Содержание

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Одни и те же критерии могут располагаться в личном рейтинге каждого соискателя на разных местах. Ниже рассмотрим несколько карт мотиваторов и проанализируем их.

Карта мотиваторов №1
  1.  Деньги;
  2. Признание, оценка;
  3. Самореализация.

Необходимо уточнить, что кандидат (сотрудник) понимает под самореализацией. Это может быть достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и моральную мотивацию. Для него значимо как содержание работы, так и внешнее признание. Управляя таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее подкрепление (но не чрезмерное).

Карта мотиваторов №2
  1. Удовлетворенность работой;
  2. Деньги;
  3. Результат;
  4. Соответствие ожиданиям – своих и других работников.

Для кандидата (сотрудника) характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась. В ходе работы ему нужно периодически предлагать те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Нужно постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. Нельзя забывать и об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно его оценивать. Для сотрудника важны прогнозируемость

и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего от него ожидают другие люди и чего он может ожидать от коллектива и предприятия.

Характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские позиции, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию, или придется затратить много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат», «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

Карта мотиваторов №3
  1. Деньги;
  2. Творческая задача;
  3. Карьерный рост;
  4. Четкость целей.

Для кандидата характерно сочетание двух мотиваторов – «творческая задача» и «четкость целей». Человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (маркетинг, финансы, реклама, активные продажи). Ему мало подходят рутинные, процедурные работы.

Надо уточнить понимание им карьерного роста, т.

к. в сочетании с формулировкой «творческая задача» он может означать профессиональный рост. Ставя цели, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

Карта мотиваторов №4
  1. Одобрение;
  2. Вознаграждение;
  3. Рост статуса;
  4. Карьерный рост
  5. Давление

Кандидат (сотрудник) имеет заниженную самооценку

, для него важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Оплата будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для сотрудника будут значимы
конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост воспринимается как рост статуса и признания (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

Карта мотиваторов №5
  1. Безопасность / стабильность;
  2. Карьерный рост;
  3. Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов.

Безопасность и стабильность характерны особенно для работников бухгалтерии. Эти мотиваторы абсолютно не подходят для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (клиентский сервис, продажи).

Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе, как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (женщина, имеющая обеспеченного мужа).

Будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что предприятие его ценит (стабильность). Надо уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост – рост как управленца или как профессионала.

Карта мотиваторов №6
  1. Человеческие отношения;
  2. Понимание общих целей;
  3. Понимание необходимости;
  4. Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Можем предположить, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости).

При соблюдении всех выше перечисленных факторов, такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к предприятию, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что предприятие должно ему предоставить.

Читайте также:

    Индивидуальные мотиваторы: как грамотно их использовать в управлении коллективом | HR-elearning

    Как определять мотиваторы у сотрудников?

    Мотивация – фактор, который практически невозможно изменить, но он чрезвычайно важен, особенно когда человека принимают на работу, а также в процессе управления группой людей. Чтобы данный материал был правильно понят, следует изучить основные моменты. Поговорим о мотивах личностей, их потребностях, ценностях. Ведь мотиваторы бывают не только материальные.

    В реальности, которой невозможно избежать, одинаковые факторы мотивации могут быть использованы неодинаково, что зависит от метода преподнесения. Каждый человек имеет различные моральные принципы, воспринимая индивидуально слова и действия окружающих. Они не идентичны даже для отдельной социальной группы, а тем более для всего штата организации. Поэтому важно научиться оперировать индивидуальными мотивами и потребностями своих сотрудников.

    Зачастую руководители приписывают рабочим те же мотивы, которые имеют сами, что приводит к ошибкам в управленческой работе. В ходе предварительного опроса при приёме на работу данной проблемы можно избежать, составив карту мотиваторов для каждого сотрудника компании.

    Мотивация меняется в течение жизни. Происходит это под воздействием внешних факторов и из-за изменений личности в ходе развития человека. Поэтому время от времени исследование мотивации сотрудников нужно повторять. Мотивация – совокупность факторов, которые способны повысить производительность сотрудника, если они присутствуют в его работе и соответствуют реальным неудовлетворённым потребностям.

    Мотиватор – наилучшее слово для определения данного понятия.

    Для конкретики. Есть люди, которые наиболее ценят процесс и стабильность в работе, а не результат или достижение поставленной цели. Таковые лучше работают в должности секретарей или бухгалтеров. Менеджером же должен быть человек, который любит достигать результатов. Уже на этапе приёма на работу следует выяснить и зафиксировать, кто чем дышит, а в последствии использовать индивидуальный подход ко всем.

    У каждого человека присутствует несколько важных мотиваторов, которые располагаются в зависимости и связи между собой. Так, изучив их, можно составить карту мотиваторов сотрудника по их последовательности и приоритетности.

    При оценке главных мотиваторов используют различные подходы. Например, при помощи анкеты с проективными вопросами.

    Проективный вопрос, это просьба рассказать о своих действиях в той или иной ситуации. Он может не относиться к профессиональной деятельности сотрудника, а затрагивать любую жизненную сферу. Любите ли вы мыть посуду? И при получении ответа на вопрос мы обращаем внимание на то, какими словами оперирует собеседник, присутствует ли в его лексиконе выражение оптимизма, или пессимизма, больше отрицания или принятия, склонен ли человек преодолевать трудности или от всего устал. Даже проконтролировав интонации голоса, это можно увидеть. Мы можем определить таким образом, способен ли человек к командной игре, или он одиночка. Поймём, склонен он руководить остальными или предпочитает исполнять поручения.

    Конечно, данная тема слишком обширна для одной статьи, но для руководителя компании очень важно её изучить. Имея разработанную карту мотиваторов всех своих сотрудников, он сможет наиболее успешно управлять ими для достижения наивысшей эффективности каждого.

    Потребности и Способы удовлетворения

    1. Потребность в стабильности

    • Наличие адекватной уровню жизни фиксированной части зарплаты
    • Медицинское и стоматологическое обслуживание
    • Страхование жизни, имущества
    • Оплата (частичная или полная) питания
    • Оплата компанией занятий спортом
    • Помощь в организации образования и досуга детей сотрудников
    • Материальная помощь
    • Кредитование
    • Оплата транспортных расходов
    • Машина компании
    • Сберегательные фонды, пенсии
    • Оплата (частичная или полная) аренды жилья
    • Оплата кулеров, кофемашин, оборудованные комнаты отдыха

    2.
    Потребность в изменениях (все новое, что может получить сотрудник, не теряя при этом важной для него составляющей стабильности)

    • Обучение и повышение квалификации за счет компании
    • Возможность смены рода деятельности внутри компании
    • Оплата путевок
    • Билеты в театр, кино и т. д.
    • Кредитование
    • Предоставление услуг салона красоты
    • Корпоративные праздники, выезды
    • Спортивные состязания
    • Конкурсы и соревнования
    • Предоставление дополнительных выходных дней (как оплачиваемых, так и нет)

    3. Потребность в значимости

    • Премирование сотрудников за достигнутые результаты
    • Материальное поощрение и подарки сотрудникам в связи с юбилеями и государственными праздниками
    • Публичное признание заслуг сотрудников
    • Конкурсы и соревнования (индивидуальная победа)
    • Дипломы и грамоты
    • Доски почета
    • Благодарственное письмо от генерального директора
    • Обед/ужин с генеральным директором/директором департамента
    • Поздравления с днем рождения, торжественными датами (свадьба, рождение ребенка) Поздравление с юбилеем работы в компании
    • Машина компании
    • Поощрение поиска нестандартных путей решения задач
    • Поручение функций наставника
    • Привлечение к участию в проектах и разработке новых направлений (стратегии)
    • Выбор в кадровый резерв компании
    • Участие в благотворительности
    • Наделение должностями (не продавец, а менеджер-консультант, ведущий специалист и пр. )
    • Самостоятельность в выполнении заданий
    • Регулярная обратная связь от руководителя

    4. Потребность в любви/дружбе

    • Корпоративные праздники, выезды
    • Спортивные состязания
    • Командные конкурсы и соревнования
    • Организация «клубов по интересам» среди сотрудников
    • Привлечение к проектам (работа в команде)
    • Празднование дней рождения
    • Материальное поощрение и подарки сотрудникам в связи с юбилеями и государственными праздниками.
    • Социальные сети в интранете
    • Корпоративная премия, премия на отдел или за проект
    • Регулярная обратная связь от руководителя

    5. Потребность в росте и развитии

    • Обучение и повышение квалификации за счет средств компании
    • Поощрение поиска нестандартных путей решения задач
    • Поручение функций наставника
    • Предоставление большей самостоятельности и ответственности в работе
    • Возможность смены рода деятельности внутри компании
    • Стажировки
    • Подписка на газеты и журналы, специализированные книги
    • Расширение функций и постановка новых задач
    • Участие в профессиональных конкурсах
    • Регулярная обратная связь от руководителя

    6.
    Потребность во вкладе

    • Поощрение поиска нестандартных путей решения задач
    • Поручение функций наставника
    • Привлечение к участию в проектах и разработке новых направлений (стратегии)
    • Возможность смены рода деятельности внутри компании
    • Обеспечение возможности профессионального и карьерного роста внутри компании
    • Предоставление большей самостоятельности и ответственности в работе
    • Регулярная обратная связь от руководителя
    • Расширение функций и постановка новых задач
    • Участие в опционных программах, в премиальных программах за достижение целей
    • Участие в благотворительности

    Как мотивировать сотрудников к работе

    Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

    Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

    Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года. Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

    Также существуют внутренние мотиваторы,  когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

    • высокий уровень заинтересованности в работе;
    • признание людей;
    • удовлетворение от достигнутого результата;
    • удовлетворение от решения сложной задачи.

    Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

    Наука или бизнес

    Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».

    Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой.  

    Развитие внутренней мотивации

    «Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

    Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

    Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

    1.

    Стремиться к значимой цели

    Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

    2. Выбирать лучший способ достичь этой цели 

    Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы. 

    К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач. 

    3.

    Убедиться в собственной компетентности

    Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

    4. Двигаться к значимой цели

    Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы.  

    5. Работать в команде

    Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

    Дополнительные способы мотивировать персонал

    Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike. Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

    Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой. Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

    Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

    Подведем итог

    Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала. 

    А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху. 

    Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

    Самые важные мотиваторы для офисных сотрудников

    Важно ли название должности?

    Хотя вертикальный карьерный рост является одним из ключевых факторов удовлетворения от работы и, соответственно, удержания персонала, само название должности не так важно более чем для половины опрошенных (55%). Основным же мотиватором оказалась зарплата (88%). Общий список мотиваторов выглядит следующим образом:

    • Зарплата — 88%
    • Гибкий график работы — 59%
    • Возможность влиять на результаты компании — 48%
    • Должность (название должности) — 45%
    • Ответственная работа с интересными задачами — 35%
    • Возможность работать из дома — 33%
    • Компенсация затрат на образование — 18%
    • Собственный кабинет — 17%
    • Корпоративная машина — 14%

    Важен ли социальный пакет?

    26% офисных сотрудников сказали, что социальный пакет — это эффективная мера для удержания сотрудников. Далее CareerBuilder представила список элементов социального пакета, которые представляют наибольшую ценность, по мнению опрошенных:

    • Возможность работать только половину дня по пятницам — 40%
    • Корпоративный фитнес-центр, расположенный рядом с офисом — 20%
    • Возможность носить джинсы в офисе — 18%
    • Питание в офисе — 17%
    • Массаж в офисе — 16%
    • Комната сна — 12%
    • Корпоративный транспорт от дома до работы и обратно — 12%
    • Тележка со снэками, которая передвигается по офису, — 8%
    • Частная ванная — 7%
    • Детский сад в том же месте, что и работа — 6%

    Какие моменты определенно способствуют тому, чтобы сотрудники оставались в компании?

    Неудивительно, что большинство опрошенных (70%) отметили рост зарплаты как лучший способ повысить удержание персонала. А вторым по популярности ответом (58%) стало расширение социального пакета. При этом общий список ответов получился следующим:

    • Увеличить зарплату — 70%
    • Расширить социальный пакет — 58%
    • Внедрить гибкие графики работы — 51%
    • Улучшить систему поощрения сотрудников (например, премии, денежные призы, корпоративные поездки) — 50%
    • Спрашивать сотрудников, что они хотят и внедрять их пожелания — 48%
    • Улучшить возможности для тренингов и корпоративного обучения — 35%
    • Нанять больше сотрудников, чтобы снизить индивидуальную нагрузку — 22%
    • Компенсировать затраты на обучение в вузах — 22%
    • Выделить возможные карьерные пути в компании и повышать больше сотрудников — 21%
    • Внедрить менее строгий дресс-код — 14%

    В исследовании, проведенном Harris Interactive, приняли участие более 3900 офисных работников из США.

    Мотиваторы для работы

    У каждого человека в жизни бывают такие моменты, когда работать совсем не хочется. Можно искать причины, менять работу или искать мотиваторы. Оказывается, мы устаем даже от любимого дела. Нужно периодически что-то менять, искать новые эмоции и впечатления.

    Помните, что если мы не идем вперед, то мы двигаемся назад. Чтобы стать успешным, нужно побороть лень и начать продуктивно работать.

    Давайте выделим основные мотиваторы для работы:

    5 основных мотиваторов для работы:

    1. Карьера и успех

      Это очень важный пункт для современного человека. Сегодня практически каждый человек стремится сделать карьеру. Это не плохо и не хорошо. Просто такое время и такие ценности. А вот карьерный рост может стать прекрасным мотиватором для работы. Продвигаясь по карьерной лестнице, мы достигаем уважения, финансовой независимости и начинаем гордиться собой. Только в погоне за карьерой не становитесь трудоголиком. Не забывайте о семье, друзьях, родных и о себе.

    2. Деньги

      Еще один мощный мотиватор для современного человека. Имея хороший доход, можно много чего себе позволить: квартиру с отличным ремонтом, машину, фирменную одежду, отпуск в жарких странах. Только не становитесь аппаратом для зарабатывания денег. Не забывайте о человеческих чувствах и отношениях, о маленьких радостях жизни.

    3. Самореализация

      Это хороший мотиватор для творческих людей. Если вы решили свое хобби сделать профессией, то вы в первую очередь самореализуетесь. Это очень важно для гармоничной и счастливой жизни.

    4. Повышение самооценки и умение преодолевать трудности

      Этот мотиватор полезен для тех, кому не нравится работа. Если вы решили не менять место труда, то учитесь преодолевать трудности. Так вы станете увереннее и повысите самооценку.

    5. Забота о будущем

      Для чего мы работаем, делаем карьеру, зарабатываем деньги? Чтобы обеспечить свое будущее! Этот мотиватор подойдет абсолютно для всех. Ведь каждый человек мечтает о светлом будущем. А для этого нужно работать!

    Можно найти еще несколько десятков мотиваторов для работы. Здесь все индивидуально, зависит от характера, темперамента, желаний, стремлений и предпочтений.

    Главное – верьте в себе и в своих близких, идите вперед и никогда не сдавайтесь!

    Понравилась статья? Поделитесь, пожалуйста, в соцсетях!

    Десять способов нематериальной мотивации сотрудников

    Лучший способ мотивации – больше платить сотрудникам и предлагать обширный пакет льгот вроде ДМС, бесплатных обедов, путевок, абонементов в спортзал и т. д. Если денег не хватает, подстегнуть рвение сотрудников поможет нематериальная мотивация, которая особенно востребована в кризис. Нематериальная мотивация является существенным дополнением к зарплате и стимулирует работать эффективнее. Вот 10 способов создать благоприятную обстановку, которая будет побуждать персонал к действию. Многие из них могут выглядеть наивными или несерьезными, но, как показывает практика, эти методы обычно срабатывают и позволяют снизить расходы на персонал.

    Переименование должностей и отделов. Каждый человек хочет чувствовать свою значимость. Высокий статус мотивирует не меньше, чем зарплата. Переименуйте должности и отделы таким образом, чтобы они звучали солидно. Реальные примеры переименований: не «прачечная», а «текстильная служба»; не «консультант», а «гений»; не «кассир», а «хозяин кассы»; не «менеджер», а «вице-президент». Это гораздо звучнее.

    Публичное признание заслуг. Каждый месяц руководителю рекомендуется подводить итоги. Эффективным мотиватором станет публичное признание лучшего и худшего работника. Пусть тот, кто работал эффективнее всех, получит грамоту – он будет чувствовать себя значимым. А самому ленивому сотруднику можно присваивать, например, звание «черепахи месяца». Желание избавиться от клейма станет стимулом продуктивно поработать.

    Доверительные беседы. Формальная модель взаимодействия «руководитель – исполнитель» устанавливает определенную дистанцию в отношениях между начальством и сотрудниками. Если начальник будет только приказывать и ставить цели, не интересуясь жизнью подчиненного, он не сможет завоевать уважение. Отношения между руководителем и персоналом должны быть более доверительными. В этом помогут ежемесячные беседы с подчиненными один на один на отвлеченные темы. Сотрудники начинают воспринимать руководителя как хорошего знакомого и выполнять работу лучше. Но будьте осторожны: подчиненные могут попытаться взвалить свои обязанности на начальника, не следует этого допускать.

    Возможности для развития. Некоторым не так важны деньги, как возможность учиться и получать новый опыт. Для таких сотрудников отличным стимулом станет беседа с ведущим специалистом или двухнедельное индивидуальное обучение у начальника отдела.

    Комфортные условия труда. Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. Следите за исправностью стульев, предлагайте бесплатный чай и булочки, устанавливайте современную технику. Установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам наладить кровообращение и улучшить осанку. Можно придумать немало нестандартных мелочей. Например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

    Дополнительный отдых. Эффективный способ мотивации – предоставить хорошо поработавшему человеку право больше отдыхать. Например, за перевыполнение плана можно давать дополнительные выходные или добавить дни к отпуску.

    Заслуженный карьерный рост. Составьте прозрачную схему повышений по службе. Например: менеджер, который привлек 100 новых клиентов, становится старшим менеджером. Человек будет бороться за каждого клиента и стремиться скорее занять желаемую должность.

    Открытость. Пусть двери в ваш кабинет будут всегда открытыми. В свободное время отвечайте на вопросы сотрудников, помогайте новичкам или доверяйте эту задачу более опытным людям. Неформальные отношения стимулируют работать эффективнее, поскольку руководитель уже не неприступный начальник, а хороший знакомый, которого нельзя подводить. Для установления контакта с подчиненными полезны и нестандартные методы. Например, в конце дня положить на стол работнику благодарственную записку с текстом вроде «Ты сегодня показал настоящий класс работы, так держать!» или «Благодарю за отличную работу!».

    Отдых на работе. В обеденный перерыв можно устроить мини-соревнования или игры. Это займет 15 мин, зато подарит хорошее настроение на целый день. Например, предложите сотрудникам придумать девиз работника, который трудится в вечер пятницы. Раздайте всем участникам утешительные призы. Работа не должна быть в тягость, нужно выделять время на отдых, чтобы не допустить профессионального выгорания.

    Создание традиций. Придумайте и поддерживайте традиции, которые будут только у вашей компании. Например, общее чаепитие по пятницам или ежегодное участие в велосипедном заезде. Придумайте что-то нестандартное, свойственное только вашей организации, и такая уникальность тоже помогает повысить эффективность сотрудников.-

    Индивидуальный подход к мотивации персонала: как безошибочно мотивировать сотрудников?

    Мотивация сотрудников — действенный инструмент для успешной реализации целей бизнеса. Каждого человека мотивируют разные факторы и HR-менеджеру необходимо понимать какие именно. Разобраться, что конкретно вдохновляет и стимулирует специалистов вашей компании помогут теории мотивации.

    Сегодня мы разберем мотивирующие факторы по теории ожидания Врума и протестируем мотиваторы по теории Герцберга.

    Канадский психолог Виктор Врум в 1960-х годах представил теорию ожидания. Она гласит, что уровень мотивации сотрудников обусловлен их представлениями о своих способностях выполнить задачи и получить вознаграждение. 

    Другими словами, сотрудников мотивирует осознание, что их выбранная модель поведения приведет к желаемому результату.

    Врум определил мотивацию по теории ожидания как взаимодействие трех элементов: 

    Таким образом, формула теории ожидания выглядит так:

    Мотивация будет высокой при условии, если все составляющие будут высоки. Если же хоть один из компонентов будет равен нулю, то и общая мотивация также будет равна нулю.

    Согласно теории, мотивацию можно строить на таких принципах:

    Это означает, что руководство способно влиять на мотивацию персонала:

    1. Путем решения существующих проблем, связанных с производительностью труда.

    2. Изменяя условия работы на более комфортные. 

    3. Через внедрение обучающих мероприятий.

    Каждый сотрудник желает получить соответствующее вознаграждение за приложенные  усилия и для каждого оно имеет свою форму.

    Конкретный результат должен оцениваться и вознаграждаться.

    Таким образом, задача HR-специалиста — создать необходимые условия для комфортной работы сотрудников и обеспечить им желаемое вознаграждение за их усилия. Но как понять, какое именно вознаграждение необходимо вашим сотрудникам?

    Двухфакторная теория Фредерика Герцберга разделяет мотивы каждого человека на две категории: гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой. К ним относят:

    Мотивирующие факторы соотносятся с характером работы:

    Разберем примеры вознаграждений по мотивам сотрудников.

    Данный тест содержит 28 вопросов. На каждый вопрос сотрудник получает 5 баллов, которые он распределяет между двух ответов. Например, отвечающий полностью согласен с ответом А и не приемлет ответ Б. Значит, он ставит 5 баллов А и 0 баллов Б. Или же они ему кажутся равнозначными, но А в приоритете. Значит, он ставит 3 балла ответу А, и 2 балла ответу Б. Соответственно: 5:0; 4:1; 3:2; 2:3; 1:4; 0:5.

    1. Человеку приходится выбирать между хорошо оплачиваемой работой, но серой и незаметной, и трудом, связанным с широкой оглаской деятельности и возможным общественным признанием, но не денежным даже в перспективе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

    (Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

    2. Человеку необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжить выполнять малозначимые поручения или принять предложение перейти на другую, гораздо более ответственную работу в подчинение крайне требовательного руководителя. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (Г) Предпочтительны хорошие отношения с руководителем.

    (В) Лучше, чтобы работа предполагала максимум ответственности.

    3. Человеку необходимо сделать выбор — остаться на хорошо оплачиваемой работе, и продолжить выполнять неинтересные поручения или перейти на другую, социально значимую, но менее оплачиваемую работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

    (Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

    4. Человеку необходимо решить, принять ли предложение о повышении в должности, которое связано с потерей комиссионного вознаграждения и означает снижение суммарной оплаты труда. В перспективе возможно повышение оплаты труда, но на данную возможность влияет масса различных факторов. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (Д) Для любого главное — получить повышение в должности.  

    (А) Важнее всего сохранить высокооплачиваемую работу.

    5. Человек стоит перед выбором — получить общественное признание, выполнив работу ему неинтересную и пустую, или продолжить скромно выполнять содержательную и интересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (Б) Человеку важнее получить общественное признание и моральное вознаграждение. 

    (Ж) Лучше делать интересную и значительную, со своей точки зрения, работу.

    6. Человеку предлагают переход на гораздо более интересную, с его точки зрения, работу, однако при этом необходимо покинуть группу людей, с которыми длительно и комфортно работалось несколько лет. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (З) Главное для человека — коллектив, в котором он работает.

    (Ж) Каждый человек предпочитает всему интересную ему работу.

    7. Что нужно сделать, для того чтобы побудить человека работать с энтузиазмом — делегировать ему максимум ответственности или очень хорошо заплатить? Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (В) Важнейшими предпосылками к активной деятельности является ответственность и возможность при­нимать важные решения.

    (А) Лучший стимул в работе — хорошая оплата.

    8. Как поступить руководителю для повышения заинтересованности сотрудника в работе — продемонстрировать ему свое расположение или выплатить внеочередную премию:

    (Г) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

    (А) Для сотрудника важнее всего внимание и хорошие отношения с руководителем.

    9. Человеку предлагают крайне ответственную, но индивидуальную работу взамен общественно признанной, но не ответственной деятельности. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (В) Для любого предпочтительна ответственная работа.

    (Б) Для каждого человека в работе главное — общественное признание.

    10. Эффективная система стимулирования труда должна концентрироваться на признании успехов индивидуально каждого человека или группы сотрудников:

    (Б) Обычно человека стимулирует признание значимости его работы.

    (З) Для человека важно признание успехов коллектива единомышленников.

    11. Человеку необходимо сделать выбор между интересной, но низкооплачиваемой работой и хорошим вознаграждением за неинтересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (Ж) Человеку предпочтительно делать содержательную работу.

    (А) Человеку предпочтительно делать хорошо оплачиваемую работу.

    12. Выбирая работу человек стоит перед альтернативой сразу получить хорошо оплачиваемую, но не дающую ощущения успешности работу или согласиться ощущать себя успешным на скромно оплачиваемой работе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (А) Каждый решит получить высокооплачиваемую работу. 

    (Е) Более ценно быть успешным в работе.

    13. Работая над системой повышения заинтересованности сотрудников в работе, в качестве приоритетной стратегии, Вы выберете создание команды единомышленников или остановитесь на повышении индивидуальной ответственности сотрудников:

    (З) Более всего стимулирует человека то, что он работает в коллективе единомышленников.  

    (В) Более всего стимулирует индивидуальная ответственность за порученную работу.

    14. Человеку необходимо сделать выбор между ответственной, но не предполагающей карьерного роста работой и возможностью сделать легкую карьеру. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

    (В) Важнее выполнять ответственную работу.

    (Д) Каждого больше интересует возможность сделать карьеру.

    15. Нет смысла менять работу, дающую человеку чувство успешности, из-за предложения работы, связанной с возможным широким общественным признанием:

    (Е) Важнее всего чувство успеха в работе. 

    (Б) Важнее всего общественное признание.

    16. В конфликте коллектива и руководителя необходимо принять одну из сторон:

    (З) Поддержка коллег важнее отношений с директором.

    (Г) Важнее хорошие отношения с руководством, чем поддержка коллег.

    17. Нет смысла менять ответственную, но однообразную работу на более содержательную, но не предполагающую принятия важных решений:

    (В) Важна ответственная работа, даже если она неинтересна.  

    (Ж) Каждому важна содержательная, интересная работа.

    18. Руководитель пытается присвоить себе заслуги подчиненного, и необходимо принять решение, выносить ли это на общее обсуждение:

    (Г) Каждый предпочитает сохранить хорошие отношения с руководством. 

    (Б) Необходимо получить признание своих заслуг от окружающих.

    19. Что чаще вызывает смену работы, то, что нет возможности карьерного роста, или то, что нет возможности реализовать себя и достичь чего-либо:

    (Д) Возможность сделать карьеру — важнейший фактор стабильности кадрового состава.

    (Е) Возможность личных достижений и самореализации — это то, что долго удерживает человека на рабочем месте.

    20. Что более важно для работника в процессе труда в организации — достичь успеха в своей деятельности или сохранить нормальные отношения с руководством, в том случае если одно противоречит другому:

    (Е) Важнее достигнуть успеха и самореализоваться, чем иметь хорошие отношения с руководством.

     (Г) Важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.

    21. Что лучше — получить повышение по службе, испортив при этом отношения с руководством или сохранить хорошие отношения, отказавшись от служебного повышения:

    (Г) Лучше иметь хорошие отношения с директором, чем испортить их, благодаря повышению по службе.

    (Д) Лучше принять повышение по службе, даже если это испортит хорошие отношения с руководителем.

    22. Что более важно для работника — продвижение по службе со сменой интересующего его рода занятий или занятие любимым делом без возможности должностного роста:

    (Ж) Если человек любит свою работу, он не покинет ее ради возможности продвинуться в должности.

    (Д) Каждый предпочтет возможность повышения по службе, даже если придется покинуть интересную работу.

    23. Что предпочтительнее для работника — иметь высокооплачиваемую работу или работать с хорошо знакомыми людьми, имея не очень высокую оплату труда:

    (З) Лучше работать в знакомом коллективе, даже если работа не очень хорошо оплачивается.

    (А) Каждый предпочтет высокооплачиваемую работу, даже если в новом коллективе его не будут принимать благосклонно.

    24. Что предпочтительнее — иметь высокую ответственность за порученное дело без общественного признания или получить моральное удовлетворение и признание окружающих, не выполняя ответственную работу:

    (В) Каждый человек предпочтет ответственную работу, даже если она не принесет общественного признания.

    (Е) Лучше достичь признания и морального поощрения, чем нести большую личную ответственность.

    25. Что лучше для работника: иметь общественное признание в настоящем или возможность должностного роста в будущем, если одно исключает другое:

    (Б) Лучше получить общественное признание за выполнение задач в настоящее время, чем получить повы­шение по должности в будущем.

    (Д) Лучше сделать карьеру в перспективе, даже если карьера ограничит возможности признания Ваших заслуг.

    26. Что предпочтительнее — работать в знакомом коллективе с доброжелательными сослуживцами на той же должности или перейти на работу в другой коллектив, но с повышением по службе:

    (З) Каждый предпочтет остаться в знакомом и доброжелательном коллективе, чем принять повышение по долж­ности с переводом.

    (Д) Каждый человек предпочтет повышение по должности, даже если придется расстаться с коллегами.

    27. Что лучше для работника — выполнять знакомую рутинную работу без ошибок и неудач или иметь ошибки и промахи при решении сложных, но новых и интересных задач.

    (Е) Лучше успешно выполнять знакомую рутинную работу, чем согласиться с возможными неудачами, решая новые, более интересные и сложные задачи.

    (Ж) Предпочтительнее работа интересная, даже если возможны неудачи и провалы, чем скучная и рутинная.

    28. Что важнее для работника — иметь успех в работе даже в случае одиночного выполнения работы или работать в хорошем коллективе, не будучи лично успешным:

    (З) Человек может вполне довольствоваться хорошими отношениями в коллективе и не чувствовать лично себя успешным на рабочем месте.

    (Е) Лучше всегда быть успешным в работе, даже если работаешь в одиночку.

    Буквы, набравшие больше всего баллов, отвечают за определенные мотивы:

    По теории Герцберга полное отсутствие или недостаточное количество гигиенических факторов означает неудовлетворение сотрудника на рабочем месте. В то же время, их достаточное количество не гарантирует мотивированность работника, а их наличие в полной мере означает удовлетворенность и высокую степень мотивации. 

    Отсутствие мотиваторов не всегда означает, что сотрудник не удовлетворен работой. Но их наличие определенно повышает производительность и приносит удовлетворение от работы. 

    В соответствии с результатами теста, подберите необходимые вознаграждения, список которых мы давали выше. 

    Повышение личной эффективности сотрудников — одна из приоритетных задач  HR-специалиста. Понимать, что конкретно мотивирует и стимулирует ваших работников важно и необходимо. Это поможет избежать ошибочных решений при выборе мотиваторов, сохранить время и удержать таланты.  

    5 ключевых факторов мотивации на рабочем месте, которые улучшают опыт сотрудников

    Введение

    1. Расширение коммуникаций
    2. Предлагая сложную работу
    3. Признание достижений
    4. Повышение командного духа
    5. Повышение независимости

    «Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они этого хотят». — Дуайт Д.Эйзенхауэр

    В современном бизнесе опыт сотрудников — это все. Важность, которую вы придаете тому, как работают люди в вашей команде, включая то, как они взаимодействуют друг с другом, имеет важное значение для достижения ваших бизнес-целей.

    Однако, прежде чем вы сможете получить положительный опыт работы с сотрудниками, вам необходимо создать среду, в которой ваша команда будет мотивирована и вовлечена в свою работу.

    В этой статье я поделюсь пятью наиболее важными факторами, которые создают высоко мотивированное рабочее место и улучшают опыт ваших сотрудников.

    Эйзенхауэр знал, что поиск правильных мотиваторов на рабочем месте имеет важное значение для успеха и повышения качества обслуживания сотрудников, поэтому давайте узнаем, как это сделать.

    В начало

    1. Улучшение связи

    Самым важным мотиватором для сотрудников на рабочем месте является общение.

    Итак, коммуникация — это слово, которое часто используют, и многие компании не останавливаются, чтобы по-настоящему задуматься над его значением.

    Итак, что именно я имею в виду, когда говорю об усилении общения на рабочем месте?

    По сути, это всего около открывающих диалогов .Я твердо убежден, что чем больше команды общаются и взаимодействуют друг с другом, тем лучше будет их результативность.

    Улучшение коммуникации может уменьшить путаницу и ошибки в вашей команде и повысить производительность. Без эффективных каналов связи бизнес — это просто группа людей. Когда эти люди начинают эффективно общаться, они становятся командой, способной на великие дела.

    Итак, как вы на самом деле используете общение в качестве мотивации на рабочем месте?

    Один из способов — выделить время своего рабочего дня для коллективного и индивидуального обсуждения.В это время сотрудники могут решить любые проблемы, которые могли возникнуть на рабочем месте.

    Это означает, что нужно время, чтобы замедлиться. Если вы слишком заняты, чтобы общаться со своими сотрудниками, как они когда-нибудь собираются предложить вам идеи по повышению производительности?

    Как только ваша команда поверит, что они могут высказывать свое мнение, вы быстро обнаружите, что ваш офис превращается в улей новых идей для достижения успеха. Реализуйте некоторые из этих идей , и довольно скоро у вас будет команда, которая вкладывается в свою работу и мотивирована на ее успех.

    В начало

    2.

    Предлагая сложную работу

    Ставя перед сотрудниками задачи, которые выталкивают их из зоны комфорта, вы помогаете им расти и превращаться в команду, которая не боится принять следующий вызов.

    «Рост и развитие людей — высшее призвание лидерства». — Харви С. Файерстоун

    Когда вашим сотрудникам дают задания, в которых задаются сложные вопросы, они могут сначала колебаться, но, оказав им поддержку, необходимую для достижения успеха, вы увидите радость в их глазах, когда они достигнут того, что они не считали возможным.

    И такое удовлетворение на рабочем месте вызывает привыкание. Как только ваша команда научится превосходить ожидания, они не захотят останавливаться.

    Бросая вызов вашим сотрудникам, они делают их роли интересными и динамичными и помогают снизить вероятность того, что они застрянут на рабочем месте. В конце концов, оспариваемый сотрудник — это нанятый сотрудник .

    Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли самомотивацию, было бы неплохо предложить им больше ответственности с осмысленной работой.Если вы считаете, что сотрудник или вся команда, если на то пошло, страдает от недостатка вовлеченности, поручите ему более сложную и значимую работу и наблюдайте, как они процветают. Это отличный способ мотивировать ваших сотрудников и повысить их чувство ценности.

    Но будьте осторожны. Бросить вызов своей команде не означает просто нагромождать на своем столе больше работы без какой-либо дополнительной поддержки. Меньше всего вам хочется оставлять сотрудников перегруженными работой и демотивированными.

    Чтобы найти баланс, полезно использовать структуру Challenge vs Support .

    Вывод: если вы бросаете вызов своим сотрудникам, убедитесь, что вы оказываете им всестороннюю поддержку, чтобы они могли работать.

    Однако ваша команда не останавливается на достигнутом. Лучший способ создать атмосферу, в которой им комфортно принимать новые вызовы, — это подавать пример. Испытайте себя ежедневно , и вы вдохновите свою команду последовать их примеру.

    В начало

    3. Признание достижения

    Признание — один из отличных мотиваторов на рабочем месте, который можно использовать для повышения качества обслуживания сотрудников.Это может показаться очевидным, но на самом деле похвала ваших сотрудников за их достижения может быть одним из лучших мотиваторов.

    К сожалению, когда приближаются сроки и давление растет, похвала часто оказывается первым, о чем следует забыть.

    Признание достижений связано с вызовом ваших сотрудников, но этот метод делает еще одним шагом вперед . Поднимать планку на рабочем месте — это хорошо, но если вы не хвалите своих сотрудников, когда они достигают этой отметки, вы создаете команду, которую недооценивают.

    «Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели этого». — Ричард Брэнсон

    Распознавание не требуется устно. Один из лучших методов мотивации ваших сотрудников — это создание ощутимых вознаграждений за достижения. Это может происходить во многих формах; ваучеры, бесплатная еда / напитки в офисе, все, что вы считаете подходящим для вашей команды, и составляет , включая каждого.

    Получая вознаграждение, ваши сотрудники будут более мотивированы для хорошей работы. И вы помогаете создать положительный опыт работы с сотрудниками, основанный на признании.

    Вспомните, когда вы в последний раз делали все возможное, чтобы выполнить задачу, но по тем или иным причинам остались незамеченными и неузнаваемыми. Это случилось со всеми нами, и это неприятно. Бьюсь об заклад, у вас было меньше мотивации бросать вызов себе после, поэтому не позволяйте своим сотрудникам чувствовать то же самое.

    Признание и награды не должны доставляться на индивидуальной основе. Отличный способ вдохновить ваших сотрудников — объявить командные награды за хорошую работу. Настроив хвалу каждому сотруднику, вы создаете у сотрудников положительный опыт, а также мотивируете их на коллективную работу для достижения своих целей.Ваши сотрудники с большей вероятностью будут помогать друг другу, если они будут знать, что индивидуальная производительность способствует вознаграждению команды.

    Если вы уже отмечаете достижения в своем бизнесе, но не видите преимуществ, подумайте, ясно ли вы демонстрируете, за что вы получаете вознаграждение. Обеспечивая точный обзор достигнутых результатов, вы четко указываете своей команде, что именно им нужно сделать, чтобы их узнали.

    При выражении признания также очень важно, чтобы вы не забывали быть последовательными .Когда вы хвалите сотрудника и соответствующим образом награждаете его за его усилия, вы мотивируете остальную команду сделать то же самое. Если вы забудете сделать то же самое для других, вы можете отговорить их от решения будущих проблем и рискуете выглядеть так, как будто вы предпочитаете определенных людей.

    В начало

    4. Повышение командного духа

    Когда у вас есть люди, которые счастливы в своей роли, у вас больше шансов создать гармоничную команду, которая работает вместе для достижения общей цели.В этом суть создания положительного опыта сотрудников.

    По данным Harvard Business Review, «близкая рабочая дружба повышает удовлетворенность сотрудников на 50%», а «люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз более склонны полностью участвовать в своей работе».

    Таким образом, очевидно, что те, кто лучше ладит на работе, более мотивированы, чтобы работать хорошо. Когда сотрудники заботятся друг о друге, они, в свою очередь, больше заботятся о команде и бизнесе, частью которого они являются. Почему бы вам не создать отличный командный дух и улучшить опыт сотрудников? Результаты очевидны.

    Один из способов понять, как создать лучший командный дух, — это использовать нашу структуру Mad, Sad, Glad . Вот как это работает:

    Соберите команду и попросите каждого сотрудника записать, что их злит, грустит и радует на рабочем месте. Обладая этой информацией, каждый может лучше понять, что каждый человек делает, а что нет в своей роли.

    Затем вы можете создать среду, которая будет мотивировать сотрудников к желанию приходить на работу каждый день.

    В начало

    5. Повышение независимости

    Предоставление вашим сотрудникам автономии в их ролях — проверенный способ повышения их вовлеченности и мотивации.

    Джоан Чевери, директор программ института EDUCAUSE, сказала: «Автономия — это потребность людей осознавать, что у них есть выбор, что то, что они делают, происходит по их собственному желанию, и что они являются источником своих собственных действий . . »

    Если есть какой-либо ключевой фактор мотивации, который, будучи реализован, обязательно улучшит опыт сотрудников на рабочем месте, он дает вашим работникам больше независимости.Поступая так, вы создаете культуру самомотивации, состоящую из членов, которые стремятся хорошо работать и берут на себя больше, чем если бы вы управляли на микроуровне.

    В этом есть смысл: у вас больше шансов быть мотивированным, если вы решили выполнить задачу, чем если бы вам это сказали.

    Как лидер, может возникнуть соблазн управлять своей командой на микроуровне, если вы не на 100% уверены в их способностях. К сожалению, это приводит к созданию деловой среды, в которой сотрудники не чувствуют доверия и становятся скорее демотивированными, чем мотивированными.

    Решение этой проблемы состоит в том, чтобы установить четкие цели для того, что вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли, а не , как вы хотите, чтобы они этого достигли. Затем вы можете регулярно обсуждать прогресс вашей команды в отношении этих целей и оказывать любую необходимую поддержку.

    Предоставление вашим сотрудникам большей свободы и гибкости также является отличным способом удовлетворить потребности уникальных людей, из которых состоят ваши команды. Если вы заставляете всех работать определенным образом, это может быть идеальным для определенных членов команды, но абсолютной противоположностью стиля работы для других.

    Увеличивая независимость на рабочем месте, вы побуждаете своих сотрудников найти свой собственный стиль работы и тем самым повысить их мотивацию работать так, как они хотят.

    В начало

    Заключение

    Самые внимательные читатели заметят, что я нигде в этом посте не упомянул деньги. Хотя многие могут считать деньги ключевым мотиватором для сотрудников, статистика доказала, что это не всегда так.

    Неспособность денег мотивировать сотрудников наблюдается во всем мире. В Америке 36% сотрудников отказались бы от зарплаты в размере 5000 долларов в год, чтобы быть счастливее на работе. Это ошеломляюще большое количество людей, которых больше мотивирует их опыт работы, чем их зарплата.

    Опыт сотрудников — это лишь один из важнейших аспектов создания высокопроизводительных команд, добивающихся выдающихся результатов. Моя бесплатная электронная книга, Семь секретов построения высокопроизводительных команд — быстро! , расскажет вам все, что вам нужно знать, чтобы превратить вашу команду в хорошо отлаженную машину.

    Каждый успех

    Грэм

    Вернуться к началу

    5 ключевых факторов мотивации сотрудников для современного персонала

    Мотиваторы для сотрудников — это , присущие , и включают в себя значимую работу, рост, вдохновение и признание. В новую эпоху рассредоточенной цифровой рабочей силы поддерживать мотивацию ваших сотрудников труднее, чем когда-либо. В этом руководстве мы рассмотрим, как вы стимулируете внутреннюю мотивацию для сотрудников с помощью этих 5 мотиваторов:

    1. Сделайте работу значимой

    2. Призовите сотрудников к росту

    3. Обеспечить взаимовыгодную работу

    4. Создайте вдохновляющую среду

    5. Развитие культуры признания

    Почему внутренняя мотивация важна на рабочем месте?

    Так как же повысить моральный дух сотрудников в быстро меняющемся мире? Сосредоточившись на внутренней мотивации .Сегодня мотиваторы сотрудников отражают меняющийся характер работы, а также динамичные отношения между работодателями и работниками. И это исходит изнутри.

    Внешние мотиваторы по-прежнему являются важными факторами вовлеченности сотрудников и удовлетворенности работой. (Примеры внешних мотиваторов на рабочем месте включают денежные премии, медицинские льготы и другие материальные вознаграждения.) Однако внешняя мотивация сотрудников лучше всего работает в краткосрочной перспективе. Для долгосрочного положительного воздействия на удержание сотрудников — не говоря уже о вашей прибыли — очень важно учитывать общее благополучие сотрудников.

    Хотите больше о мотивации? Ознакомьтесь с нашим отчетом The Power of Employee Recognition and Rewards . Или прочитайте наши 5 основных мотиваторов на рабочем месте.

    Ключевые мотиваторы сотрудников

    1. Полноценная работа

    Как мы указываем в нашем манифесте об опыте сотрудников , сегодня сотрудники ищут чего-то отличного от работы. Так было до пандемии COVID-19 и даже больше сейчас. Сотрудники ценят значимый труд.

    Которая полностью у вас в рулевой рубке.

    Во-первых, поработайте с менеджерами, чтобы убедиться, что индивидуальных рабочих заданий совпадают с сильными сторонами, интересами, карьерными устремлениями и целями развития сотрудников. Ваши сотрудники — уникальные личности — когда вы сопоставляете их работу с их сильными сторонами, вы придаете их работе смысл.

    Кроме того, убедитесь, что у каждой команды общие цели — и что эти командные цели совпадают с большими целями компании .Это помогает членам команды чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами.

    Наконец, иллюстрируют влияние работы вашего сотрудника на общество или мир. Делитесь анекдотами клиентов или значимой статистикой. Регулярно рассказывайте историю этого воздействия. Сделайте это постоянной темой для обсуждения как для ваших лидеров, так и для вас самих.

    Пример действия мотиватора: Внесите смысл в работу сотрудника, продемонстрировав ее влияние. Например, поделитесь положительными отзывами клиентов с сотрудниками, чтобы они увидели, как их работа помогает.

    2. Сложная работа

    Давайте будем честными: за последнее десятилетие баланс работы и личной жизни стал довольно размытым. А с учетом того, что 37% американской рабочей силы полностью удалено из-за пандемии, больше из нас работает из дома, чем когда-либо прежде. И работать круглосуточно, в те часы, которые мы можем втиснуть в повседневную жизнь.

    Итак, стоит ли давать своим работникам более простые задачи? Совершенно противоположное . Поскольку мы проводим большую часть времени на работе, это одно из основных мест, где мы развиваемся. Чтобы мотивировать сотрудников внутренне, бросьте им вызов.

    Сегодняшние высокоэффективные сотрудники хотят работать, которая их напрягает. Как лидер покажите своей команде, что вы так же заинтересованы в их развитии, как и они. Вместе ставьте амбициозные цели, направляйте их к возможностям роста и принимайте важные решения.

    Пример мотивации сотрудников в действии: Ищите возможности для младших сотрудников слежки за старшими в сложных проектах. После того, как они один раз скрылись в тени, попросите их возглавить следующую.

    Разблокируйте питание. Измените свою культуру.
    Сила признания и вознаграждения

    Прочитать руководство

    3. Взаимовыгодные отношения с орками

    Вот что мы имеем в виду. Отношения между работодателем и работником должны быть двусторонними. Прошли те времена, когда сотрудники мрачно пробивали табло для получения зарплаты и, в конечном итоге, золотых часов. В new future of work и работодатель, и работник дают , а — самое лучшее.

    Это потому, что взаимовыгодные рабочие отношения укрепляют доверие и помогают командам быстро адаптироваться к меняющимся приоритетам. Сотрудники должны чувствовать, что их руководитель, их команда по персоналу и руководители заботятся об их интересах, как в личном, так и в профессиональном плане. Сотрудники, которые чувствуют поддержку, заинтересованы в том, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

    Пример действия мотиватора: Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют, что они получают столько же, сколько отдают. Проверьте свои предложения льгот и вознаграждений .Кроме того, подготовьте менеджеров к успеху, обучая их добиваться успеха — наш бесплатный мастер-класс для менеджеров — отличное начало.

    4. Вдохновляющая рабочая среда

    Опыт сотрудников строится на четырех столпах: связи, признательность, производительность и рост. Когда все это присутствует, ваши сотрудники вдохновляются на достижение высочайшего уровня.

    Так как же создать вдохновляющую рабочую среду? Это больше, чем просто наполнение рабочего места позитивом.Источник вдохновения:

    • Четкая миссия движущейся компании
    • Чувство связи с другими в организации
    • Регулярное признание и признание

    Пример мотиватора в действии: Вдохновляйте сотрудников на достижения, укрепляя их связи с другими в вашей компании. Настройте цифровые встречи для совместной работы между командами, чтобы наладить связь.

    5. Распознавание

    Мотиватор номер 1 — признание сотрудников. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят, они лучше работают. Фактически, 81% сотрудников говорят, что чувствуют мотивацию работать усерднее, когда начальник демонстрирует признательности .

    Признание может принимать разные формы. Особенно застенчивым сотрудникам оставьте признание для личных моментов. Для сотрудников, которые преуспевают в словесной похвале, сделайте это публично. (Посетите наш блог, чтобы узнать больше об опыте примеров признания сотрудников и советов .)

    Распознавание наиболее эффективно, когда оно немедленное, конкретное, значимое и демонстрирует влияние действий человека. Платформа признания Kazoo делает все это проще простого — плюс объединяет признание с ценностями компании для поддержки корпоративной культуры.

    Пример действия мотиватора работы: Признание может быть таким же простым, как сказать «спасибо» за хорошо выполненную работу. Узнайте больше о возможностях программы стратегического признания здесь.

    Чтобы наглядно увидеть, как мотивировать сотрудников сегодня, вот инфографика от Salesforce и Rypple от Ника Штейна:

    Основная мотивация начинается с Kazoo

    Мотивация сотрудников к достижению наилучших результатов должна быть всегда высшим приоритетом лидера.Особенно учитывая сегодняшнюю динамично меняющуюся и сложную рабочую среду. Использование этих 5 ключевых факторов мотивации сотрудников — отличное место для начала. Но куда ты пойдешь дальше?

    Это новая эра опыта сотрудников. Наблюдаемое нами движение к более человечному образу работы только ускорилось в эпоху труда после COVID-19. Поэтому компании все чаще ищут простых решений , которые охватывают всех сотрудников.

    Как Казу. Потому что мы стремимся собрать воедино все инструменты, которые помогут сделать работу лучше для всех.Вот почему Kazoo Employee Experience Platform объединяет управления производительностью и признание и вознаграждение , включая целей , отзывов , бесед , Recognition , поощрений и многое другое — в одном простом и удобном -использовать платформу.

    Если вы готовы согласовать, подключить и задействовать свое рабочее место, ознакомьтесь с нашим обзором Kazoo . Или запланируйте персональную демонстрацию сегодня.

    Узнать больше

    Награды и мотиваторы для 10 лучших сотрудников

    Что мотивирует сотрудников приходить каждый день и выполнять свою работу?

    Без шуток: это зарплата .

    Давайте не будем забывать, что самые сильные мотиваторы работы не связаны с самой работой. Люди хотят обеспечивать себя и свои семьи. Они хотят вести определенный образ жизни и добиться финансовой безопасности. А для этого нужны деньги.

    Тем не менее, многим менеджерам по-прежнему некомфортно говорить о деньгах, как будто если не говорить о проблеме, она исчезнет. Это не так. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались лояльными и заинтересованными, вам необходимо открыто и честно говорить о деньгах.

    Очевидно, ваши сотрудники всегда будут хотеть зарабатывать больше — а кто бы не стал? — но когда дело доходит до компенсации, реальная проблема почти всегда заключается в справедливости. Сотрудники понимают, что компенсация зависит от многих факторов — характера работы, ценности, которую она создает, рынка труда, финансов организации, — но они хотят знать, что ими не пользуются.

    Но как только вы обратились к деньгам, самым мощным фактором мотивации сотрудников будут социальные. Они сильные.И каждый менеджер должен их использовать.

    Остальные 9 мотиваторов сотрудников (помимо зарплаты):

    Признательность.

    Легко предположить, что люди чувствуют, что их ценят. В конце концов, если бы они плохо работали, они бы об этом узнали, верно? Но отсутствие критики — это не то же самое, что похвала. Роль менеджера в признании вклада каждого человека очень важна. Никто не имеет такого значения, как мнение начальника. Вот почему признание сотрудников всегда должно проходить через вас, менеджера.Табличка «Благодарность сотрудников» от HR имеет меньший вес, чем несколько слов сердечной признательности от вас.

    Быть в курсе.

    Менеджеры часто рассматривают информацию с точки зрения «необходимости знать». Конечно, есть веские причины хранить некоторую информацию в секрете, например, личную информацию о других сотрудниках или информацию о конкурентах, которая в случае утечки может нанести вред организации. Но некоторые менеджеры скрывают другую информацию, потому что считают, что она не имеет отношения к конкретной работе сотрудника и только запутает или отвлечет их.Не так. Людям нужно видеть общую картину и знать, на что они способны. И в результате они будут делать свою работу лучше. Так что сохраняйте конфиденциальную информацию в тайне, но во всем остальном будьте щедры, делясь тем, что вы знаете.

    Понимание того, когда сотрудник сталкивается с кризисом.

    Да, некоторые сотрудники будут пытаться воспользоваться преимуществами, регулярно требуя неотложной помощи. Вы должны быть твердыми и последовательными — никаких обид, но работа должна быть выполнена.Но каждый сотрудник, вероятно, в какой-то момент столкнется с закономерным личным кризисом. В этой ситуации начальник, который понимает и готов внести некоторые временные изменения, получит от сотрудника огромный бонус за лояльность.

    Гарантия занятости.

    Конечно, ни одна работа не защищена на 100%. Но сотрудники должны знать, что пока они работают, менеджеры будут делать все возможное, чтобы сохранить свои рабочие места. Например, если должность упраздняется, попытается ли начальник перевести сотрудника на другую работу, даже если это потребует обучения? Помните, что речь идет не только о сотруднике, чья работа находится под угрозой.Все остальные тоже смотрят и задаются вопросом: «Если я попаду в подобную ситуацию, мой босс пойдет за меня битьем или пнет меня к обочине?» Вот почему так важно прилагать усилия, даже если они в конечном итоге не увенчаются успехом. Сотрудники должны видеть, как вы пытаетесь.

    Занимательная работа.

    Если у вас есть сотрудник, который действительно хорош в чем-то, возникает соблазн просто дать ему то же самое. Но вы кормите их душу? Дайте людям возможность заняться дополнительными интересными задачами.Сотрудники охотно возьмут на себя эти задачи в дополнение к своим основным обязанностям, если это что-то их привлекает.

    Возможности роста.

    То же самое. Не сдерживайте людей только потому, что они хорошо разбираются в том, что они делают, или потому, что никто другой тоже этого не сделает. Хорошие сотрудники хотят двигаться вперед. Если они не увидят возможности сделать это в вашей организации, они поедут в другое место.

    Верность.

    Мы коснулись этого в разделе «Гарантия занятости».Но лояльность влияет на каждую часть отношений между начальником и сотрудником. Если вы хотите, чтобы сотрудники имели вашу спину, вы должны иметь их. Никогда не позволяйте себе трепаться или жаловаться на сотрудника своим коллегам. Слухи, скорее всего, вернутся, и другие сотрудники будут интересоваться, что вы говорите о , о , когда их нет рядом. Верность предполагает не только слова, но и действия. Не бросайте хорошего сотрудника под автобус, например, чтобы успокоить клиента. И если они совершают честную ошибку, поддержите их, даже если вы признаете ошибку.

    Тактичная дисциплина.

    Сложные разговоры и отрицательные отзывы — это территория для менеджеров. Не расслабляйтесь и не избегайте ответственности — ваши люди заслуживают знать, когда они не оправдывают ваших ожиданий. Но сделайте это так, чтобы сохранить их достоинство. Например, не унижайте сотрудника перед другими. Не кричи. И не делайте это на личный счет.

    Веселая обстановка.

    Люди больше стараются, когда им нравится, где они работают. Да, работу нужно делать.Но справитесь легким прикосновением. Признайте, что людям иногда нужно выпустить пар или повеселиться.

    Разница между удовлетворяющими и мотивирующими лицами для ищущих работу

    На рынке соискателей требуются титанические усилия, чтобы найти хороших сотрудников, а удержать их еще труднее. По всем рабочим местам уровень текучести кадров в стране превышает 16 процентов. Не намного лучше текучесть врачей.Согласно Медицинскому журналу Новой Англии, 25 процентов врачей бросают занятия в течение первых трех лет после начала практики.

    К сожалению, рекрутеры врачей не только борются с проблемами удержания кадров, им также приходится бороться с постоянно растущим дефицитом врачей, который, по прогнозам, вырастет где-то между 61 700 и 94 700 в течение следующего десятилетия.

    Понимание того, как привлечь ищущих работу к вам, наряду с реализацией эффективных программ удержания, как никогда важно.Но прежде чем вы сможете заняться тем и другим, вам необходимо понять разницу между тем, что делает работу сотрудников просто удовлетворительной, и тем, что на самом деле будет мотивировать их остаться надолго.

    Согласно опросу, проведенному компанией Monster, потенциальные сотрудники рассматривают план медицинского обслуживания компании и оплачиваемый отпуск как важные факторы при рассмотрении предложения о работе. Однако эти преимущества не обязательно мотивируют сотрудников оставаться в компании.

    Мотивация сотрудников

    В 1950-х и 1960-х годах клинический психолог Фредрик Герцберг исследовал причины удовлетворенности сотрудников и обнаружил, что определенные факторы рабочего места (мотиваторы) способствуют удовлетворенности работой и мотивации, в то время как совершенно отдельный набор факторов (гигиена) способствует неудовлетворенности.Это также известно как двухфакторная теория мотивации.

    К факторам гигиены относятся:

    • Безопасность работы
    • Отношения с руководителем
    • Заработная плата
    • Политика компании и льготы, такие как медицинское страхование и планы отпуска
    • Условия работы

    Мотиваторы включают:

    • Сложная работа
    • Признание
    • Развитие
    • Автономность
    • Возможность сделать что-то значимое
    • Чувство важности для организации

    Герцберг обнаружил, что люди стремятся достичь гигиенических потребностей, потому что без них они несчастны.Однако факторы гигиены не приносят удовлетворения и не приводят к повышению мотивации. Без них сотрудники просто недовольны, у них нет мотивации работать усерднее или умнее.

    Что действительно мотивирует сотрудников, так это интересная работа, которая бросает им вызов, а также повышенная ответственность, автономия и признание хорошо выполненной работы. По словам Герцберга, подобные мотивирующие факторы удовлетворяют нашу глубоко укоренившуюся потребность в росте и достижениях.

    Это вопрос баланса

    Если вы сосредоточитесь исключительно на удовлетворении гигиенических потребностей своих сотрудников, вы удовлетворите их жалобы на компанию, но с небольшой мотивацией и низкой производительностью.Эти сотрудники рассматривают свою работу как просто зарплату. С другой стороны, предоставляя своим сотрудникам только мотиваторы без соответствующих гигиенических факторов, вы получите высокомотивированных и высокопроизводительных сотрудников, ненавидящих компанию.

    Чтобы ваши сотрудники не входили в число 45%, которые говорят, что довольны своей работой, но готовы принять другое предложение о работе, если оно возникнет, вам нужно сосредоточить внимание как на факторах гигиены, так и на факторах мотивации. Создание надлежащего баланса и того, и другого не только сделает вашу компанию привлекательной для соискателей, но и поможет вам сохранить свои лучшие таланты.

    От теории к практике — FPM

    Удовлетворенность и удержание сотрудников всегда были важными проблемами для врачей. В конце концов, высокий уровень прогулов и текучесть кадров могут повлиять на вашу прибыль, так как временные рамки, набор и переподготовка берут свое. Но немногие практики (на самом деле, несколько организаций) сделали удовлетворение от работы главным приоритетом, возможно, потому, что они не смогли понять значительную возможность, которая перед ними открывается. Довольные сотрудники, как правило, более продуктивны, креативны и преданы своему работодателю, и недавние исследования показали прямую взаимосвязь между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью пациентов.1 Семейные врачи, которые могут создать рабочую среду, которая привлекает, мотивирует и удерживает трудолюбивых людей, будут иметь больше возможностей для достижения успеха в конкурентной среде здравоохранения, которая требует качества и рентабельности. Более того, врачи могут даже обнаружить, что, создавая благоприятные рабочие места для своих сотрудников, они также увеличивают удовлетворение от работы.

    Теория Герцберга

    В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, которого многие считали пионером теории мотивации, провел собеседование с группой сотрудников, чтобы выяснить, что делает их удовлетворенными и неудовлетворенными на работе.По сути, он задал сотрудникам два блока вопросов:

    1. Вспомните время, когда вы особенно хорошо относились к своей работе. Почему ты так себя чувствовал?

    2. Вспомните время, когда вам было особенно плохо из-за своей работы. Почему ты так себя чувствовал?

    На основе этих интервью Герцберг развил свою теорию о том, что есть два аспекта удовлетворенности работой: мотивация и «гигиена» (см. «Два измерения удовлетворенности сотрудников»).По словам Херцберга, вопросы гигиены не могут мотивировать сотрудников, но могут минимизировать неудовлетворенность, если решаются должным образом. Другими словами, они могут быть неудовлетворенными только в том случае, если их нет или с ними неправильно обращаются. Темы гигиены включают политику компании, надзор, заработную плату, межличностные отношения и условия труда. Это вопросы, связанные с окружающей средой сотрудника. С другой стороны, мотиваторы создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в значении и личностном росте. Это такие вопросы, как достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение.По словам Герцберга, после решения вопросов гигиены мотиваторы будут способствовать удовлетворению работой и стимулировать производство.

    Два измерения удовлетворенности сотрудников

    Фредерик Херцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников зависит от двух групп вопросов: вопросов «гигиены» и факторов мотивации. По его словам, после решения вопросов гигиены мотиваторы вызывают удовлетворение у сотрудников.

    Просмотр / печать таблицы

    9060

    Достижение

    9095 9 0596 9065 Реальная практика, начнем с вопросов гигиены.Хотя вопросы гигиены не являются источником удовлетворения, эти вопросы необходимо решить в первую очередь, чтобы создать среду, в которой даже возможно удовлетворение и мотивация сотрудников.

    Компания и административная политика. Политики организации могут стать большим источником разочарования для сотрудников, если они неясны или не нужны, или если не все обязаны им следовать. Хотя сотрудники никогда не почувствуют сильной мотивации или удовлетворения из-за вашей политики, вы можете уменьшить неудовлетворенность в этой области, убедившись, что ваши политики справедливы и одинаково применимы ко всем.Кроме того, сделайте распечатанные копии руководства по политикам и процедурам легко доступными для всех сотрудников. Если у вас нет письменного руководства, создайте его, попутно запрашивая мнение сотрудников. Если у вас уже есть руководство, подумайте о его обновлении (опять же, с участием персонала). Вы также можете сравнить свои политики с аналогичными практиками и спросить себя, являются ли определенные политики необоснованно строгими или некоторые наказания слишком суровы.

    Надзор. Чтобы уменьшить неудовлетворенность в этой области, вы должны начать с принятия мудрых решений, когда назначаете кого-то на роль руководителя.Помните, что из хороших сотрудников не всегда получается хороший руководитель. Роль супервайзера чрезвычайно сложна. Это требует лидерских качеств и способности справедливо относиться ко всем сотрудникам. Вы должны научить своих руководителей использовать положительные отзывы, когда это возможно, и должны разработать набор средств оценки сотрудников и обратной связи, чтобы никто не чувствовал себя обделенным.

    Заработная плата. Старая пословица «вы получаете то, за что платите», как правило, верна, когда речь идет о сотрудниках. Заработная плата не является мотиватором для сотрудников, но они хотят, чтобы им платили справедливо.Если люди считают, что им плохо платят, они будут недовольны работой на вас. Обратитесь к опросам о заработной плате или даже к вашим местным объявлениям с просьбой о помощи, чтобы узнать, сопоставимы ли предлагаемые вами зарплаты и льготы с зарплатами и льготами в других офисах в вашем районе. Кроме того, убедитесь, что у вас есть четкие правила в отношении заработной платы, надбавок и надбавок.

    Межличностные отношения. Помните, что часть удовлетворения от работы — это социальный контакт, который она приносит, поэтому предоставьте сотрудникам разумное количество времени для социализации (например,г., за обедом, в перерывах между пациентами). Это поможет им развить чувство товарищества и командной работы. В то же время вы должны бороться с грубостью, неподобающим поведением и оскорбительными комментариями. Если человек продолжает нарушать правила, возьмите ситуацию под контроль, возможно, отстранив его или ее от практики.

    Условия труда. Окружающая среда, в которой люди работают, оказывает огромное влияние на их уровень гордости за себя и за свою работу.Делайте все возможное, чтобы поддерживать свое оборудование и оборудование в актуальном состоянии. Даже красивый стул может иметь огромное значение для психики человека. Кроме того, по возможности избегайте переполненности и предоставляйте каждому сотруднику свое личное пространство, будь то стол, шкафчик или даже просто ящик. Если вы разместили своих сотрудников в тесноте, с ограниченным личным пространством или без него, не удивляйтесь, что между ними существует напряженность.

    Прежде чем перейти к мотиваторам, помните, что нельзя пренебрегать гигиеническими факторами, о которых говорилось выше.Сделать это означало бы вызвать проблемы по-разному. Во-первых, ваши сотрудники в целом будут недовольны, и это будет очевидно вашим пациентам. Во-вторых, ваши трудолюбивые сотрудники, которые могут найти работу в другом месте, уйдут, в то время как ваши посредственные сотрудники останутся и поставят под угрозу успех вашей практики. Так что сначала займитесь вопросами гигиены, а затем переходите к мотиваторам:

    Сама работа. Возможно, наиболее важным для мотивации сотрудников является помощь людям в убеждении, что выполняемая ими работа важна, а их задачи значимы.Подчеркните, что их вклад в практику приводит к положительным результатам и хорошему медицинскому обслуживанию ваших пациентов. Поделитесь историями успеха о том, как действия сотрудника реально изменили жизнь пациента или улучшили процесс. Сделайте большое дело из значимых задач, которые, возможно, стали обычными, например, посещения новорожденных. Конечно, сотрудники могут не находить все свои задачи интересными или полезными, но вы должны показать сотруднику, насколько эти задачи важны для общих процессов, обеспечивающих успех практики.Вы можете обнаружить определенные задачи, которые действительно не нужны, и их можно исключить или упростить, что приведет к повышению эффективности и удовлетворенности.

    Достижение. Одна из предпосылок теории Герцберга состоит в том, что большинство людей искренне хотят делать хорошую работу. Чтобы помочь им, убедитесь, что вы разместили их на должностях, которые используют их таланты и не настроены на неудачу. Установите четкие достижимые цели и стандарты для каждой должности и убедитесь, что сотрудники знают эти цели и стандарты.Люди также должны получать регулярные и своевременные отзывы о том, как у них дела, и должны чувствовать, что им на работе предъявляются соответствующие требования. Однако будьте осторожны, чтобы не перегружать людей проблемами, которые слишком сложны или невозможны, поскольку это может парализовать.

    Признание. Люди на всех уровнях организации хотят, чтобы их достижения на работе получали признание. Их успехи не обязательно должны быть монументальными, прежде чем они заслуживают признания, но ваша похвала должна быть искренней.Если вы заметили, что сотрудники что-то делают хорошо, немедленно отметьте их хорошую работу. Публично поблагодарите их за особенно хорошее решение ситуации. Напишите им добрую похвалу. Или дайте им бонус, если нужно. Возможно, вы даже захотите создать официальную программу признания, такую ​​как «работник месяца».

    Ответственность. Сотрудники будут более мотивированы хорошо выполнять свою работу, если они будут владеть своей работой. Это требует предоставления сотрудникам достаточной свободы и полномочий для выполнения своих задач, чтобы они чувствовали себя «собственниками» результата.По мере того, как люди становятся зрелыми в своей работе, открывайте возможности для дополнительной ответственности. Однако будьте осторожны, чтобы не просто добавить больше работы. Вместо этого найдите способы добавить сложную и значимую работу, возможно, предоставив сотруднику больше свободы и полномочий.

    Продвижение. Поощряйте лояльность и эффективность продвижением вперед. Если у вас нет открытой должности, на которую можно было бы продвинуть ценного сотрудника, подумайте о том, чтобы дать ему или ей новое звание, которое отражает уровень работы, которую он или она достигли.Когда это возможно, поддержите сотрудников, позволив им продолжить образование, которое сделает их более ценными для вашей практики и сделает их более полноценными в профессиональном плане.

    Чтобы оценить свою эффективность в каждой из только что обсужденных областей, см. «Как ваша практика?»

    Как ваша практика?

    Чтобы оценить эффективность вашей практики с точки зрения удовлетворенности работой и определить, на чем вы могли бы сосредоточить свои усилия, выполните следующую самооценку, построенную на основе теории мотивации — «гигиена» Фредерика Герцберга.Отвечая на каждый вопрос, помните о потребностях и заботах ваших сотрудников и коллег.

    Скачать в формате PDF

    Просмотр / печать таблицы

    Гигиенические проблемы (недовольные) Мотиваторы (удовлетворяющие)

    Политика компании и административная политика

    Сама работа

    Заработная плата

    Признание

    Межличностные отношения

    Ответственность

    Условия труда

    Заработная плата

    Признание

    Межличностные отношения

    Ответственность

    Условия работы

    Применение теории

    03

    Да

    Нет

    Корпоративная и административная политика

    Есть ли в практике руководство по политике?

    □

    □

    Легко ли понять политику?

    □

    □

    Считают ли сотрудники политику справедливой?

    □

    □

    Все ли практикующие обязаны следовать политике?

    □

    □

    Имеют ли сотрудники легкий доступ к полисам?

    □

    □

    Участвуют ли сотрудники в политике?

    □

    □

    Пересматривала ли практика или пересматривала ли она в последнее время свою политику?

    □

    □

    Насколько разумна ваша политика по сравнению с аналогичной практикой?

    □

    □

    Надзор

    Обладают ли руководители практики лидерскими качествами?

    □

    □

    Справедливо ли они обращаются с людьми?

    □

    □

    Считают ли сотрудники, что они могут доверять своим руководителям?

    □

    □

    Используют ли руководители практики положительные отзывы сотрудников?

    □

    □

    Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальных результатов?

    □

    □

    Заработная плата

    Сравнимы ли зарплаты вашей практики с зарплатами других офисов в вашем районе?

    □

    □

    Сравнимы ли преимущества вашей практики с преимуществами других офисов в вашем районе?

    □

    □

    Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо?

    □

    □

    Считают ли ваши сотрудники, что их льготы достаточны?

    □

    □

    Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок?

    □

    □

    Межличностные отношения

    Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня?

    □

    □

    Есть ли у них чувство товарищества и совместной работы?

    □

    □

    Имеет ли практика дело с лицами, которые нарушают порядок?

    □

    □

    Условия работы

    Правильно ли работает оборудование вашей практики (от компьютеров до весов)?

    □

    □

    Чисто и современно ли оборудование?

    □

    □

    Комфортны ли условия в офисе?

    □

    □

    Есть ли у людей достаточное личное пространство?

    □

    □

    Сама работа

    Считают ли сотрудники свою работу значимой?

    □

    □

    Сообщаете ли вы людям, что их работа важна?

    □

    □

    Ищете ли вы способы упростить процессы и сделать их более эффективными?

    □

    □

    Достижение

    Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для своей должности?

    □

    □

    Получают ли люди регулярные и своевременные отзывы о том, как у них дела?

    □

    □

    Используются ли таланты людей?

    □

    □

    Достаточно ли сложны люди в своей работе?

    □

    □

    Признание

    Признаете ли вы людей за их основные достижения на работе?

    □

    □

    Признаете ли вы маленькие победы отдельных людей?

    □

    □

    Своевременно и значимо ли вы даете сотрудникам признание?

    □

    □

    Есть ли в практике официальная программа (например, «работник месяца») для признания достижений сотрудников на работе?

    □

    □

    Ответственность

    Считают ли люди, что они владеют своей работой?

    □

    □

    Предоставляете ли вы им достаточную свободу и полномочия?

    □

    □

    Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (а не просто добавления дополнительных задач)?

    □

    □

    Продвижение

    Вознаграждаете ли вы людей за их лояльность?

    □

    □

    Награждаете ли вы людей за их работу?

    □

    □

    Вы продвигаете изнутри, когда это уместно?

    □

    □

    Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост?

    □

    □

    Если вы ответили «нет» на какой-либо из вышеперечисленных вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям в своей практике и запросите мнение своих сотрудников и коллег.

    Да

    Нет

    Корпоративная и административная политика

    Есть ли в практике руководство по политике?

    □

    □

    Легко ли понять политику?

    □

    □

    Считают ли сотрудники политику справедливой?

    □

    □

    Все ли практикующие обязаны следовать политике?

    □

    □

    Имеют ли сотрудники легкий доступ к полисам?

    □

    □

    Участвуют ли сотрудники в политике?

    □

    □

    Пересматривала ли практика или пересматривала ли она в последнее время свою политику?

    □

    □

    Насколько разумна ваша политика по сравнению с аналогичной практикой?

    □

    □

    Надзор

    Обладают ли руководители практики лидерскими качествами?

    □

    □

    Справедливо ли они обращаются с людьми?

    □

    □

    Считают ли сотрудники, что они могут доверять своим руководителям?

    □

    □

    Используют ли руководители практики положительные отзывы сотрудников?

    □

    □

    Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальных результатов?

    □

    □

    Заработная плата

    Сравнимы ли зарплаты вашей практики с зарплатами других офисов в вашем районе?

    □

    □

    Сравнимы ли преимущества вашей практики с преимуществами других офисов в вашем районе?

    □

    □

    Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо?

    □

    □

    Считают ли ваши сотрудники, что их льготы достаточны?

    □

    □

    Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и надбавок?

    □

    □

    Межличностные отношения

    Есть ли у людей возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня?

    □

    □

    Есть ли у них чувство товарищества и совместной работы?

    □

    □

    Имеет ли практика дело с лицами, которые нарушают порядок?

    □

    □

    Условия работы

    Правильно ли работает оборудование вашей практики (от компьютеров до весов)?

    □

    □

    Чисто и современно ли оборудование?

    □

    □

    Комфортны ли условия в офисе?

    □

    □

    Есть ли у людей достаточное личное пространство?

    □

    □

    Сама работа

    Считают ли сотрудники свою работу значимой?

    □

    □

    Сообщаете ли вы людям, что их работа важна?

    □

    □

    Ищете ли вы способы упростить процессы и сделать их более эффективными?

    □

    □

    Достижение

    Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для своей должности?

    □

    □

    Получают ли люди регулярные и своевременные отзывы о том, как у них дела?

    □

    □

    Используются ли таланты людей?

    □

    □

    Достаточно ли сложны люди в своей работе?

    □

    □

    Признание

    Признаете ли вы людей за их основные достижения на работе?

    □

    □

    Признаете ли вы маленькие победы отдельных людей?

    □

    □

    Своевременно и значимо ли вы даете сотрудникам признание?

    □

    □

    Есть ли в практике официальная программа (например, «работник месяца») для признания достижений сотрудников на работе?

    □

    □

    Ответственность

    Считают ли люди, что они владеют своей работой?

    □

    □

    Предоставляете ли вы им достаточную свободу и полномочия?

    □

    □

    Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (а не просто добавления дополнительных задач)?

    □

    □

    Продвижение

    Вознаграждаете ли вы людей за их лояльность?

    □

    □

    Награждаете ли вы людей за их работу?

    □

    □

    Вы продвигаете изнутри, когда это уместно?

    □

    □

    Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост?

    □

    □

    Если вы ответили «нет» на какой-либо из вышеперечисленных вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям в своей практике и запросите мнение своих сотрудников и коллег.

    Демотиваторы на рабочем месте | Reward Gateway

    Читать 5 мин.

    Все мы знаем о преимуществах мотивированной рабочей силы: более счастливые, менее подверженные стрессу сотрудники работают усерднее, принимают более обоснованные решения, более продуктивны и новаторски, а также способствуют лучшему взаимодействию с клиентами. Другими словами, человек задействовано в мотивированной рабочей силе человек. Согласно Gallup и другим источникам, учитывая ошеломляющее количество разобщенности в рабочей среде, менеджеры и лидеры заинтересованы в том, что они могут сделать, чтобы мотивировать своих сотрудников.

    Дело в том, что мотивация — это не то, что можно купить, выпросить или подкупить. Его нельзя навязать нам или обучить. Это внутреннее, то есть исходящее изнутри, это часть нашего основного образа.

    Мотивация принадлежит нам по самой нашей природе как людей.

    А на работе это тем более важно. Достаточно взглянуть на недавнее исследование, которое показывает, что более семи из 10 сотрудников говорят, что их работодатели могут сделать больше для их мотивации. Давайте подробнее рассмотрим эти цифры:

    Итак, что вы можете сделать для борьбы с демотиваторами на работе?

    Во-первых, уберите морковку и изучите новые способы мотивации сотрудников.

    Мышление и поведение большинства бизнес-лидеров, пытающихся мотивировать людей, устарели и (в основном) основаны на ложных убеждениях. Даже с огромным количеством доказательств (и научных доказательств), доступных нам сегодня, существует пропасть между тем, что работает в мотивации людей, и тем, что на самом деле делают бизнес-лидеры.

    А драйвер мотивации №1 в долгосрочной перспективе? Сотрудники хотят, чтобы их ценили за их усердный труд. И мотивацию тоже нельзя купить.Обычный подход к мотивации — кнута и пряника — связан с контролем. Это имеет тенденцию вызывать чувство давления и беспокойства, что имеет негативные последствия для производительности и благополучия. Читается:

    «Достигни цели и получи бонус; если вы не уложитесь в срок или не успеете выполнить поставку, мы серьезно обсудим вашу роль в нашей компании ».

    Это непростая ситуация, в которой многие из нас оказывались в тот или иной момент.

    С другой стороны, это автономная или внутренняя мотивация.Это мотивация, которая исходит изнутри.

    На самом деле, главные причины, по которым сотрудники чувствуют себя немотивированными, следующие:

    • Чувство себя невидимым или недооцененным (43%)
    • Плохой менеджер (43%)
    • Отсутствие признания сотрудников (40%)

    Когда человек более склонен прилагать дополнительные усилия, потому что у него есть выбор в том, что он делает, и он одобряет собственное поведение. Результатом их усилий является чувство выполненного долга и чувство гордости за хорошо выполненную работу.Этот тип мотивации позволяет получить больше положительных эмоций и улучшить физическое и психическое здоровье и самочувствие.

    Пора изменить вопрос и перестать спрашивать, как мотивировать других. Скорее, мы должны спросить, как мы можем создать среду, в которой сотрудники будут мотивировать себя?

    Изучение внутренней мотивации восходит к началу 1900-х годов. Социологи и исследователи с тех пор продвинулись вперед семимильными шагами и в целом согласны с тем, что мотивацию в работе определяют три фактора: уважение, цель и отношения.Сотрудники жаждут:

    • Чувство уважения и признательности как человека и за ту работу, которую он делает.
    • Понимание того, как они влияют на свою команду, клиента или компанию в целом.
    • Укрепление связей с людьми, с которыми они работают, особенно с их непосредственным начальником или менеджером.

    Когда сотрудники удовлетворяют эти три желания, происходят великие дела. Повышается вовлеченность сотрудников, улучшается культура работы и улучшается качество обслуживания клиентов.И, возможно, лучший способ создать среду для вашей команды для повышения мотивации — это узнавать сотрудников и освещать их успехи.

    Простое спасибо за хорошо выполненную работу может иметь большое значение для демонстрации коллеге, что вы заметили их упорный труд и уважаете их за то, что они делают каждый день.

    Отправка электронной открытки — отличный и эффективный способ сказать спасибо. Если пойти еще дальше, привязав действия человека к конкретным целям, задачам или показателям компании, это поможет выявить точки между тем, что они делают, и тем, как это влияет на большую команду (и компанию) в целом.Это пример стратегического признания, то есть того, как распознавать сотрудников для повышения ценности бизнеса.

    Автоматическая публикация открыток на внутренней социальной стене или в ленте действий гарантирует, что каждый сможет праздновать успех друг друга и, что, возможно, более важно, научиться этому поведению для себя. Преимущества социального признания выходят за рамки простого момента признания — поток признания в режиме реального времени также служит обучающим инструментом для HR или менеджеров, которые могут привести примеры того, как сотрудники воплощают свои ценности.

    Если ваша компания стремится создать более заинтересованный персонал, состоящий из людей, которые постоянно используют свою личную мотивацию, чтобы работать усерднее, внедрять инновации и принимать лучшие решения, тогда вы должны создать среду, в которой они будут чувствовать себя уважаемыми, понимать цель и актуальность своей работы и имеют возможность строить прочные отношения со своими коллегами и начальником.

    Спросите себя, придерживается ли ваша организация беспристрастного подхода к мотивации сотрудников или вы возглавляете работу по превращению мира в лучшее место для работы, подпитывая свою рабочую среду тем, что действительно мотивирует ?

    5 ключевых мотиваторов на рабочем месте

    Кэтрин Суон, руководитель отдела профессиональных услуг (аудит, консультирование и налогообложение) в Великобритании, Morgan McKinley рассматривает 5 способов поддержания мотивации сотрудников.

    Наличие мотиваторов для сотрудников важно для любого бизнеса с самых разных сторон. Это не только делает вас как работодателя лучшей компанией для работы, но также делает ваших сотрудников мотивированными, увлеченными и преданными вашему бизнесу. Когда дело доходит до мотиваторов на рабочем месте, есть 5 основных принципов:

    1. Обеспечьте значимую и сложную работу

    Менеджеры должны стремиться предоставлять сотрудникам информацию о задаче, которая дает им дополнительный контекст, который позволит им выполнить задачу в соответствии с лучшими стандартами.

    Сложные и новые задачи также важны для поддержания высокого уровня вовлеченности, производительности и мотивации сотрудников. Новая задача может уменьшить скуку и повторяемость работы, в то время как сложная задача может дать сотруднику чувство значимости, которое заставит его почувствовать себя ценным в компании. «Не использовать навыки, которым они обучены» — одна из главных причин, по которой таланты решают покинуть организацию.

    2. Улучшение жизни сотрудников

    Улучшение жизни сотрудников может показаться сложной задачей, но если мы будем следовать теории иерархии потребностей Маслоу, менеджеру или бизнесу необходимо знать несколько простых вещей в жизни своих сотрудников.

    Чтобы добиться этого, менеджер должен найти время, чтобы признать сотрудника как личность за его вклад в компанию, поощрить его и оказать поддержку. Теоретически это позволит сотруднику быть счастливым.

    3. Признание

    Подобно потребностям в самооценке, компания должна поощрять или поощрять сотрудников на основе их результатов. Это даст сотруднику чувство уверенности в своей занятости и побудит его стремиться к тому, чтобы быть как можно лучше, чтобы получить шанс на продвижение по службе или продвижение по службе.

    Вознаграждение и признание очень важны для таланта, рассматривающего возможность присоединения к организации.

    4. Компенсация и льготы

    Компенсация — всегда хороший способ мотивировать сотрудника. Однако слишком высокая или слишком низкая заработная плата может снизить производительность. Слишком низкая заработная плата приведет к недовольству сотрудников, а слишком большая приведет к тому, что сотрудники будут слишком рады заработной плате. Ключевые показатели эффективности, которые приводят к бонусам и вознаграждениям, полезны для поддержания мотивации и производительности.

    5. Культура

    Культура — ключ к тому, чтобы сотрудники чувствовали себя частью семьи, создавая чувство принадлежности . Никогда не следует недооценивать важность вашей корпоративной культуры.

    Даже если все предыдущие мотиваторы реализованы на вашем рабочем месте, важно помнить, насколько пагубным может быть уныние в рабочей среде. Культура, которая способствует командной работе, может ограничить ненужную бюрократию , контроль со стороны менеджеров и утаивание информации .

    Работа в команде может дать сотрудникам возможность уверенно высказывать свое мнение и формулировать свежие идеи, а также в целом улучшить удержание сотрудников.

    Как поддерживать мотивацию удаленных сотрудников

    • Повышение уровня связи и использование платформ внутренней связи
    • Четко сформулируйте ожидания и поставьте им цели
    • Поощряйте их продолжать учиться и повышать квалификацию
    • Признать их усилия и регулярно хвалить выдающихся исполнителей
    • Предложить рекомендации о том, как лучше всего управлять своим временем
    • Сделать так, чтобы более старшие члены команды действовали в качестве наставников
    .

    No related posts.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *