивать с толку. Рекомендуем работать с таким партнером, как Фонд. Объединяющий культурный центр, который предлагает доступную ленту социального признания, где сотрудники могут почувствовать, что их ценят и которые больше связаны друг с другом.

Одна из многих вещей, которые нам нравятся в Fond, заключается в том, что он позволяет администраторам программ настраивать индивидуальные случаи признания, что означает, что вы можете поощрять сотрудников узнавать друг друга за достижения, имеющие отношение к культуре. Наш любимый пример — жить в соответствии с основными ценностями компании, но вы можете делать все, что наиболее разумно для вашей компании.

Кроме того, Fond позволяет настраивать каталог вознаграждений и объединять вознаграждения, одноранговое признание и широкий выбор эксклюзивных корпоративных привилегий на единой платформе, которая служит для виртуального укрепления корпоративной культуры.

Попробуйте следующее: Используйте Fond для проведения конкурса на признание

Помимо поддержки постоянного однорангового признания, вы можете использовать Fond для решения разовых задач признания, которые объединяют вашу команду и поднимают моральный дух сотрудников. Вот как это сделать:

    1. Установите поводы для признания. Для одноразового испытания признания может быть интересно организовать уникальное событие, которое подчеркнет определенный культурный элемент, над укреплением которого вы хотите работать.Например, вы хотите поработать над улучшением совместной работы. Если это ваша цель, вы можете создать особый повод для признания под названием «Быть ​​командным игроком». Когда сотрудник видит, что коллега живет этой ценностью, он может легко поблагодарить его за это через Фонд.
    2. Наброски целей. Чтобы ваша задача была эффективной, вам необходимо четко обозначить цели. Начните с установки графика — будет ли эта задача выполняться в течение недели? Месяц? Четверть? Как только вы проясните это, попросите сотрудников предоставить определенное количество признаний или максимально увеличить их пожертвования до того, как истечет время.Имейте в виду, что цели, которые вы намечаете, должны быть сосредоточены на предоставлении, а не на получении признания, поскольку это более эффективно для привития культуры благодарности в вашей организации.
    3. Выберите свои призы. Программа будет наиболее эффективной, если она будет стимулирована — и тем лучше, если вы сможете сделать эти стимулы эксклюзивными предложениями компании, которые можно заработать, только участвуя в конкурсе на признание. Эксклюзивные фирменные подарки (например, фирменные AirPods) и выездные экскурсии (например, дегустация вин, любезно предоставленная компанией) — вот примеры вариантов, которые наверняка понравятся сотрудникам.
    4. Готовы, ставим, узнаем! Имея все это на месте, вы можете запустить свой вызов и позволить сотрудникам узнавать вас. К концу испытания сотрудники привыкнут узнавать друг друга. Даже когда проблема решена, привычка к признанию будет продолжаться как обычная практика компании, которая поможет вашей культуре виртуально процветать.

3. Создавайте растянутые цели

Цели растяжения — это цели, которые ставятся вне пределов текущих возможностей вашей команды (или члена команды).

Обращение к этим целям будет мотивировать их выйти за пределы предполагаемых ограничений и совершить серьезные прорывы, которые помогут вашему бизнесу.

Нас всех объединяет одно — мы хотим добиться успеха! Достижение малых и крупных целей поддерживает нас и подпитывает наше желание вносить свой вклад и оказывать влияние. Однако постановка слишком больших целей приведет к тому, что ваша команда будет перегружена, что может привести к тому, что они почувствуют себя перегруженными или выгоренными.

Вместо этого сосредоточьтесь на поддержании постоянных и постоянных целей, которые мотивируют всех, но не приводят к определенному «концу», который можно интерпретировать как восстановление или обозначенный период «отдыха».

У всех нас есть этапы интенсивной работы, за которыми следует техническое обслуживание. В конце концов, мы не можем работать на 110% 110% времени. Но если вы разрешите вашей команде оторваться от лепестка, это создаст еще большую проблему, когда вы захотите вернуться к новой инициативе.

Попробуйте следующее: Стремитесь к росту на 4% выше лимита вашей команды

      • Рост в этом диапазоне обычно считается золотым пятном — достаточно большим, чтобы стимулировать реальный прогресс, но достаточно достижимым, чтобы избежать чрезмерного стресса.

4. Разбивайте большие цели на более управляемые куски

Даже если всем в вашей команде не терпится взяться за новый масштабный проект, когда приходит время приступить к работе, мотивация может пошатнуться. Это не означает, что сотрудников не волнует проект; оно может показаться слишком амбициозным — настолько большим, что сотрудники даже не могут представить, как его завершат.

В своем обширном исследовании продуктивности Чарльз Дахигг, автор книг Smarter Faster Bette r и The Power of Habit , обнаружил, что одним из наиболее эффективных способов добиться прогресса является разделение работы на сочетание больших целей и С.M.A.R.T. цели. Помня о больших целях, вы не спускаете глаз с финишной черты, а S.M.A.R.T. цели освещают ваш путь.

Рассмотрим S.M.A.R.T. цели — отдельные ступеньки на лестнице, ведущей к вашим более высоким целям. В то время как S.M.A.R.T. На самом деле цели — это smart , это в первую очередь аббревиатура, которая говорит вам обо всех функциях, которые должны включать ваши дополнительные цели для достижения результатов.

  • Особый
  • измеримый
  • достижимо
  • Реалистичный
  • Хронология

Попробуйте следующее: Попросите вашу команду записать и сообщить о списке S.M.A.R.T. голы

Составьте список задач, которые помогут вам достичь ваших основных целей. Затем превратите задачи в S.M.A.R.T. целей, пройдя их по контрольному списку выше. Вы выполнили упражнение правильно, если точно знаете, что вам нужно сделать, чтобы начать работать над достижением своих больших целей.

Например, предположим, что ваша компания производит спортивное снаряжение из переработанных материалов. Ваша большая цель — выйти на нетронутый австралийский рынок фитнеса. Одна из ваших умных целей может заключаться в проведении SWOT-анализа для вашего целевого рынка.

  • Конкретный: Вы определите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с точки зрения вашего целевого рынка.
  • Измеряемость: Легко; вы будете измерять успех по тому, завершите вы анализ или нет.
  • Достижимо: Совершенно верно; у вас есть маркетинговая команда из пяти человек и корпоративная лицензия Nielsen на исследование рынка.
  • Реалистично: Да; только в прошлом году ваша команда завершила SWOT-анализ канадского рынка.
  • График: Вы выделяете не менее 2 часов на каждого сотрудника в день для проекта и устанавливаете крайний срок на один месяц с этого момента. Вы создадите ощущение срочности, сообщив сотрудникам, что хотите представить SWOT-анализ на следующем заседании совета директоров.

5. Сосредоточьтесь на ПОЧЕМУ

Представим себе следующую ситуацию:

Менеджеру необходимо убедить членов своей команды поделиться важным объявлением компании в социальных сетях. Какой подход вы считаете наиболее эффективным?

Подход №1: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook.Это действительно важно ».

Подход № 2: «Пожалуйста, поделитесь этим сообщением в блоге на своей странице в Facebook. Это объявление меняет правила игры для нашего бизнеса, и чем больше акций, которые мы получим в первые несколько часов после первоначального запуска, окажут значительное влияние на то, сколько людей мы охватим в целом ».

Полагаю, вы выбрали №2. Но знаете почему?

Потому что, если вы потратите время на объяснение причин, по которым вы путешествуете, вы получите гораздо больше поддержки от ваших сотрудников.

Ингрид Кэтлин, директор по маркетингу WorkStride, постоянно видит это в компаниях, которые используют их программное обеспечение для привлечения сотрудников.

«Проблема номер один, с которой сталкиваются менеджеры, когда они пытаются мотивировать своих сотрудников, — это тот факт, что менеджеры недостаточно информировали своих сотрудников о том, почему они делают то, что они делают, а только о том, что должно быть сделано.

Чтобы быть мотивированным, сотрудник должен осознавать влияние своей повседневной работы и полностью понимать, как она влияет на бизнес в целом.”

Эта идея связана не только с простыми директивами. Он полностью соответствует основной цели вашей компании. Четкое обоснование миссии вашей компании поможет мотивировать каждое действие вашей команды.

Как замечательно заметил Саймон Синек, большинству компаний легко определить, что и как. Вот почему это так сложно — и в этом вся разница.

Для SnackNation: наша цель — помочь людям стать лучшими версиями самих себя.Мы делаем это, предоставляя людям удобный способ выбора более здоровых перекусов на работе и дома. Это «почему» лежит в основе каждого принимаемого нами решения, каждого действия, которое мы предпринимаем, и каждой дополнительной секунды, которую мы вкладываем. Это то, что мотивирует сотрудников здесь, в замке закусок.

Попробуйте это: Предложите своим сотрудникам определить, почему они выполняют самые важные задачи

      • Это упражнение помогает прояснить причины их повседневной деятельности и помогает отделить важные задачи от второстепенных.
      • Убедитесь, что они связывают все свои задачи с главным принципом, лежащим в основе миссии вашей компании. Это понимание послужит основным мотиватором в долгосрочной перспективе.

6. Сосредоточьтесь на внутренних (НЕ внешних) вознаграждениях

Конечно, деньги важны — мы все должны поесть и заплатить за квартиру. Но как мотиватор деньги определенно имеют свои пределы. Вот

Исследование, проведенное экономистом из Принстона Ангусом Дитоном и психологом Дэниелом Канеманом, подтверждает это.Они продемонстрировали, что деньги не способствуют нашему общему счастью, превышающему 75 000 долларов. Доход, превышающий этот порог, на самом деле не влияет на нашу повседневную удовлетворенность и, следовательно, не является сильным мотиватором. Здесь играет роль внутренняя мотивация.

Автор и генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан видел это на протяжении всей своей карьеры. Шеридан — архитектор одной из самых вдохновляющих корпоративных культур, с которыми мы сталкивались, о чем он рассказывает в своей книге Joy Inc. Вот что он говорит о деньгах как о мотивирующем элементе:

«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это когда компании сразу переходят к внешним вознаграждениям, чтобы мотивировать… титул, оплату, опционы на акции, стимулы, офис.Нам не нужно смотреть дальше Уэллса Фарго, чтобы увидеть, насколько все это может обернуться ».

Хорошо. Итак, если внешние награды не имеют значения, что делать?

Дженн Лим, генеральный директор и соучредитель Delivering Happiness предлагает альтернативу:

«Внутренняя мотивация, которая поддерживает того, кем является этот человек и во что он верит (например, цель, ценности, автономия, прогресс, отношения), — это не только самое важное, но и то, что делает мотивацию продолжительной (т.е. устойчивое счастье).”

Для Шеридана, Лим и других такие вещи, как цель и ценности, действительно двигают стрелку вперед в долгосрочной перспективе.

Попробуйте следующее: Сплотитесь вокруг основных ценностей

      • Создайте основные ценности, которые выражают суть того, почему существует ваша компания — кому служит ваш бизнес? Какие проблемы решаете? Какие нормы и модели поведения определяют подход вашей команды?
      • Сделайте эти ценности очень заметными и внедрите их в свою культуру с помощью викторин, наград и применяя их на практике.

7. Повысьте командный дух с помощью Matching Swag

Почему спортивные команды носят одинаковую форму?

Может быть, когда эта практика только началась, она просто помогала обозначить, кто в какой команде, но с годами подходящая форма укоренилась в чувстве единства, идентичности и сотрудничества как у болельщиков, так и у игроков.

Когда игроки совпадают, они знают, что работают вместе для достижения общей цели.

Заставьте сотрудников почувствовать еще более сильное чувство солидарности, раздав им подходящие носимые сувениры.Если вы будете выглядеть как команда, сотрудники могут почувствовать себя и действовать как команда, что повысит их мотивацию «побеждать» на работе.

Попробуйте это: Получите фирменные сувениры для вашего следующего корпоративного мероприятия

  • Поощряйте команды напечатать подходящие футболки с названиями отделов, фамилиями и, возможно, номерами, если вы действительно хотите разыграть тему спортивной команды.
  • Перед следующим выездным семинаром, благотворительным днем ​​или групповой прогулкой подарите всем подходящие фирменные шляпы, которые помогут рассказать миру, что вы — команда.
  • Раздайте фирменные солнцезащитные очки, которые заставят сотрудников почувствовать командный дух, когда они их наденут.

Соберите все подходящие бейсбольные футболки и объявите, что вы создаете корпоративную лигу по бейсболу или софтболу.

8. Дайте вашей команде автономию

Сколько раз вы слышали, как кто-то произносил фразу: «Я действительно ценю то, как мой босс тщательно контролирует каждый аспект моей работы».

Если вы не лжете, я предполагаю, что это… никогда.

Люди ценят автономию. Мы все хотим контролировать свое время и энергию, а отсутствие свободы воли — верный способ подорвать мотивацию вашей команды.

Предоставление автономии также демонстрирует, что вы доверяете своей команде, что будет иметь большое значение для формирования эмоциональной связи между работодателем и сотрудником, которую вы наблюдаете в высоко вовлеченных компаниях.

Победивший лидер

SnackNation, Тони, вмешивается: «Автономность, безусловно, является самым важным фактором мотивации. Доверие — это основа отношений, особенно в бизнесе.

Я позволяю людям владеть своей работой и просить о помощи, а не держать их за руку все время. По моему опыту, это укрепляет наши отношения и позволяет им чувствовать, что я здесь, чтобы помогать, вместо того, чтобы постоянно продвигать свои собственные планы.

В конечном итоге это создает больше самодостаточных команд, потому что они создают свои собственные процессы, и я учусь работать с ними и для них ».

Но, несмотря на эти преимущества, автономия не является нормой для большинства предприятий. Менеджеры опасаются, что предоставление своим непосредственным подчиненным слишком большой свободы действий создаст слабую среду, и сотрудники воспользуются этим преимуществом.Взламывание пресловутой кнутом рассматривается как способ предотвратить ослабление.

Даже когда работодатели признают важность автономии, все равно бывает трудно найти правильный баланс. Директор по контенту Officevibe Джейкоб Шрайар объясняет:

«Самая большая ошибка, которую, как я вижу, менеджеры делают, когда дело касается мотивации, — это недостаточная автономия сотрудников. Сотрудники часто обладают тем, что я называю «квазиавтономией», когда они не могут увидеть проект полностью от начала до конца.Это огромная ошибка.

Когда менеджеры позволяют своим сотрудникам быть самими собой и бросать вызов самим себе, они мотивированы, вовлечены и взволнованы ».

Ключ — дать вашей команде истинное чувство ответственности — не только за свои самые важные проекты, но и за такие вещи, как график и свободное время. Способность контролировать свое время может быть столь же мотивирующей, как и удовлетворение от того, что проект доведен до конца. Отличный совет о том, как поддерживать мотивацию сотрудников и брать на себя полную ответственность за свою работу.

Попробуйте следующее: Разрешите сотрудникам устанавливать свои собственные часы

      • Это простой способ показать, что вы доверяете своим сотрудникам выполнять свою работу без того, чтобы начальство постоянно оглядывалось им через плечо.
      • Если вы сосредоточитесь на результатах, а не на правилах, вы будете удивлены, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, чтобы принять вызов.

9. Определите, что движет вашими сотрудниками

Мы можем практически гарантировать одно: ваши сотрудники очень разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого. Некоторым может потребоваться дополнительное руководство, другие — гораздо более независимые работники.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами. Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать универсальное решение всем разнообразным сотрудникам.

Президент и соучредитель

TaskUs Джаспар Вейр соглашается.

«Самая большая ошибка, которую мы видим, заключается в том, что один размер не подходит всем, когда дело касается управления. Некоторым людям нужно больше контроля и обучения, другим — больше независимости и доверия. Работа менеджера — оценивать каждого человека и адаптироваться к нему ».

Итак, как вы оцениваете и адаптируете? Простой. Слушая. Соучредитель Zoomshift Джон Хейнсток выступает за частые проверки.

«Лучший способ мотивировать ваших сотрудников — это выяснить, что их движет, и как можно лучше согласовать свои личные и профессиональные цели с их ролью в вашей компании.Для этого вам нужно часто встречаться с каждым сотрудником и задавать им вопросы о том, как идут дела.

Цель этих проверок — понять, что они чувствуют, и, что более важно, почему они так себя чувствуют. Если вы потратите время на то, чтобы выслушать своих сотрудников, это повысит доверие и даст вам представление о том, как вы можете улучшить ситуацию в своей организации ».

Попробуйте это: Найдите время, чтобы познакомиться со своими сотрудниками на личном уровне

      • Выделите 30 минут, чтобы познакомиться с каждым членом вашей команды на личном уровне.
      • Не просто спрашивайте о карьерных целях, а узнайте, что ими движет вне работы.
      • Вопросы, которые вы можете задать:
        • Какой самый главный урок вы извлекли из своих родителей?
        • Кто был героем вашего детства? Лучший друг?
        • Кто из вашего прошлого, с кем вы не разговаривали более шести месяцев? Что вам мешает связаться с ними?
        • Что заставляет вас встать с постели по утрам?

10.Геймифицируйте свои самые важные задачи

Хотите проверенный мотиватор для всех, кто бы это ни был? Ищете идеи для мотивации команды, которые работают? Попробуйте превратить работу в игру.

Один из способов создать конкуренцию на рабочем месте — это геймификация, то есть привнесение элементов игрового процесса в наиболее важные задачи вашей команды.

Один из самых крутых примеров, которые мы когда-либо видели, на самом деле находится здесь, в SnackNation.

Недавно команда успеха участников SnackNation (MST), возглавляемая Челси Ли, Брендан Ханниган и Клэй Телфер, представила основанную на игре программу достижений и вознаграждений, о которой весь офис гудит.

Представьте себе настоящую видеоигру, в которой члены команды открывают значки за достижение вех. За исключением того, что вместо цифровых значков для вашего игрового профиля эти значки представляют собой настоящие кнопки, которые Челси разработала сама, и которые Клэй нажимал с помощью настоящего производителя кнопок.

Как описывает Клей, программа имеет три аспекта:

      1. Медали за участие в ежемесячных общекомандных кампаниях.
      2. Значки, которые отдельные представители MST получают за выполнение определенных этапов, таких как пожизненная допродажа, количество решенных проблем с участниками или общее количество принятых вызовов.
      3. ежемесячных призов, присуждаемых за выдающиеся выступления, например, за предоставление лучшего «вау» момента участникам SnackNation.

Отчасти причина успеха программы в том, что Челси, Брендан и Клэй внесли в нее свои личные штрихи, спроектировав и изготовив свои собственные пуговицы и наградив их на сложной церемонии.

Челси, которая оказалась великолепным мастером по дереву, на самом деле построила деревянные столбы, на которых изображено имя каждого представителя MST и их область знаний (по результатам голосования команды).

Попробуйте это: Запустите собственную программу достижений и вознаградите подарками!

      • У этой реальной геймификации определенно есть «вау» -фактор, но мы понимаем, если у вас недостаточно пропускной способности. К счастью, вы можете запустить программу виртуальных наград с помощью платформ геймификации, таких как Assembly — , которая является совершенно бесплатной !

11. Создайте впечатляющую рабочую среду

Мотивация и настроение идут рука об руку.Это потому, что ваше настроение влияет на вашу энергию, способность концентрироваться и общее самочувствие.

Если вы ищете эффективные идеи мотивации сотрудников, возможно, вы захотите инвестировать в свою рабочую среду.

Согласно исследованию Государственного университета Огайо и Национального института психического здоровья, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение.

В ходе исследования рабочие в старых зданиях с низкими потолками и шумными кондиционерами испытывали больший стресс, чем те, кто работал в новых зданиях с такими вещами, как большее количество естественного света и открытая планировка.

Итак, имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди действительно хотят проводить свое время. (Безумно, мы знаем.) Вот почему так много офисов начинают напоминать дома, и почему кухня становится центром офисной жизни.

Создание домашней атмосферы мотивирует вашу компанию, сводит к минимуму отвлекающие факторы и заставит членов вашей команды с нетерпением ждать выхода на работу каждый день.

Попробуйте это: Сделайте свою мебель

      • Это отличный способ сблизиться с вашей командой, создавая уникальные вещи для вашего офиса и привнося в офисное пространство ощущение прихоти.(К тому же вы сэкономите кучу денег.)
        • Генеральный директор
      • Enplug Наньси Лю построил индивидуальные столы из переработанных дверей и базового оборудования. Здесь она подробно рассказывает об этом опыте.

12. Товарищеские соревнования чемпионов

Здесь акцент делается на дружественный к . Конкуренция может быть отличным мотиватором, но если вы позволите ей выйти из-под контроля, конфликт будет расти, поскольку вы видите, что моральный дух и командная работа ухудшаются.

Если вы решите вовлечь свою команду в какое-то соревнование, убедитесь, что оно остается веселым, а не беспощадным.

Задача состоит не в том, чтобы добиться лучших результатов от лучших сотрудников, а в том, чтобы научить их привлекать всех вокруг и построить хорошо отлаженный механизм.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить:

  1. Планируйте конкуренцию вокруг конкретной бизнес-цели
  2. Вознаграждение команд, а не отдельных лиц
  3. Иметь систему сдержек и противовесов

Стефа Кук, один из наших звездных менеджеров по продажам и уважаемый руководитель SnackNation, объясняет:

«Уловка поддержания дружественного отношения к соревнованиям заключается в поощрении честной игры.Хотя индивидуальные успехи могут быть очень полезными, часто командные победы могут иметь еще большее влияние. При стимулировании вашей команды важно найти правильный баланс — сочетание индивидуальных и групповых целей вместе с четкими правилами, которые способствуют сотрудничеству, а не саботажу, необходимы для долгосрочного успеха ».

Попробуйте это: Проведите конкурс кейсов для решения бизнес-задач

      • Это отличный способ стимулировать инновации и поддерживать новые идеи, а также поможет командам объединить возможности для роста.
      • Harvard Business Review содержит 4 правила для достижения максимальных результатов.

13. Не настраивайте сотрудников друг против друга

Как мы уже видели, товарищеское соревнование может стать хорошим мотиватором для вашей команды. Все начинает идти наперекосяк, когда этот дух соревнования превращается в беспощадную культуру личных интересов.

Чтобы сотрудники не просто «высматривали номер один», убедитесь, что вы не поощряете моральный риск.

Вот снова Ричард Шеридан из MenloInnovation с примером:

«Вторая самая большая ошибка [я вижу] — это принудительное ранжирование с последующим сокращением нижних 10%. Любая система, которая противопоставляет производительность отдельного человека остальной части команды, обречена на провал, а иногда и впечатляюще ».

Попробуйте это: Отмечайте успехи в команде

14.Возглавьте с Vision

Сотрудникам необходимо знать, что все их усилия направлены на что-то. Им нужно знать, что в поле зрения есть пункт назначения. Вот здесь-то и пригодится видение.

Шейн Меткалф, вице-президент по работе с клиентами 15Five, напоминает нам, почему важно не экономить на видении.

«Без убедительного видения, которое вдохновляет всех подняться и воплотить это в жизнь, вы можете попробовать все уловки взаимодействия, описанные в книге, и у вас будет только кратковременный подъем, за которым последуют падения морального духа.Однако, имея видение у руля, вы создаете внутреннее стремление, которое подключается к человеческому желанию реализовать индивидуальное и коллективное величие ».

Сара Поллок, директор по маркетингу Clear Company, помогает подробнее разобраться в этом вопросе.

«Мотивация и вовлеченность сотрудников обусловлены четко сформулированной миссией и видением. Без прозрачных целей, которые демонстрируют вашим сотрудникам, как их работа способствует достижению целей компании, вам будет трудно по-настоящему привлечь своих сотрудников.

Фактически, когда компании привлекают лучшие таланты к выполнению своей миссии, их сотрудники становятся на 400% эффективнее ».

Попробуйте следующее: Создайте доску визуализации компании.

      • Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей компании. Вырежьте слова, фразы и изображения, которые выражают цель, которую вы видите для бизнеса. Какой у вас БИХАГ? Какой вы видите компанию через пять лет?
      • Поощряйте членов команды добавлять к нему.Их участие в этом процессе придаст им чувство сопричастности и поможет внедрить это видение в их повседневную деятельность.

15. Помните золотое правило

Работодатели иногда забывают, что мы не работаем по совершенно новому своду правил только потому, что находимся в офисе. Фактически, уроки, которые мы усвоили в детстве, сейчас так же актуальны, как и тогда, когда мы впервые выучили их на игровой площадке. Шон Мерфи, генеральный директор Switch + Shift и автор книги Оптимистичное рабочее место , объясняет:

«Слишком часто я слышу, как менеджеры говорят, что им не нужно сосредотачиваться на мотивации своих сотрудников.Их работа — стараться изо всех сил. Действительно?! С каких это пор доброта, внимательность и человечность перестали иметь значение на рабочем месте? »

Точно так же Риева Лесонски, генеральный директор, президент и основатель GrowBiz Media, напоминает нам, что нам всем хорошо было бы помнить, что большинство из нас когда-то тоже были сотрудниками.

«Если вам нужны мотивированные сотрудники — помните Золотое правило», — говорит она. «Большинство менеджеров / начальников когда-то были сотрудниками. Помните все вещи, которые делал ваш начальник, которые сводили вас с ума / приводили в ярость / заставляли вас уволиться? Не делай их.”

Попробуйте следующее: Подумайте о лучших и худших начальниках, которые у вас когда-либо были

      • Определите вашего наименее любимого менеджера на протяжении всей вашей карьеры. А теперь составьте список всего, что вас не так обидело в нем.
      • А теперь подумайте о своем любимом боссе. Что в ней так вдохновляло? Запиши это.
      • Теперь просмотрите эти списки и поищите в себе черты или особенности поведения.Разработайте стратегию, чтобы избегать негативного поведения и делать больше позитивных.
      • Примечание — это упражнение требует серьезного самосознания. Мы рекомендуем работать над этим с коллегой — кем-то, кто знает ваш стиль управления, но не является непосредственным подчиненным (чтобы быть честным с вами).

16. Предоставьте своим сотрудникам право собственности на компанию

На этот раз мы говорим не только об автономии… мы имеем в виду реальную долю в компании.Сделайте сотрудников акционерами.

Когда сотрудники чувствуют, что просто торгуют своим временем на заработную плату или оклад, отношения начинают ощущаться как транзакционные. Они будут чувствовать себя гораздо менее обязанными тратить свое свободное время на работе — они могут подумать: «Почему я должен убивать себя, работая допоздна, только для того, чтобы акции какого-то акционера подорожали на четверть пункта?»

С другой стороны, когда сотрудники ощущают осязаемое чувство принадлежности к бизнесу, они гораздо больше заботятся о его успехе и с гораздо большей готовностью выходят за рамки служебного долга.

Попробуйте следующее: Предложите сотрудникам опционные программы на акции (ESOP)

      • Да, это не произойдет в одночасье. Чтобы это произошло, вам потребуется значительная поддержка со стороны руководства вашей компании, но есть реальные преимущества в том, чтобы позволить вашим сотрудникам участвовать в успехе бизнеса.
      • Вот руководство, которое поможет вам понять, в чем дело.

17.Предложите чистый путь для продвижения

Ничто так не подрывает мотивацию сотрудника, как ощущение, что она застряла в тупике.

Решите эту проблему, обозначив путь вперед в карьере вашего сотрудника с помощью программы обучения и развития… даже если это не в вашей компании!

Некоторым работодателям сложно придерживаться плана роста, при котором сотрудники покидают свои ряды. Но в современной экономике важно ценить «выпуск» над удержанием.

Это потому, что рост вашего бизнеса зависит от роста сотрудников вашей компании, поэтому неизбежно, что люди вырастут из своих ролей.

Иногда это означает, что они переходят в другие компании. Если это произойдет, не расстраивайтесь… это просто означает, что все работает как надо.

Попробуйте следующее: Внедрение индивидуальных планов развития (IDP)

      • Попросите членов команды определить три личные и три профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
      • Затем определите их текущий набор навыков и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для достижения этих целей.Есть ли какие-то особые профессиональные или лидерские навыки, над которыми они могут работать в рамках своего плана?
      • Собирайтесь ежемесячно, чтобы привлечь их к ответственности.
      • Вот шаблон IDP, который мы используем в SnackNation
        • .

18. Представляем новинку

Когда ваша команда не может найти мотивацию для выполнения даже базовых, знакомых задач, добавление дополнительных работ сотрудникам путем принятия нового проекта, вероятно, будет последней стратегией, которую вы бы рассмотрели.Однако переключение передач может стать решением проблемы мотивации вашей команды благодаря нейропластичности, способности вашего мозга меняться.

Ваш мозг довольно хорошо умеет меняться, и он действительно любит перемены. Когда вы даете ему новую задачу или проблему, он радостно принимает вызов. На самом деле, исследования показывают, что для вашего мозга перемены воспринимаются как долгожданный перерыв. Когда вы переключаете передачу, ваш мозг получает энергию от всей новой информации, которую он получает, и проблем, с которыми он сталкивается.

Попробуйте это: Подарите своей команде что-нибудь свежее и увлекательное для работы над

Представьте своей команде новый сложный проект, который в то же время полностью отличается от уже устаревшей работы. Посмотри, что получится. К тому времени, когда новый проект будет завершен, старый проект мог вернуться в состояние «новизна». Снова нажмите на переключатель, и ваши сотрудники могут сразу же погрузиться в старый проект с новым удовольствием.

19. Изменить местонахождение

Как мы узнали из подсказки выше, наш мозг увлекается новыми вещами, включая новые места и окружение.Один психолог, доктор философии Марвин Цукерман, связал любовь и стремление к исследованиям с самой ранней историей человечества:

«Homo sapiens были единственной группой ранних гоминидов, эмигрировавших по всему миру, что влекло за собой большой риск, поэтому я думаю, что люди как вид характеризуются новизной и стремлением к интенсивности».

Когда мы отправляемся в новые места, все в нашей жизни кажется новым, включая наше творчество и страсть к работе. На выезде из компании ваши сотрудники могут возродить мотивацию, которую, как они думали, они потеряли навсегда.

Попробуйте следующее: Запланируйте выезд, чтобы восстановить творческий потенциал вашей команды

Спланируйте уединение, которое унесет сотрудников подальше от офиса и от реальной жизни. Если вы работаете в городской среде, то возьмите команду за город, чтобы увидеть зеленые холмы и голубое небо. Если ваш офис находится в глуши, забронируйте конференц-зал в шикарном городском высотном здании.

Спланируйте маршрут, сочетающий творческий мозговой штурм с практическими стратегиями. Когда ваша команда воодушевляется идеями, сгенерированными в ходе мозгового штурма в свободной форме, подбегите, предложив каждому придумать способы применить свои новаторские идеи в существующем проекте компании.

20. Экспресс-благодарность

Первым делом — хотя и похоже, благодарность отличается от признания.

В то время как признание заключается в признании конкретных людей и их результатов работы, благодарность распространяется гораздо дальше. Это значит быть благодарным за то, что у нас есть в жизни — например, за здоровье, семью и даже проблемы, — а не оплакивать то, чего мы не делаем.

Доказано, что благодарность поднимает настроение за счет высвобождения дофамина и серотонина, двух химических веществ, улучшающих самочувствие мозга.

Благодарность также улучшает работу мозга. Когда мы в стрессе, мы активируем реакцию нашего мозга «бей или беги» в лимбической системе. Это останавливает активность префронтальной коры, которая отвечает за познание, принятие решений и творчество.

Выражение благодарности создает в мозгу спокойную и безопасную среду, которая позволяет вашей префронтальной коре работать с гораздо большей нагрузкой.

Лучшее настроение и лучшее функционирование мозга = более мотивированная команда.

Попробуйте следующее: Сделайте благодарность общекорпоративной практикой

        • В SnackNation мы собираемся каждую пятницу как одна команда, чтобы отметить одного человека, который «раздавил», и выразить благодарность за что-то в нашей жизни.
          • Это невероятно простая практика, но она является краеугольным камнем нашей культуры и задает позитивный тон для выходных.
        • Рукописные заметки — еще один отличный способ выразить благодарность.Наш генеральный директор часто пишет рукописные записки членам команды в день их рождения, в которых он выражает благодарность за то, что они стали частью команды SnackNation.

21. Практика прозрачности

Отсутствие прозрачности может подорвать доверие и авторитет, над поддержанием которого вы так много работали в своей компании. Опередите это, проводя политику радикальной прозрачности.

Меньше всего вам нужно, чтобы ваши сотрудники неверно истолковали ваш страх утечки важной информации из-за недостатка доверия.Кроме того, если вы оставите своих сотрудников в неведении, они будут думать о худшем.

В SnackNation мы ежемесячно делимся всеми важными бизнес-метриками со всей командой. Это помогает напоминать всем о наших целях, о том, где мы находимся по отношению к ним и что нам нужно сделать, чтобы их достичь.

Есть ли риск в этой стратегии? Абсолютно. Но преимущества доверия и вовлеченности намного перевешивают потенциальный риск утечки данных, которые вы не хотите раскрывать.

И забавная вещь происходит, когда вы ожидаете от людей лучшего — чаще всего они оправдывают это ожидание!

Попробуйте следующее: Поделитесь своими числами внутри компании — даже теми, которые вас пугают.

      • Мы знаем, что определенные цифры, такие как выручка или убытки, должны оставаться в рамках вашей компании, но это не причина скрывать их от вашей собственной команды.
      • Не поддавайтесь желанию приукрасить или выдать плохие числа.Ваша команда получит больше пользы от реалистичной оценки, чем от вымышленной. Кроме того, они, вероятно, увидят это насквозь.

22. Привыкайте к самовосхвалению

Сейчас много говорят о любви к себе, но на это есть веские причины. Люди, которые высоко ценят себя, как правило, более оптимистично смотрят в будущее.

Все мы знаем тех людей, которые излучают позитив и хорошее настроение. С ними приятно находиться, потому что они делятся своим счастьем и усиливают чувство цели и удовлетворения.Верно и обратное: негативные люди могут заставить нас чувствовать себя пессимистично и негативно.

Как мотиватор команды вы можете оказывать большое влияние на своих коллег. Практикуя самовосхваление, убедитесь, что вы излучаете приятные эмоции.

Не забывайте применять свои уловки мотивации и к себе. Важно убедиться, что вы признаете свои достижения.

Попробуйте следующее: Начните свой день с признания личных достижений.

      • Подумайте о своей работе предыдущего дня и вспомните небольшой успех.Вы начнете свой день на позитивной ноте, и ваша команда поделится вашим чувством достижения и уверенности.

23. Празднуйте победы

«Играй усердно» или «много работай, много играй» не обязательно должно останавливаться на пороге вашего офиса. Благодарность и признательность могут уйти далеко, но не забудьте воспользоваться моментом, чтобы отпраздновать свой успех. Ничто так не заводит людей, как вечеринка. Вам не нужно выкладываться изо всех сил с заведением, ди-джеем и кейтерингом.Такие небольшие торжества, как командный обед, «счастливый час» в пятницу или даже кофейная пауза, могут отметить хорошо выполненную работу.

Это не только мотивирует вашу команду на достижение целей и участие в сложных инициативах, но и поможет сохранить положительные эмоции в следующем проекте. Общение с друзьями и коллегами приносит большое удовлетворение и, несомненно, поддерживает мотивацию вашей команды.

Попробуйте это: Отмечайте ежемесячные победы завтраком в социальных сетях

      • В конце каждого месяца поощряйте свою команду думать обо всех своих коллективных победах.Пригласите их поделиться за завтраком.

Заключение

Хотя не существует универсального способа мотивации ваших сотрудников, воспользуйтесь некоторыми из упомянутых здесь идей и посмотрите, как они могут принести пользу вашей организации.

Как вы поддерживаете мотивацию своей команды? Какие работы вы видели? Что не удалось?

Дайте нам знать в комментариях ниже.

Бесплатная загрузка: Загрузите весь список в формате PDF. Легко сохраните его на своем компьютере для быстрой справки или распечатайте для будущих встреч компании.

Мотивация и управление сотрудниками Ресурсы:

141 Вдохновляющие и мотивационные цитаты для работы

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять работу

17 уроков Большинство начинающих менеджеров преодолевают трудности

Как провести продуктивную встречу один на один

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 Что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе

Как мотивировать проблемы Люди

Вкратце об идее

Великолепный образ: все ваших сотрудников идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, энтузиазмом и логикой.Проблема в том, что такой подход к лидерству работает только с , а это уже мотивированных людей.

А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как подать энергию на , на них ? Вопреки расхожему мнению, нельзя — только , а могут.

У каждого есть мотивационная энергия. Фактически, большинство проблемных сотрудников являются управляемыми и совершенными, но только за пределами офиса. Рабочее место — особенно, казалось бы, равнодушные начальники — может блокировать эту врожденную мотивацию .

Вот как устранить эти блокировки и направить врожденную мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров по ошибке пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергнуть их как «плохих персонажей». Эти ошибки происходят из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как и мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые нужно решать.

Лучший способ

Используйте эти шаги, чтобы высвободить внутреннюю энергию проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте полную картину проблемного сотрудника. Не надо просто навешивать на него ярлык «трудный». Вместо этого изучите три фактора:

Сотрудник: В неформальных беседах определите, что им движет, что блокирует эти диски, и , что может случиться, если блокировки будут устранены. Пример:

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернарда — талантливого, но скрытного и сердитого ученого, подчинявшегося ему, — обошли с повышением.Понимание Джерри? Бернар стремится сохранить свое достоинство.

Себя: Как может вы, выявлять худшего человека? Попросите его и его коллег описать, как вы себя чувствуете. Что-то элементарное, например, как вы говорите, может быть неправильным для него, но подходящим для других.

Ситуация: Что может вызвать худшее из и из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс у сотрудника и снизить вашу терпимость к его поведению.

2. Пересмотрите свои цели. Замените заранее определенные «решения» — требуемые новые формы поведения угрозой увольнения в случае несоблюдения — на меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример:

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на создание команды. А возможности напрямую взаимодействовать с клиентами могут дать ему желаемый межличностный стимул.

3. Организуйте встречу. На личной встрече подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему, как вы ее видите, заявите, что так не может продолжаться, и заявите о своем желании достичь взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать пристрастия человека к продуктивным целям. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытаскивайте идеи из собеседника. Чтобы избежать еще одной встречи «да, босс», не «продавайте» свою точку зрения.Пример:

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническим умом здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: назначить Бернарда советником и техническим тренером своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это могло бы работать.

Когда вы высвобождаете врожденную мотивацию людей, вы повышаете моральный дух во всей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отказываться от них.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют своим видением, энтузиазмом и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом двинутся в правильном направлении.

Это великолепный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но с этим что-то серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой частью сотрудников и меньшей частью менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены в сплочении войск.Призывы к большинству менеджеров стать Нельсоном Манделасом или Уинстоном Черчиллем наполняют их не более чем чувством вины и несостоятельности. С другой стороны, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то разговоры, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное влияние. Люди, которые могут отреагировать на такие призывы, уже работают. Проблема в других людях. И, как все менеджеры знают по своему болезненному опыту, когда дело касается управления людьми, применяется правило 80–20: самые упорные сотрудники отнимают непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей последовать вашему примеру? Как сделать их энергичными и заинтересованными, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и выполняли их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это как раз неправильные вопросы. Это потому, что, как выясняется, этих проблемных людей нельзя мотивировать: только они сами могут. Ваша задача — создать условия, в которых присущая им мотивация — естественная приверженность и стремление, которые есть у большинства людей, — высвобождается и направляется на достижение достижимых целей.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Достичь такого сдвига в перспективе нелегко. Но это ваша лучшая надежда получить максимальную отдачу от трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранять препятствия, в том числе, вполне возможно, ваш собственный демотивирующий стиль управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим несколько ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, с которой столкнулась Аннет. (Хотя случаи в этой статье реальны, имена и идентифицирующие детали были изменены.) Она является старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и графическом дизайне, и пунктирная линия отвечает за Колина, члена проектной группы. Колин всегда был в некотором роде индивидуалистом, тем не менее, у него хорошая история работы. Но команда чувствует жар, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить расходы и сократить время выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так видят это Аннет и Дэйв, менеджер проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дэйвом, Аннет решает, что именно она будет говорить с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия

Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту линию рассуждений, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения своих собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей следует сделать ему официальное предупреждение на ежегодной аттестации.Или, может быть, ей следует перевести его на менее ответственную работу, по сути, понизив его.

Вот еще один случай. Паоло работает в Восточной Европе в качестве регионального менеджера международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и налаживании стратегических союзов с местными компаниями. Джордж довольно новичок в этой должности, ранее работал в бэк-офисе, контролируя счета клиентов. Хотя Джордж приятен и полон энтузиазма, его работа не на должном уровне и никаких признаков улучшения.Фактически, Джорджу еще предстоит продать ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами болтливый Джордж ведет себя так, как будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключить, оказываются непродуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло встречается с Джорджем несколько раз, чтобы попытаться заставить его изменить свой образ жизни. Джордж отвечает ободряющими улыбками, правдоподобными извинениями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном счете, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается придерживаться другого стиля ведения переговоров и, очевидно, не готов провести подробное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорогим вариантом; людей с его опытом и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может стать результатом конфронтации.Он будет и дальше получать заверения от Джорджа, но сможет ли он когда-нибудь заставить Джорджа изменить свой образ действий и отчитаться за свои действия? Бедная Аннетт. Если бы только она могла убедить Колина улучшить его отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Менеджеры по ошибкам делают

У этих двух случаев есть общие качества, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужна правильная коммерческая подача, чтобы изменить Колина и Джорджа. Каждый босс думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, на которое многие из нас покупаются: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы говоришь.

Но у каждого из нас есть уникальный профиль мотивационных движущих сил, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что разумно.Это частое несоответствие восприятий приводит к другой общей проблеме, связанной с попытками мотивации менеджеров: бесполезной и продолжительной игре в метки, когда менеджер постоянно пытается навязать некоторую мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от попыток начальника, либо, если его пометили, быстро освобождается. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Вспомните Джорджа и его неуловимые обещания. Каждый менеджер знаком с собраниями типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к еще большей части той же старой проблемы, и человек не меняет ни единой строчки.

На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в разных людей, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой невыполнимую цель. Основное правило менеджмента — нельзя изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения происходят изнутри или не происходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, каков правильный путь? Я предлагаю относительно простой метод, с которым я сталкивался снова и снова.Это предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также предполагает изменение точки зрения: менеджеру нужно смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Обсуждение этого изменения в перспективе см. На боковой панели «Децентрирование: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Хотя многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие энтузиазма и целеустремленности в своей работе, эти качества, как правило, сохраняются и в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как и к своим хобби или другим сторонним интересам. Но ошибочно считать проблемного сотрудника просто немотивированным. Большинство работников имеют возможность заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Множество факторов может блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут возникать внезапно из-за новых стрессов дома или могут накапливаться постепенно с годами, являясь результатом разочарованных мечтаний или невыполненных обещаний на работе.Эффект состоит в том, чтобы преобразовать положительную энергию человека в отрицательное отношение и поведение или просто отвлечь ее на нерабочую деятельность. Одна из самых распространенных блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что их начальство на самом деле не заботится о них. По той или иной причине проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих руководителей. И есть вероятность, что эти настроения взаимны, что делает обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае неискренними.

Удаление засоров требует участия сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно использовать подход, подобный дзюдо: найдите локус энергии человека и используйте его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы навязывать решения людям силой вашего аргумента, вытаскивайте решения из них. Переключение столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Для этого вам, возможно, придется переосмыслить то, к чему у ваших проблемных сотрудников может быть разумная мотивация.Но такой подход поможет вам получить от них максимум, независимо от их способностей и навыков.

Давайте посмотрим на возможные возражения против метода, который я предлагаю. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — можете сказать вы. Или: «У меня есть бизнес, которым нужно управлять, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром кучке« заблокированных »сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод основан на эмпатии, он совсем не мягкий.Требуется, чтобы менеджер взял на себя сложную ситуацию и разрешил ее. Фактически, по-настоящему губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорирование проблемных сотрудников, либо неоднократные и безуспешные попытки убедить их, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете уволить их, это признак неудачи, а не твердости. Во-вторых, мой метод требует затрат времени, но это вложение, которое должно привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует от вас выхода за пределы точки «застревания», которая характерна для многих взаимоотношений с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход разработан для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы сталкиваетесь. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. Врезку «Семь опасностей при обращении с проблемными людьми»), вы не сможете преобразовать каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете не получить именно то, что изначально хотели.Но предлагаемый мною трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и невыполненным обещаниям. И это, скорее всего, даст вам варианты, о которых вы даже не задумывались. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, моменту, когда вы и ваш сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной вами цели или согласиться с тем, что решение невозможно.

Шаг 1:

Создание насыщенного изображения

Том изо всех сил пытается помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний, Том говорит Джеку, что дела не идут, и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека гудят разговорами о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли из-за длительной изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что ему пришлось пройти.

Случай Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, удручающе распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит обычную процедуру аттестации и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после многих лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег сотрудника о том, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не узнал об этом из-за гордости или естественной сдержанности сотрудника, или из-за того, что человек не любил или не доверял менеджеру.

Таким образом, первый шаг требует от менеджера работы, чтобы понять, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может произойти, если препятствия будут устранены? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может знать так мало о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что на самом деле Паоло знает о Джордже? Очевидно, этим менеджерам нужна дополнительная информация. Он может исходить от коллег, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных поступит от самих проблемных сотрудников. Вам необходимо провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на общественных мероприятиях, — которые позволят вам понять, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым опытом прошлого? Какие страсти управляют его выбором? Что подавляет эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на руководящих курсах, которые я преподаю, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десять минут собеседования, если они задают правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем эти разговоры на званых обедах; просто у нас они редко бывают на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, вас удивит.Чтобы проверить это, нужно попросить проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы — отправная точка в эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, что Колин, помимо работы, строит дом. Никаких проблем с мотивацией!

Затем вам нужно взглянуть на вашу собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственные начальники являются самым мощным источником неудовлетворенности сотрудников и основной причиной, по которой люди уходят с работы.На самом деле, вы можете быть главной, пусть и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы обнаруживаете в человеке, которому пытаетесь помочь, проявлять худшее, а не лучшее. Вам придется провести честный самоанализ. И вам нужно будет задать такие же вопросы, которые помогли вам заполнить фотографию сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно рассказывать о своем восприятии вас, но со временем вы можете даже составить картину — возможно, нелестную — того, как на вас смотрят.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, это реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Каково же было удивление Паоло, когда его друг, коллега, ответил: «Что ж, Паоло, я уверен, что он ошибается в отношении преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником дисфункциональны и не подлежат восстановлению, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, такие простые вещи, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отвлекает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть досадным осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Вызывает ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — а может быть, и в вас? Аннет считает, что результаты работы Колина ухудшились из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксальным образом ее реакция на него усугубляет стресс Колина, создавая порочный круг?

Если вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас не было достаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, что ваша неприязнь помешала узнать проблемного сотрудника. Более того, вы, вероятно, не думали, что ваше собственное поведение может быть частично виновато.И вы, вероятно, не изо всех сил старались найти ситуационные факторы, которые могли бы в некотором смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто обозначить людей как трудных, чем выяснить, как они дошли до этого, или вовлечь себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мышления, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, в первую очередь переосмыслите то, чего хотели достичь с этим проблемным сотрудником.

Шаг 2:

Пересмотрите свои цели

Ганс управляет подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом бэк-офиса из 12 человек, который, хотя и обрабатывает учетные записи клиентов, имеет мало контактов с клиентами. Команда Луки раскололась на две фракции в результате его слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ханс. Ганс не особенно любит Луку, который сильно отличается от Ханса: Лука физически внушительный, рабочий класс, крупный спонсор, любит роскошные автомобили и, кажется, всегда испытывает проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает такую ​​же антипатию к Гансу.

Хотя производительность Луки на работе неплохая, Ханс считает, что Лука мог бы добиться большего и улучшить общую работу группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил бы лучшие отношения с секретарем. Он несколько раз небрежно упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но в результате неофициального опроса коллег Луки Ханс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и перестал играть в офисную политику.

Возможно, вы не понаслышке знаете о том разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, стараюсь делать хорошую работу, сталкиваюсь с неразумным человеком, который отказывается признать, что явно является правильным и разумным способом решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно делать. Почему он не может просто сделать ? » Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо позволив всему течь по течению, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и неспособность понять, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от желания привлечь плохого сотрудника к ответственности — и вместо этого определите, чего можно добиться, реабилитировав заблудшего. Вы будете более эффективны, если захотите перейти от заранее определенного решения к множеству возможных результатов.

В данном случае Ханс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, которое он видит как источник смятения в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему его коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы лучше понять ситуацию.Он узнает, что отсутствие у команды контактов с клиентами может лишить Луку стимула, который ему нужен для удовлетворения от работы. Не менее важно то, что это может породить атмосферу «крысы в ​​клетке» для всей бэк-офиса — среду борьбы, еще более отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Гансом к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, может ли естественная склонность Луки к сплетням и офисной политике быть направлена ​​на позитивные социальные усилия, такие как создание команды.Конечно, Луке нужно восстановить мосты с секретарем, не говоря уже о Хансе, но истинная мотивационная проблема может заключаться в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: переосмысление целей таким образом не означает капитуляцию. Да, иногда вы можете остановиться на более скромных и достижимых целях для вашего проблемного сотрудника, которые этот человек отстает и способен достичь. Но готовность проявлять гибкость в своих целях также может привести к новым и амбициозным альтернативам, о которых вы, возможно, даже не задумывались.В конце концов, вы можете не получить от сотрудника именно то, что хотели, но вы определенно получите больше, чем получали раньше.

Составление списка возможных результатов — важнейшая предпосылка для планирования официальной встречи с сотрудником, которая призвана разрешить или разрешить ситуацию. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время, это не повестка дня «все идет»: вы должны четко понимать основные моменты преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение сотрудника.

Шаг 3:

Организуйте встречу

Джерри недавно был назначен главой отдела фармацевтической компании. Устраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард — как и Джерри, которому за тридцать — чрезвычайно компетентный ученый и очень независимый человек. Бернар работает достаточно хорошо, когда ему дается четко определенная и очень сложная работа, в которой проверяются его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты до тех пор, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.И Бернар сопротивляется тому, чтобы делать что-либо, выходящее за рамки его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не полностью понимает.

Джерри узнает, что Бернарда когда-то обошли с повышением, и с тех пор он плохо себя чувствует. Фактически, Бернард ясно дал понять всем, что он возмущен тем, что ему приходится отчитываться перед тем, кого он считает более слабым в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда нужно было обуздать давно, он неоднократно пытался победить Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у тебя всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар возражает ему: «Ты никогда не поймешь мою работу». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

В надежде помочь Бернарду улучшить свои показатели, Джерри прошел первый этап представленного здесь метода: собрал воедино многослойное изображение этого человека и того, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри), возможно, повлияли на проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое уменьшилось, когда его обошли с повышением. Эта черта мешает Бернарду энергично работать на Джерри.Обладая этим более тонким пониманием, Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многие другие боссы, утвердить свою власть и сказать Бернарду, чтобы он собрался или ушел. Но Джерри знает, что такой подход вряд ли принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя его врожденное стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернард увидел, что он занимает позицию провала, и что можно получить большие личные выгоды, используя эти стремления для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть круче, чем раньше. Поэтому он решает провести целенаправленную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных побочных результатов анализа ситуации Джерри является определенная отстраненность по отношению к Бернарду: Джерри осознает свои собственные негативные чувства, которые становятся все более интенсивными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их до того, как произойдет встреча. Фактически, Джерри даже осознал, что он — часть проблемы, и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменения того, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свой взгляд на ситуацию.

Этот формальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформального взаимодействия, которое вы используете для составления полной картины ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно организованное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите встречу на нейтральной территории — скажем, в конференц-зале — и выделите на нее как минимум час. (На самом деле, это может занять больше одной встречи, в зависимости от того, как далеко вы продвинулись в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но при этом подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не формальная встреча по оценке, а возможность пересмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением , а — кратким «мягким-жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему так, как она вам кажется, и утверждаете, что все не может и не будет продолжаться так, как сейчас. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо за встречу со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Мне кажется, что вы тоже нет. Я не совсем понимаю, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим наши роли совершенно по-другому.Мне не нравится, как вы реагировали на меня несколько раз, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и найти новые способы совместной работы. Конечно, все не может продолжаться так, как есть, — я этого не допущу ».

Затем вам нужно заняться тем, что я называю , допросом о кредитном плече . Это интенсивное и расширенное исследование, в ходе которого проверяются гипотезы, сформулированные вами в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и способы его использования для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально плодотворные области согласия, они также предназначены для выявления разногласий. Фактически, один из признаков неудачной встречи — еще одна встреча «Конечно, босс» — это то, что сотруднику удалось выйти из комнаты, не выразив противоположного мнения.

Здесь нужна осторожность: очень легко вернуться к тому, чтобы снова рассказать и продать, переложив факты и аргументы на сотрудника, чтобы похоронить этого человека под тяжестью доказательств.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник по-прежнему может вести себя уклончиво, защищаться, враждебно или необщительно. Ваша цель — разглядеть в тумане недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности для использования движущих сил вашего сотрудника.

Например, Джерри противостоит Бернарду по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически лучше меня. Хорошо. Как вы думаете, в чем тогда должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь? »

Бернар без колебаний отвечает: «Ничего.В любом случае, никто здесь с каким-либо техническим умом не заслуживает уважения ».

Джерри видит брешь: «Ну и дела! Вы так себя чувствуете? Что ж, думаю, я понимаю, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили этого повышения. Но я ценю технические знания. Думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать вашу — и таким образом, чтобы вы заслужили признание ».

Все готово к моменту истины .Джерри и Бернард достигли определенного согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри довел Бернарда до такой степени, что он может помочь найти решение, которое играет на качествах, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что все не будет продолжаться так, как есть. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда в качестве импульса для движения к целям Джерри:

«Бернар. Спасибо за то, что были так откровенны со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, предполагает, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли заниматься делами, в полной мере использующими свои исключительные таланты. Я думаю, например, о высокопрофессиональной консультативной и коучинговой работе для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может принять эта работа. Я сделаю то же самое, и мы снова встретимся через неделю. Слушай, мы скорее оставим тебя, чем потеряем. Но оставаться на своем нынешнем положении, по крайней мере, в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Что вы думаете?»

Более широкие преимущества

Помните, что описанный мною метод гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в разговор нового типа, надеясь выяснить, что это за водители и где их блокируют. Она приходит к выводу, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она видит, что такое давление усилится только в том случае, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда он ей нужен больше всего. Ему нужна другая, а не большая ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле привлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано для его мотивации? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, в которую он успешно переходит в последующие месяцы.

Дело Паоло сложнее, и у него нет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло заключалась в том, чтобы заставить Джорджа признать, что ему нужно больше отвечать за свою работу. Но после некоторого размышления Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход за рамки текущей ситуации потребует принятия некоторых трудных решений. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об исполнении Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него возникла проблема на новом месте, и признать, что у него нет мотивации решать ее.Они согласны с тем, что следующим шагом Паоло станет помощь Джорджу в работе с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж соглашается на работу в другой компании. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что исход оказался лучше, чем ожидалось столкновение: Джорджа уволили, и он перенес свой гнев и негодование к другому работодателю. Фактически, Джордж в конечном итоге, вероятно, был благодарен за новое начало, которое началось с его момента истины с Паоло.

Независимо от того, будет ли проблема решена или просто решена, выгода, которую можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных лиц. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух каждого. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не имеет дела с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга боссы оставляют проблемного человека в покое, уклоняясь от смеси затрат и тщетности, которые, как они ожидают, могут возникнуть от любых попыток улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает действовать более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что теперь людям легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также являются сильным сигналом. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим исполнителем, это не всегда означает полное увольнение. Вспомните сотрудников Луки, которые сопротивлялись попыткам Ханса уволить нарушителя спокойствия. В ваших усилиях изменить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и этот человек уйдет, — люди увидят печать менеджера и культуры, которые предпочитают решение проблем утилизации отходов.С другой стороны, простое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация выбрасывает, а не имеет дело с трудными людьми — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества вашей организации могут сами по себе оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, сложно и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и своей работой. Но по крайней мере они будут двигаться в правильном направлении своими собственными силами.И, в конце концов, в идеале у вас будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая и продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь 2003 г.

8 вещей, которые самые умные руководители делают для мотивации своих сотрудников

Независимо от того, получили ли вы звание менеджера недавно или проработали в нем десять или более лет, одно никогда не меняется: человеческая природа — как и у ваших сотрудников — часто бывает непредсказуемым.Знать, как мотивировать каждого члена команды, может быть очень сложно и сложно.

Но это можно сделать, если менеджеры имеют базовое представление о человеческом поведении — о том, что движет людьми. Наука уже обнаружила, что положительных эмоций (как работа и культура заставляют сотрудников чувствовать себя ) лежат в основе человеческой мотивации. Мы настроены на это в нашем творческом замысле.

Таким образом, менеджеры должны получить знания о том, что действительно вдохновляет верных людей работать с энтузиазмом на высоком уровне.

Позвольте мне описать восемь стратегий, которые помогут менеджерам создать правильную атмосферу для мотивации других.

1. Начните с планирования нескольких сеансов один на один.

Сойдите на верный путь, превратив последовательные четкие цели и ожидания в операционную реальность. Вы делаете это с помощью утраченного искусства беседы один на один — отличного мотивационного инструмента. Лидеры процветают, когда они укрепляют отношения со своими людьми, проводя с ними больше времени один на один, чтобы выслушать их предложения, идеи, проблемы и проблемы, а также обсудить проблемы производительности и своей работы.Но сначала вам нужно знать, как организовать эти встречи так, чтобы это работало вам на пользу.

2. Узнайте, что их мотивирует.

Знаете ли вы, что заставляет членов вашей команды вставать с постели по утрам? Чем они увлечены — своими целями, стремлениями и интересами? Другими словами, вы действительно знаете членов вашей команды? Великие лидеры проявляют интерес к работе и карьерным устремлениям своих людей, чтобы мотивировать их правильным образом. Как только это будет установлено, они смотрят в будущее, чтобы создать возможности для обучения и развития своих сотрудников.Они узнают, что мотивирует их лучших людей, узнавая, какие желания будут двигать каждым членом команды. Речь идет об эмоциональной вовлеченности.

3. Предоставьте им ресурсы, необходимые для исключительно хорошего выполнения своей работы.

Это простой вопрос, но вы удивитесь, как часто его спрашивают , а не : Что вам нужно прямо сейчас, чтобы лучше выполнять свою работу? Вы можете быть удивлены или даже шокированы ответом; может случиться так, что им нужен доступ к дополнительной информации, чтобы принимать правильные решения, лучшее оборудование или даже другое рабочее место.Действия в соответствии с тем, что вы узнаете, будет огромным стимулом для мотивации.

4. Часто хвалите и хвалите их.

«Я не люблю, когда меня узнают», — никогда не говорил ни один человек. Менеджеры должны выработать привычку хвалить и хвалить своих сотрудников за их хорошие качества и работу. Компании, участвовавшие в исследовании Gallup с самым высоким уровнем вовлеченности, используют признание и похвалу как мощный стимул для выполнения своих обязательств. Они обнаружили, что сотрудники, которые получают его на регулярной основе, повышают свою индивидуальную продуктивность, получают более высокие баллы лояльности и удовлетворенности от клиентов и с большей вероятностью останутся в своей организации.Насколько регулярно мы разговариваем? По словам Гэллапа, хвалить нужно раз в неделю.

5. Помогите сотворить целенаправленную работу.

Люди хотят смысла и цели в своей работе. В книге « Дай и возьми » профессор Wharton Адам Грант говорит, что когда люди находят цель в своей работе, это не только улучшает их счастье, но и повышает продуктивность. По словам Гранта, один из способов дать сотрудникам такую ​​цель — познакомить их с теми самыми людьми, которым они помогают и которым служат, пусть даже всего на несколько минут.По словам Гранта, менеджеры, предоставляющие своим сотрудникам доступ к клиентам, чтобы они могли воочию убедиться, какое влияние оказывает их работа на человека, является величайшим человеческим мотиватором.

6. Помогите им развить новые навыки.

Несмотря на то, что это важно, я не столько говорю о том, чтобы провести их через другую необходимую программу технического обучения или подготовки по технике безопасности, чтобы поддерживать их или бизнес в соответствии, но на самом деле предоставляю им значимые новые навыки или знания в других областях, которые они могут использовать использовать свои природные сильные стороны для будущих ролей, будь то в своей нынешней компании или в другой компании.Смысл в том, чтобы служить им и ценить их настолько хорошо, как людей и работников, чтобы у них не было причин уходить, но они использовали свои вновь обретенные навыки для новых проектов.

7. Активно привлекайте их.

Великие менеджеры осознают, что лидерство идет не в одном направлении, а в разнонаправленном. Хотя в критические моменты это может происходить сверху вниз, лучший сценарий — это возможность передачи решений, информации и делегирования от коллег к коллегам или снизу вверх, когда коллективная мудрость и участие всей команды помогают решать реальные проблемы в в реальном времени на передовой.

8. Верьте в них.

Лучшие менеджеры часто делегируют полномочия и возлагают на своих сотрудников ответственность за выполнение сложной работы. Если этого не происходит на вашем рабочем месте, ответьте на два трудных вопроса:

  • Доверяете ли вы своим специалистам в сфере умственного труда то, для чего они были наняты?
  • Обладают ли они необходимой квалификацией для выполнения работы с уверенностью?

Очень часто руководители недооценивают потенциал и способность своих сотрудников использовать свой мозг! Если вы ответили утвердительно на вопросы выше, всегда соглашайтесь с тем, что они могут выполнять работу .Затем дайте им возможность выступить и поддержите их всем, что им нужно, чтобы сделать их еще лучше. Вот как вы их мотивируете на стропила.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как мотивировать своих сотрудников за 12 простых шагов

В любой организации будут дни, когда сотрудники или даже менеджеры не будут чувствовать себя мотивированными, однако эти 12 простых шагов помогут избежать уныния команды.

Если вы хотите знать, как мотивировать своих сотрудников и добиться положительного взаимодействия с ними, вы должны заставить их работать каждый день с энтузиазмом и желанием проводить время с вами и своими коллегами.

Мотивация ваших сотрудников больше не должна быть проблемой. Вот 12 фантастических способов мотивации сотрудников:

Создайте дружественную рабочую среду

Ваши сотрудники проводят большую часть своей жизни, работая в офисе. Так что постарайтесь сделать офис максимально дружелюбным и привлекательным.

Если вы создадите приятную атмосферу гостеприимства и комфорта, ваши сотрудники будут более чем рады ходить на работу каждый день.

Признать заслуги сотрудников

Каждый хочет, чтобы его признали за то, что он сделал; независимо от того, было ли это ради работы или личного достижения. Признание хорошо выполненной работы со стороны высшего руководства будет значить для сотрудника больше, чем вы думаете. Всегда не забывайте отдавать должное, когда наступает срок выплаты кредита.

Награждение сотрудников

Будут времена, когда потребуется нечто большее, чем просто похлопывание по спине. Попробуйте дать простые стимулы при поощрении вовлеченных сотрудников.

Это не обязательно должно быть денежное вознаграждение постоянно; таких простых вещей, как неделя личного парковочного места в офисе, будет вполне достаточно. Поощрение сотрудников также может быть частью преимуществ компании.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Положительное общение — ключ к успеху

Все общаются на работе, и это, наверное, самое простое, что вы можете сделать со своим сотрудником.Тем не менее, это может быть и самое сложное. Каждый день выделяйте немного времени, чтобы поговорить с вашими сотрудниками; обсуждение вещей, от проблем до идей.

Это не только порадует ваших сотрудников, но и предоставит вам столь необходимую информацию о вашем бизнесе от ваших сотрудников.

Поощрять дружеское соревнование

Небольшая конкуренция среди сотрудников не помешает. Конкурентная среда — это производственная среда. Поощряйте сотрудников участвовать в соревнованиях или соревнованиях, поскольку это полезно для здоровья и может привести к усилению духа товарищества.

Дружеское соревнование между командами способствует вовлечению сотрудников и их участию.

Изображение: Meridican, Flickr

Иметь значимую и стоящую цель

Менеджеры должны убедиться, что у компании есть видение и план на корпоративном и индивидуальном уровне. Сотрудники, перед которыми намечен путь, который может привести к продвижению по службе, могут работать над достижением цели. Достижимые цели очень полезны, поскольку они дают сотрудникам стимул работать усерднее, не прося их.

Создайте карьерный путь

Когда сотрудники имеют представление о том, что предоставляется или каковы стимулы, они становятся более мотивированными. Это приведет к усилению приверженности своему работодателю. Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки.

Предоставьте своим сотрудникам обучение, необходимое для продвижения по карьерной лестнице и ознакомление с новейшими технологиями и отраслевыми новостями.

Будьте лидером, за которым стоит следовать

Как руководитель, сотрудники будут смотреть на вас, чтобы подавать пример для остальной группы. Лидеры, как правило, задают тон и ценности компании. Поступая таким образом, это могло бы существенно повлиять на менталитет сотрудников. Если лидеры подадут пример позитивного мышления, сотрудники последуют за ними, и вся рабочая культура станет более мотивирующей.

Поощрять творчество

Творчество не обязательно должно основываться на работе, которую выполняют сотрудники.Это может быть простая задача, например, дать идеи по поводу следующего выездного семинара компании или упражнения по тимбилдингу.

«Мотивация сотрудника является прямым результатом взаимодействия с его или ее руководителем».

— Боб Нельсон

Поощрять командную работу

Постарайтесь избавиться от бюрократии и иерархии внутри компании и создать «открытость» для новых идей на любом уровне, а совместная работа в команде поддерживает мотивацию сотрудников.

Приветствую все идеи

Каждый человек уникален и непредсказуем, у каждого свои желания, а у некоторых — сложные идеи.Помните, что нельзя отказываться от идей или предложений, какими бы глупыми или бессмысленными они ни казались.

Ни одна стратегия не может удовлетворить всех ваших рабочих одновременно. Крошечная глупая идея рано или поздно может превратиться в нечто блестящее.

Не позволяйте сотрудникам скучать

Некоторым сотрудникам не хватает внимания. Организуйте выпечку кексов, запланируйте счастливые часы каждую пятницу, пообедайте вместе с компанией в офисе поочередно по средам или позвольте другому человеку проводить еженедельные встречи, чтобы развеять уныние.

«Для хороших идей и истинных инноваций необходимо человеческое взаимодействие, конфликты, аргументы, дебаты».

— Маргарет Хеффернан

Вкратце

Теперь вы знаете, как мотивировать своих сотрудников с помощью этих 12 простых методов. Когда вы работаете над поиском лучших мотиваторов для вашего рабочего места, помните, что вам нужно будет внести коррективы и изменения, когда вы обнаружите, что работает, а что нет.

Все компании разные; некоторые из этих идей могут сработать для вашей компании, в то время как другие методы не подходят.

Усовершенствуйте свою стратегию мотивации, когда вы познакомитесь с людьми в вашей компании, и они вознаградят вас большей самоотдачей и позитивным взглядом на будущее компании. Не забывайте, что сотрудник, которому нравится приходить на работу, — это достойное вложение.

20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте

У каждого есть недели, когда вы с удовольствием отмечаете все в своем списке дел, и недели, когда вы действительно предпочли бы быть где угодно, кроме работы.

Немного мечтать никому не повредит. 🌴🍹

Для сотрудников совершенно нормально сталкиваться с падением мотивации, но это становится проблемой, когда ваши коллеги постоянно теряют интерес. Вот почему мы собрали несколько отличных советов от экспертов, которые помогут поддерживать мотивацию вас и вашей команды изо дня в день. Хотя 2020 год был трудным для мотивации сотрудников, мы относились к нему как к опыту обучения.

Эти советы не относятся к какой-либо отрасли, и большинство из них либо дешевы, либо бесплатны.Их можно применять в небольших заведениях, франшизах, стартапах и компаниях из списка Fortune 500.

Поделитесь этими идеями со своей командой! Загрузите наше руководство 20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте !

Давайте начнем с того, что может все изменить: признание.

1. Признать большую работу

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, является то, как часто их усердный труд признается.70% сотрудников говорят, что мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если менеджеры будут больше узнавать о них.

В конце концов, если сотрудник прилагает много усилий для достижения исключительных результатов в проекте, но его тяжелый труд не получает должного признания, почему он продолжает оставаться высокопроизводительным сотрудником?

Признать отличную работу важно не только . То, как вы осознаете вклад своей команды, имеет большое значение. Признание сотрудников должно быть не просто ежегодным бонусом в конце года — оно должно даваться осмысленно и часто.

Меган М. Биро поделилась отличными советами по эффективному признанию в посте TalentCulture. Вот один из моих любимых советов:

Деньги уместны в большинстве случаев, но это не единственный и даже не самый эффективный мотиватор. Относитесь к сотрудникам как к ценным членам команды, а не как к числам.

2. Ставьте перед собой небольшие измеримые цели

У всех нас были проекты, которые тянулись и продолжались и, кажется, никогда не заканчивались.Быть в тупике может быть действительно деморализующим, поэтому видеть, как вы добились видимого прогресса, так приятно. Это также явный индикатор того, что наша работа имеет значение.

Мы встретились с Уолтером Ченом, соучредителем iDoneThis, который поделился некоторыми замечательными мыслями о важности четкой постановки целей и отслеживания прогресса. Вы можете посмотреть полное интервью здесь.

Постановка четких, достижимых целей дает реальный импульс мотивации каждый раз, когда кто-то побеждает, и удерживает команду на правильном пути.Вы можете усилить эти эффекты, сделав следующий шаг и отметив эти достижения.

3. Празднуйте результат

Отчасти так важна постановка небольших и измеримых целей, так это то, что они предоставляют множество возможностей отметить упорный труд вашей команды.

Это не означает, что вам нужно аплодировать стоя каждому сотруднику, который успел приступить к работе вовремя, но очень важно, чтобы каждый знал, как (и насколько) каждый из их вкладов продвигает организацию вперед.

Будьте конкретны в своих аплодисментах. Только не говорите Мари g ood job . Даже не останавливайтесь на , отличная работа в новой почтовой кампании . Похвалите ее успех, и, когда вы это сделаете, привяжите ее к более широкой картине. Например: Отличная работа над новой почтовой кампанией — она ​​действительно поможет расширить наше сообщество и укрепить поток клиентов.

4. Сохраняйте позитивный настрой

Давайте будем реальными — мы немного подозрительно относимся к людям, которые все время счастливы. 🤖

Негативные эмоции имеют место, и некоторые действительно хорошие процессы или культурные изменения могут возникнуть в результате жестких разговоров.Однако важно найти способы привнести положительный опыт в взаимодействие вашей команды, чтобы создать чистое положительное рабочее место.

Почему? Потому что счастливые сотрудники — это действительно конкурентное преимущество. Исследования показывают, что счастье повышает продуктивность бизнеса на 31%, а объем продаж — на 37%.

Оказывается, счастье и позитив играют большую роль в успехе вашего бизнеса, чем вы можете себе представить. Если вы еще не полностью уверены, найдите момент, чтобы просмотреть эту веселую и увлекательную презентацию психолога Шона Ахора, объясняющую почему:

Простой сдвиг в сторону позитива и счастья может немедленно повлиять на ваш опыт работы и отношения, которые являются основными факторами успеха, мотивации, вовлеченности и производительности.

5. Оставайтесь на топливе

Трудно оставаться сосредоточенным и управляемым, когда вы голодны. Вот почему так важно, чтобы каждый оставался сытым, гидратированным и, в некоторых случаях, кофеином. ☕️

К сожалению, сотрудники обычно настолько заняты своей работой, что едва успевают успеть на обед. Это плохо для их здоровья и даже хуже для их производительности. Не убежден? Ознакомьтесь с этой замечательной статьей соучредителя Buffer Лео Видрича, написавшего выдающуюся статью о решающей роли еды в благополучии сотрудников.

Хранение здоровых закусок на рабочем месте — простой способ помочь вашей команде поддерживать уровень энергии в течение дня. Стоимость их предоставления, вероятно, будет компенсирована увеличением производительности вашей команды.

Если у вас нет времени или ресурсов, чтобы справиться с этим самостоятельно, есть несколько отличных услуг, которые помогут вам снабдить ваш офис полезными закусками. Наши друзья из SnackNation даже бросят тщательно подобранную коробку здоровых закусок прямо у входной двери вашей компании.В Bonusly мы получаем доставку Fruit Guys каждую неделю, что является находкой, когда уже 15:00. и вам нужно немного топлива, чтобы прожить остаток дня!

6. Делайте регулярные перерывы

Биться головой о проблему в течение трех часов редко бывает продуктивно. Сделать шаг назад и воспользоваться моментом для повторной калибровки не только поможет сохранить мотивацию, но и поможет вашему здоровью.

Сидеть весь день — вредно для вас, и ни то, ни другое не работает без перерыва. Короткий перерыв каждый час или два может положительно сказаться как на вашем уме, так и на теле, особенно для удаленных сотрудников.Не забудьте встать из-за стола и подышать свежим воздухом!

Вставайте, вытягивайте ноги, отдыхайте глазами — и возвращайтесь к работе с отдохнувшими душой и телом.

Жажда времени? Нажмите здесь, чтобы загрузить наше бесплатное руководство, The Motivation Manual!

7. Оставайтесь здоровыми

Это подводит нас к следующей теме: оставаться здоровым. Как мы узнали из нашего интервью со Стивеном Милбанком из Button, делиться заботой, но не в том случае, если вы делитесь микробами.😷

Когда заболеешь, оставайся дома! Маловероятно, что вы добьетесь наилучшего результата, если с трудом сможете поднять голову, а отсутствие времени на отдых только продлит вашу болезнь и помешает вашему телу выздороветь.

Убедитесь, что внедряемые вами политики не мешают людям тратить время на то, чтобы оставаться здоровыми. Подумайте о том, как вы подходите к отпуску, медицинским льготам и благополучию сотрудников. Стресс и разочарование из-за переживаний по поводу болезни приводят к разобщению и обходятся компаниям во всем мире в миллиарды долларов каждый год.

Щедрая политика отпусков или варианты более гибкого расписания или удаленной работы могут показаться дорогими на первый взгляд, но на самом деле они могут сэкономить вашей компании довольно много денег из-за потери производительности, плохой посещаемости и неоптимального взаимодействия.

8. Смотрите и делитесь общей картиной

Большая часть понимания цели вашей работы заключается в том, чтобы увидеть, как она вписывается в общую картину. Вы можете повысить мотивацию на рабочем месте, убедившись, что ваша команда понимает, как каждое из их усилий влияет на организацию, клиентов и сообщество.

Выполнение задачи обычно дает небольшое чувство выполненного долга, но знание того, как эта работа помогла другим, является настоящим противоядием от разобщенности.

Нужно больше доказательств? Ознакомьтесь с докладом Зака ​​Меркурио о значимой работе:

9. Будьте прозрачны

Любые отношения, в том числе рабочие, построены на доверии. По умолчанию прозрачность — один из лучших способов создать атмосферу доверия между вами и вашей командой, а команда, которая доверяет вам, будет более мотивирована и вовлечена в свою работу.

Прозрачность также помогает гарантировать, что все работают с одной и той же информацией. Это само по себе может принести пользу команде.

10. Обеспечьте ясность

Для мотивации в работе важно, чтобы вы действительно понимали, каковы ваши цели и задачи. Для многих сотрудников это понимание начинается с прозрачности и заканчивается ясностью. Без ясности прозрачность начинает терять свою эффективность и мотивационную силу.

Убедитесь, что вы даете каждому очень четкую и лаконичную миссию, которую они могут мотивировать в первую очередь, потому что практически невозможно вложить подлинную мотивацию в то, о чем вы не знаете или о чем не знаете.

11. Предвидеть положительные результаты и делиться ими

Легче добиться успеха, если вы можете его представить. Все профессионалы, от спортсменов до музыкантов и руководителей, практикуют эту технику для повышения своей мотивации. К счастью, если вы ставите четкую цель, вы уже более чем на полпути.

Помогите команде понять, что будет означать достижение этой цели. Когда кто-то действительно продвигается к этой цели или результату, делитесь этим прогрессом как источником мотивации для всех.

12. Найти цель

Хотя обычно утверждается, что сотрудники-миллениалы мотивированы целенаправленной работой, это действительно верно в отношении большинства сотрудников. Мы встретились с Артуром Вудсом из Imperative, который объяснил, почему цель является жизненно важным фактором мотивации сотрудников и как помочь разделить и выразить эту цель.

Эрика Дхаван повторила совет Артура в статье о мотивации, которую она написала для Muse. Она объясняет, почему так важно уделять время объяснению цели вашей работы:

Еще один ключ к сохранению мотивации — это осознание того, что работа, которую вы выполняете, каким-то образом имеет значение — признание того, какое влияние вы оказываете на своих клиентов, компанию или мир.

13. Ослабьте поводья

Автономность и гибкий график работы — невероятно эффективные мотиваторы. Предоставление сотрудникам большей свободы действий в отношении того, когда и как они выполняют свою работу, на самом деле может повысить их эффективность и помочь сохранить их мотивацию.

В своей статье для Monster.com Роберта Матусон предлагает отличную основу для того, чтобы начать путь автономии сотрудников:

Сообщите своим сотрудникам, что нужно сделать в какой срок; позвольте им решить, когда они будут выполнять фактическую работу.Для некоторых это может означать приходить раньше; для других, которые могут включать работу в выходные.

Ключевым моментом здесь является то, что вы даете сотрудникам свободу работать над своим проектом, когда их мотивация наиболее сильна, а не только когда они находятся на рабочем месте.

Предоставление сотрудникам большего контроля над своей работой также помогает устранить одного из злейших врагов мотивации на рабочем месте: микроменеджмент.

Хотите сохранить эти идеи на потом? Загрузите наше руководство 20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте !

14.Обеспечьте чувство безопасности

Мы не говорим о найме вышибалы для вашего офиса (хотя вы должны убедиться, что ваши сотрудники чувствуют себя в безопасности на вашем рабочем месте!). Мы говорим о сотрудниках, которые чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы полностью показать себя на работе.

Психологическая теория предполагает, что существует иерархия базовых потребностей, которые требуются людям, прежде чем они смогут быть мотивированы для полного раскрытия своего потенциала. Безопасность подпадает под такие физиологические потребности, как еда и вода.

Как только сотрудники почувствуют себя в безопасности, у них появится больше шансов достичь и еще больше расширить свой потенциал.

15. Силовая поза

Ваша осанка не только многое говорит об уровне вашей мотивации, но и действительно может повлиять на него. Эми Кадди провела великолепную презентацию на TED о том, что может сказать вам ваш собственный язык тела и как он влияет на ваше настроение, вашу работу и ваше взаимодействие с другими людьми.

Найдите минутку, чтобы подумать о своей позе и о позах, которые вы видите на рабочем месте. Что они говорят? Если то, что они говорят, не является положительным, попробуйте поэкспериментировать с разными позами и посмотрите, как они влияют на вашу общую мотивацию.

16. Поощряйте командную работу

Работа в команде — один из величайших мотиваторов. Знать, что ваши коллеги поддерживают вас и являются вашими чирлидерами, — это потрясающее чувство. Когда ваша мотивация падает, ваши товарищи по команде оказываются рядом с вами, болеют за вас, пока вы завершаете свой следующий проект. 🎊

В своем отчете «Вовлеченность сотрудников и организационная культура» команда TINYpulse обнаружила, что коллеги являются фактором №1 в сотрудниках, решивших сделать все возможное. Фактически, счастье сотрудников гораздо более тесно связано с отношениями со сверстниками на работе, чем с отношениями с менеджерами или руководителями.

Подумайте о том, как вы структурируете свою рабочую среду: поощряет ли это командную работу или ограничивает взаимодействие между сотрудниками? Если вы не даете сотрудникам возможность работать слаженно, вы упускаете огромную возможность.

Есть много способов улучшить отношения со сверстниками, один из которых — признание и поощрение со стороны сверстников.

17. Предлагайте небольшие постоянные награды

Поощрение сотрудников за их усердный труд — это почти само собой разумеющееся правило мотивации.Однако есть несколько способов сделать это, и некоторые из них более эффективны, чем другие.

Ежегодные премии — это распространенный способ, которым многие работодатели награждают сотрудников за их усердный труд. К сожалению, они не часто обеспечивают мотивацию, на которую рассчитаны. Ежегодный бонус, который воспринимается как рутинный, разочаровывающий или несправедливый, может даже подорвать мотивацию на рабочем месте.

Предоставление более мелких и постоянных вознаграждений — отличный способ постоянно повышать мотивацию с течением времени.

Нужны идеи? Щелкните здесь, чтобы загрузить наш большой список идей творческих вознаграждений!

18.Сменить декорации

Иногда небольшое изменение обстановки может сильно изменить мотивацию. Если возможно, подумайте о том, как среда, в которой вы и ваша команда работаете, влияет на мотивацию. Если источников естественного света не так много, было бы полезно время от времени выходить на улицу вместе.

Проведение даже нескольких минут в другом окружении может открыть новые перспективы и часто заметно повысить мотивацию. Подумайте о том, чтобы взять свою команду в отпуск или на отдых, и обратите внимание, как их настроение может улучшиться после рабочего дня за пределами офиса.

19. Практикуйте и развивайте внимательность

Может показаться, что выделение времени в течение дня для замедления и практики внимательности отрицательно скажется на производительности, но во многих случаях верно обратное.

Многие из нас работают на работе, где стресс — это само собой разумеющееся, но, как объясняют сотрудники Harvard Business Review в своей статье «Внимательность в эпоху сложности», «… стресс не является функцией событий, это функция посмотреть, что вы думаете о событиях «.

Осознанность на работе может повысить продуктивность и мотивацию, предоставляя точку зрения, которая нам нужна, чтобы это увидеть.

20. Развлекайтесь

Не каждое рабочее задание будет похоже на рабочий день в Six Flags. Это нормально. Что не нормально, так это иметь команду, которая чувствует, что каждый день — это утомительная работа. Вам не нужен стол для пинг-понга или кегератор в офисе, чтобы работа была увлекательной. Находите немного веселья в повседневных делах и сосредоточьтесь на том, что делает работу в вашей организации отличной.

Вы и ваша команда будете поражены тем, насколько интересным может быть небольшое развлечение.

Браво, вы прошли через список! 👏

Похоже, вы действительно заинтересованы в повышении мотивации на рабочем месте.Вашей команде повезло, что есть кто-то, кто заботится о них и хочет помочь им более осмысленно участвовать в своей работе. 😍

Если вы хотите поделиться этими идеями со своей командой (или просто собрать их все в одном месте!), Загрузите двухстраничный PDF-файл «20 простых способов повышения мотивации на рабочем месте».

В начале этого списка я упомянул, что 70% сотрудников считают, что их мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если они получат большее признание со стороны своих руководителей.По правде говоря, признание сотрудников не всегда должно осуществляться сверху вниз, чтобы быть мотивирующим.

Когда вы даете возможность каждому в вашей команде или в вашей организации оказывать друг другу частое, своевременное, видимое, конкретное, всеобъемлющее и ориентированное на ценности признание, эти искры мотивации могут исходить откуда угодно. Чтобы узнать больше о влиянии взаимного признания на мотивацию и о том, как вы можете способствовать этому в своей организации, не пропустите наше Руководство по признанию современных сотрудников:

10 научно доказанных способов мотивации сотрудников

Итак, вы наняли выдающихся людей.Теперь нужно убедиться, что они остаются. Конечно, деньги и льготы важны, но исследование показало, что они не входят в список мотивирующих факторов. Вместо этого одними из наиболее важных факторов, как правило, были мотивация сверстников (20%) и чувство поддержки и признания (13%).

Ниже приведены некоторые ключевые тактики для поддержания мотивации ваших сотрудников — будь то побуждение их остаться с вами надолго или заставить их вернуться в ваш бизнес в следующем сезоне.

1.Сделайте свой бизнес приятным местом для жизни

Никто не хочет часами стоять в грязном, скучном месте. Наличие эстетически приятного, хорошо освещенного, функционального и веселого помещения делает работу намного приятнее. Первый шаг — убедиться, что все в хорошем состоянии и что у вас есть обновленное работающее оборудование. Это означает, что нужно отключить компьютер бэк-офиса времен холодной войны, вашу медленную систему кассовых терминалов или вообще все, что люди могут захотеть выбросить в окно в отчаянии.Это также означает, что вещи должны быть чистыми и красивыми. Приведение в порядок вашего пространства не должно быть дорогостоящим. Попробуйте пригласить местных художников или подобрать интересную мебель на блошином рынке. Все эти мелочи сделают жизнь ваших сотрудников намного приятнее (и, по доверенности, ваших клиентов).

2. Будьте уважительным, честным и отзывчивым менеджером

Это может показаться очевидным, но плохой менеджмент — одна из главных причин, по которой сотрудники бегут в горы. В основе здесь лежат такие вещи, как уважение, честность, поддержка и четкое общение.Но вы можете сделать гораздо больше, чтобы стать отличным лидером и наставником. Если вы новичок в этой теме управления, стоит прочитать несколько книг по этой теме — эффективное управление, как и любой другой навык, требует знаний и практики. В качестве отправной точки ознакомьтесь с бестселлерами Amazon по менеджменту или загляните в раздел об управлении сотрудниками в блоге Square. Короче говоря: если вы хороший человек, на которого можно работать, ваши сотрудники будут более лояльными.

3. Предложить сотрудникам вознаграждение

Люди останутся с вашим бизнесом, если у них будет на то причина.Поэтому, если вы хотите сохранить своих хороших людей и поддерживать их мотивацию, стоит начать программу поощрений. Может, это ежеквартальный бонус. Может быть, это структура комиссионных лучше, чем у конкурентов. Может быть, он предлагает оплатить счет за дополнительные полномочия. Или, может быть, это даже участие в прибылях в вашей компании. Если люди знают, что они будут вознаграждены за хорошо выполненную работу, они будут 1) с большей вероятностью хорошо выполнять свою работу и 2) останутся, чтобы довести дело до конца.

Начните работу с Square Team Management.

Защитите свой бизнес и расширьте возможности своей команды.

4. Дайте им возможность расти

Особенно, если ваш бизнес быстро расширяется, предоставление вашим сотрудникам возможности для роста внутри компании является огромным мотиватором. Да, есть свисающий пряник — больше денег, но есть еще и психологический фактор — ощущение, что им доверяют и уважают за их работу. Если вы открываете второе место, подумайте, кто из ваших сотрудников может хорошо подходить для руководящей роли там.Если есть кто-то, кто особенно хорошо справляется с инвентаризацией, подумайте о том, чтобы подготовить этого человека, чтобы полностью взять на себя отношения с поставщиками. Когда вы даете своим лучшим сотрудникам возможности для роста, они меняют свое мышление с «это всего лишь подработка» на «это может стать полноценной карьерой».

5. Поделитесь положительным отзывом

Приятно чувствовать удовлетворение от своей работы. Фактически, это один из ключевых факторов удовлетворенности работой. Удовлетворение от работы может исходить из самых разных источников — от знания, что вы приготовили идеальную чашку кофе, до спасения дома, убрав угрожающее дерево.И если ваши клиенты выражают признательность за эти вещи, обязательно поделитесь этими отзывами со своими сотрудниками. Это особенно легко сделать с помощью Square Feedback. Многие продавцы Square стремятся делиться всеми положительными и обнадеживающими отзывами со своими сотрудниками во время еженедельных встреч. Когда ваши сотрудники знают, что они сделали чей-то день (или даже больше), они чувствуют себя хорошо — и укрепляют их связь с вашим бизнесом.

6. ​​Будьте прозрачны

Понимание того, как идет бизнес, помогает вашим сотрудникам больше инвестировать.Поэтому постарайтесь регулярно делиться с ними этими данными. К счастью, Square упрощает это. С помощью POS Square вы можете отправлять ежедневные, еженедельные или ежемесячные отчеты о продажах или даже информацию о том, сколько из ваших клиентов являются новыми, а не вернувшимися. Доступ ко всем этим данным не только заставляет ваших сотрудников чувствовать себя важной частью бизнеса, но и помогает указать области, в которых можно улучшить ситуацию.

7. Предлагайте гибкое планирование

Технологии изменили способ работы предприятий, а также способ нашей работы — или то, как мы можем работать.Если сотрудники могут (и ожидают) проверять рабочую электронную почту на своих телефонах или завершать проекты на своих ноутбуках дома, для них разумно желать аналогичной гибкости от своих работодателей, когда дело доходит до планирования. И они это делают. В исследовании Forbes 46 процентов респондентов заявили, что гибкость является наиболее важным фактором при поиске работы. И работодатели обращают на это внимание: 86 процентов компаний в рейтинге Forbes 2014 «Лучшие компании для работы» предложили какой-то гибкий график.Итак, будь то возможность работы на дому или гибкий график, предложите различные варианты расписания, если вы хотите, чтобы вас считали прогрессивным работодателем и привлекали лучшие таланты.

8. Предлагать еду на рабочем месте

Являются ли хорошие закуски ключом к удержанию сотрудников? Может быть. В конце концов, никто не умеет хорошо работать, когда голоден. Это кажется таким простым, но иногда все, что вам нужно сделать, чтобы сделать людей счастливыми, — это накормить их. Очевидно, что все не так просто — сотрудники также должны быть в разумной степени удовлетворены своей работой.И все же еда имеет неоспоримое значение. Фактически, опрос, проведенный компанией Seamless, показал, что 57 процентов сотрудников говорят, что пищевые льготы позволят им почувствовать себя более ценными и ценными. Это имеет смысл: когда ваш работодатель уделяет внимание вашим физическим потребностям, у вас создается впечатление, что он заботится о вас как о человеке, а не только о том, что вы можете сделать для компании. В том же опросе 38 процентов заявили, что пищевые льготы повысят вероятность того, что они поддержат своего работодателя в опросе «Лучшие места для работы», так что хорошие закуски не только помогут вам удержать ваших сотрудников, но также могут помочь вам привлечь новых замечательных людей. талант.

9. Признать свои достижения

Иногда люди хотят только признания за хорошо выполненную работу. Если сотрудник уделял много времени работе над проектом или старался изо всех сил помочь коллеге, не стесняйтесь хвалить его. Речь идет не только об акте признания, но и о принципе: если люди чувствуют, что их усилия ценятся, они будут вынуждены продолжать усердно работать. Сотрудники, чьи достижения были признаны, также сообщили, что они получают больше удовольствия от выполняемой работы.Но если они чувствуют, что их долгие часы и личные жертвы были напрасны, маловероятно, что они снова сделают все возможное для компании. Итак, будь то упоминание их вклада на собрании, признание их в электронном письме сотрудников или просто их личная благодарность, крайне важно, чтобы вы выразили свою благодарность трудолюбивым сотрудникам.

Наличие отличных сотрудников, которые проработали в вашей компании какое-то время, — огромный плюс. Сохранение мотивации сотрудников, особенно в трудные времена, является важной частью успеха вашего бизнеса.Многолетние сотрудники знают все тонкости, и они также делают ведение вашего бизнеса намного более приятным.

10. Спросите их, что они хотят

Вместо того, чтобы пытаться угадать, что для них наиболее важно, сядьте с ними и выясните, что они ценят. Сумасшедший, правда? Неожиданное может быть лучшим, что вы можете сделать для своих сотрудников и своей компании.

20 простых способов мотивации сотрудников

Приемы мотивации сотрудников необходимы для успеха компании .Когда вы знаете, как мотивировать сотрудников, вы извлечете из них максимум пользы. Мотивированные сотрудники будут работать усерднее и посвятить себя миссии компании. Счастливые сотрудники более продуктивны и с большей вероятностью останутся в компании, чем ищут другую работу.

Неважно, что это за бизнес, мотивация сотрудников в частном и государственном секторах так же важны, как и друг друга.

Подумайте об этой ситуации — высокопоставленный игрок, которого вы наняли год назад, больше не кажется мотивированным.Они делают минимум работы, не придумывают новых идей, не взаимодействуют друг с другом и, кажется, хотят оказаться в другом месте. Как повысить их моральный дух и мотивацию?

Вместо того, чтобы отказываться от них, прежде всего нужно выяснить, в чем проблема. Устройте неформальный чат и узнайте, почему этому человеку, который до этого был таким трудолюбивым, теперь не хватает мотивации. Затем займитесь проблемой и переломите ситуацию.

Возможно, вам придется разработать , как мотивировать перегруженного сотрудника, как заставить его почувствовать себя ценным или как дать ему более сложную роль. .В чем бы ни заключалась проблема, поддержка демотивированного сотрудника даст им импульс.

Существует два основных типа мотивации сотрудников:

  • Внутренний — личные проблемы, удовлетворение работой, самореализация
  • Extrinsic — физические награды, зарплата, бонусы, подарки

Роль работодателя — способствовать мотивации сотрудников и выяснять, что им нужно для мотивации . Есть несколько способов сделать это, чтобы ваша компания стала той, на которую все хотят работать.Это может быть что-то столь же простое, как обеспечение эффективной работы оборудования и систем, таких как интрасеть, проведение опроса вовлеченности сотрудников или покупка обеда для команды раз в месяц.

Вот 20 способов повысить мотивацию сотрудников:

1. Повышение корпоративной и командной культуры

Они необходимы для мотивированного рабочего места. Производительность повышается, когда сотрудники чувствуют себя частью команды и ценным членом компании.

Культура компании начинается сверху и фильтруется вниз. Это отражено в философии, согласно которой все равны и ценны, а также вносят свой вклад в достижение целей компании. Он включает в себя работу в команде и обмен знаниями и идеями .

2. Создание современной рабочей среды

Рабочая среда — одна из важнейших стратегий мотивации. Умный современный офис способствует большему успеху, чем старое здание с облупившейся краской и плохим декором.

Офис должен доставлять удовольствие работать в , наполненном естественным освещением и комфортной температурой. Сотрудники оценят дополнительные услуги, такие как место, где можно расслабиться, пообедать, поиграть в игры и пообщаться.

Если вам нужно изменить дизайн офиса, почему бы не спросить у сотрудников их идеи?

3. Обеспечьте платформу мотивации сотрудников

Еще одна ключевая стратегия мотивации — предоставить платформу, на которой каждый может работать вместе, например LumApps .Облачная интрасеть — идеальный инструмент для этого. Люди могут быть в курсе последних событий по проектам, сотрудничать с членами команды и коллегами и иметь доступ к информации о компании.

Это верный способ стимулировать мотивацию сотрудников, развивать тимбилдинг и вовлекать людей в свою работу .

Используйте LumApps и повышайте мотивацию сотрудников:

Откройте для себя LumApps

4. Обеспечьте прозрачную и понятную коммуникацию

Четкое общение приводит к положительным результатам.Когда сотрудники четко понимают свои роли и то, что им следует делать, они чувствуют мотивацию.

Интранет компании — это способ достичь этого . Он может предоставить доступ ко всему, что необходимо сотруднику для выполнения своей работы:

  • Графики и краткие описания проектов
  • Технические характеристики
  • Маркетинговые материалы
  • Справочники для сотрудников
  • Информация о продукте
  • Внутренние новости…

5. Поощряйте командную работу

Работа в команде — ключ к повышению мотивации сотрудников. Работа в команде гарантирует, что каждый чувствует себя ценным и играет роль в достижении цели .

Это также означает, что вы можете делиться идеями, решать проблемы и планировать вместе с коллегами. Это может происходить в виде чата в интрасети, виртуальной встречи или личного общения.

6. Поощрение инноваций и творчества

Скука разрушает мотивацию. Позволяет сотрудникам выражать свою творческую сторону и воплощать свои идеи в проектах. . Тот факт, что кто-то работает со счетами или техническим отделом, не означает, что у него нет инновационных идей.

Поощряйте мотивацию сотрудников к вовлечению, приглашая их поделиться идеями относительно новых продуктов, брендов или логотипов. Предложите приз победителю. Получение признания за другие навыки, помимо тех, на которые мы работаем, может стимулировать высокий уровень мотивации.

7. Выразить благодарность

Легко сказать спасибо или молодец. Эти простые слова имеют большое значение для мотивации и признательности.

Еще один способ признать хорошую работу — внешние вознаграждения, например дополнительных дней отпуска, ваучеры или проездные .Это дает сотрудникам над чем работать.

Интранет — отличное место для создания страницы вознаграждений, где сотрудники могут зарабатывать баллы и просматривать предлагаемые призы.

.

No related posts.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *