Пилларсы отзывы о бизнесе 2018: Please Wait… | Cloudflare

TEX будут вести собственные отчеты о прибылях и убытках. Филд говорит: «Руководители нашей команды раньше смотрели на такие вещи, как управление временем и соблюдение графика. Теперь они смотрят на свои P&L — сохраняют ли они и расширяют ли бизнес клиентов? Уменьшают ли они количество звонков на аккаунт и стоимость обслуживания? Они как мини-руководители, ведущие собственный бизнес ». Руководители групп теперь участвуют в ежеквартальных обзорах бизнеса с руководителями высшего звена подобно тому, как генеральный директор бизнес-подразделения рассматривает финансовые и операционные результаты с генеральным директором.В результате коучинговые беседы с представителями часто сосредотачиваются на влиянии индивидуальных решений на бизнес и на том, как решение конкретного клиента повлияет на его лояльность и финансовые показатели команды. Такой коучинг улучшает набор навыков представителей; один руководитель группы сказал: «Я не сомневаюсь, что любой из членов моей команды может завтра уйти и открыть свой бизнес — и добиться в этом успеха».

Ориентируясь на производительность группы, командам по работе с клиентами рекомендуется придумывать инновационные решения постоянных проблем с обслуживанием.Например, команда, обслуживающая Солт-Лейк-Сити, заметила необычно высокий отток молодых клиентов. Более глубокое изучение данных показало, что основной причиной было дезертирство молодых мормонов, которые собирались отправиться в свои двухлетние миссии, в течение которых им запрещено иметь телефон. Команда определила, что, хотя телефоны и запрещены, у миссионеров могут быть планшеты. Поэтому, когда клиенты звонили, чтобы деактивировать, представители предлагали им планшет на время их миссии — решение, которое помогло клиентам сохранить свои номера телефонов и счета для их возвращения.Это умное решение привело к значительному увеличению прибыльности данной клиентской базы и существенно повлияло на бонусы членов команды.

Аналогичным образом, когда компания представила свой военный план T-Mobile ONE, который предоставляет военнослужащим 50% скидку на семейные номера, члены TEX, обслуживающие общины с большим военным населением, активно думали об управлении эффектами плана со скидкой. на свои бизнес-цели. Вопрос заключался в том, как уравновесить очевидную выгоду от сбережений клиентов с потенциальной потерей доходов, влияющей на их бизнес-цели.Решение: помочь клиентам понять, что можно сэкономить на дополнительной телефонной линии, которая позволит членам семьи оставаться на связи. Одна команда перевела 30% своих военных заказчиков на новый план и увеличила средние продажи новой линии с четырех на одного представителя в час до семи, одновременно увеличивая Net Promoter Score среди этих клиентов на пять пунктов.

Сделать местным

Независимо от того, насколько команды TEX удалены от сообществ, которые они поддерживают, участники хорошо знакомы с местами, где живут их клиенты. Команды украшают свои рабочие места, чтобы отразить рынки, которые они обслуживают. Например, команда из Чаттануги, обслуживающая Детройт, украсила свое рабочее место указателями и памятными вещами «Motor City». А капсула Салема, штат Орегон, которая обслуживает Сан-Франциско, построила мост Золотые Ворота из Лего. Как говорит старший представитель в Айдахо, команда которого обслуживает Сан-Диего: «Мы постоянно говорим о том, что там происходит. Я никогда не был в Сан-Диего, но знаю, что творится в местных новостях, где лучше всего покупать тако с рыбой и как будут выглядеть отчеты о серфинге на следующие несколько дней.”

Это локальное соединение помогает членам команды TEX управлять ситуациями на уровне сообщества. Например, команду Сан-Диего недавно завалили звонками о широкомасштабном отключении электроэнергии, вызванном местным кустарным пожаром. «В старом мире, — сказал один из представителей, — я бы не догадался, что это происходит — или что это происходит более чем с одним клиентом, — поэтому я бы сказал:« Мне очень жаль неудобство. Разрешите мне подать заявку в инжиниринг ». Но новая модель позволила представителю дать индивидуальный ответ:« Да, мы знаем, что пожар за пределами города влияет на вашу службу, и мы работаем над этой проблемой. .Я связывался с инженерами на местах, и пока мы говорим, они работают над восстановлением обслуживания. Мне говорят, что он должен быть запущен в течение 24 часов ».

Один руководитель группы, обслуживающей клиентов из Сиэтла, сказал, что знание местных условий и связи позволили его группе предоставлять услуги, которые вы ожидаете от семейного магазина. «Если клиент заказывает новое устройство и хочет забрать его в магазине, нам нужно сделать это как можно проще. Поскольку я знаю всех менеджеров магазинов в моем районе, я могу позвонить местному менеджеру и попросить у него телефон к работе.Это производит большое впечатление, когда менеджер магазина встречает покупателя, когда она входит, и говорит: «Привет! Ник из вашей группы экспертов позвонил мне, чтобы сказать, что вы проходите мимо. Вот ваш новый телефон; все готово ».

Расплата

Бизнес-результаты новой модели говорят сами за себя. В первом квартале 2018 года компания зафиксировала самую низкую стоимость обслуживания в своей истории (снижение на 13% с 2016 года). Благодаря устаревшим метрикам, таким как время обработки, представителям теперь требуется немного больше времени на каждый звонок, чтобы убедиться, что они не только решили непосредственную проблему клиента, но и заранее предвидели и решали проблемы, по поводу которых клиент может перезвонить.Результат: сокращение количества звонков на аккаунт на 21%, что более чем компенсирует увеличение продолжительности звонков.

И поскольку клиенты теперь получают более качественное обслуживание, представителям больше не нужно выплачивать кредиты за предыдущие ошибки. Количество таких «извинений» снизилось на 37% по всем направлениям. Результаты также видны в рекордном уровне удержания клиентов (рекордно низкий отток клиентов в первом квартале 2018 года) и повышении лояльности клиентов. Отражая удовлетворенность клиентов, T-Mobile была признана компанией Nielsen номер один в области беспроводного обслуживания клиентов в течение последних 24 месяцев и получила — дважды подряд — наивысший балл, когда-либо полученный JD Power в рейтинге поставщиков услуг беспроводной связи. качество обслуживания клиентов.

Компания также добилась положительных результатов среди сотрудников, в том числе рекордно высокого уровня вовлеченности представителей и рекордно низкого уровня текучести кадров (с 42% ежегодно до внедрения до 22% сегодня). Прогулы — обычно проблемное место для большинства контакт-центров — также резко упали: поскольку команды TEX могут управлять своим собственным графиком и адаптировать смены к потребностям членов, прогулы упали на 24%. У четырех партнеров по аутсорсингу, которые приняли модель TEX, наблюдается еще более резкое снижение оборота: исторически сложившийся уровень текучести кадров в контактных центрах партнеров составлял более 100% в год; сегодня средний оборот составляет 14% — на меньше , чем у внутренних центров обслуживания клиентов T-Mobile.

Начало работы

T-Mobile выполнила эту трансформацию с использованием имеющихся талантов — не было полной перестройки профиля найма и массового оттока рядовых сотрудников, которые не могли его сократить. Вместо этого компания обнаружила, что большинство представителей справлялись с поставленной задачей и хотели добиться успеха. Что им было нужно, так это свобода от старой модели, которая их сдерживала, в сочетании с обучением, чтобы добиться успеха в новом мире. По мнению Филда: «Если все, что вы просите людей сделать, — это сократить их время обработки, они могут это сделать.Но если вы дадите им возможность делать больше — думать, как владелец малого бизнеса, который сосредоточен на счастье клиента и стратегическом управлении своими прибылями и убытками, — они тоже смогут это сделать. И они сделают это очень хорошо, если вы дадите им инструменты и уйдете с их пути ».

Тем не менее, массовый переход от производственного цеха к рабочей среде, основанной на знаниях, не прошел без проблем. Один из уроков, который T-Mobile усвоил на раннем этапе, заключается в том, что колокация очень важна. Филд объясняет: «Сначала мы думали, что сможем добиться этого, создав виртуальные команды и используя инструменты для совместной работы, но оказалось, что это легче сказать, чем сделать.У нас не было необходимого уровня сотрудничества, и команды не смогли объединиться, когда они были разбросаны по всей стране. Поэтому мы решили, что командам нужно работать вместе, что означало инвестирование в новую физическую схему для наших контакт-центров ».

Хотя затраты на перепроектирование пола контакт-центра не были экстраординарными («Мы разрушили несколько кубических стен, — сказал Филд, — и купили всем лучшие гарнитуры, чтобы они могли перемещаться»), компания вложила значительные средства в таланты.В дополнение к небольшому увеличению оплаты труда представителей в знак признания их расширенных обязанностей, T-Mobile удвоила объем обучения, чтобы помочь представителям перейти от узкой ориентации на специализированные направления бизнеса, такие как выставление счетов, сборы и техническая поддержка, к функциям универсального специалиста. Для новых сотрудников затраты на дополнительное обучение (10 недель вместо восьми) были компенсированы сокращением времени набора. Компания также дала менеджерам больше времени для обучения, что означало увеличение соотношения менеджеров и представителей.В первый год применения новой модели T-Mobile повысила более 2100 сотрудников до руководящих должностей, обеспечив соразмерное повышение зарплаты и обучение менеджменту. Хотя эти вложения были дорогостоящими, Филд отмечает, что в результате снизились затраты на обслуживание и улучшилось удержание клиентов и увеличение доли кошелька, что привело к рентабельности инвестиций, которая намного превзошла первоначальные прогнозы.

Однако, хотя большинство представителей восприняли обучение и быстро перешли на командную модель, не все сделали это.По мере того как структура стимулов сместилась с акцента на индивидуальную производительность на поощрение командной работы, некоторые представители, которые сияли как отдельные работники, в конечном итоге были разочарованы, когда их рейтинг упал в результате более низкой производительности команды. Некоторые возражали против несправедливости новой системы, а некоторые ушли.

Последнее предупреждение от руководителей T-Mobile: прежде чем идти по этому пути, компании должны учитывать свою культурную готовность. Один руководитель группы объясняет: «Мы никогда не верили в создание сценариев для наших сотрудников и всегда были очень сосредоточены на найме людей, которые действительно хотели предоставить отличный сервис.Итак, у нас уже были основы с точки зрения культуры и талантов. Вероятно, это не относится ко многим другим компаниям ». Даже для T-Mobile, признал лидер, представителям потребовалось некоторое время, чтобы почувствовать себя комфортно с уровнем владения, который им был предложен: «Вначале мы сказали им принимать решения самостоятельно и делать то, что, по их мнению, имеет смысл. клиент, но у нас все еще было много людей, которые в любом случае задерживали клиента и спрашивали разрешения у своего начальника.”

Большая история

T-Mobile зарекомендовала себя как «не операторская» — компания, которая не боится бросать вызов стандартным отраслевым методам, которые она считает ошибочными и несправедливыми по отношению к клиентам. Он был первым, кто прекратил ограничивать клиентов двухлетними контрактами на обслуживание, и первым, кто прекратил взимать ростовщические сборы за превышение лимитов данных. Как сказал генеральный директор Джон Легер в своем выступлении перед Конгрессом в июне 2018 года: «Мы решили исправить глупую, сломанную и высокомерную отрасль». Модель обслуживания клиентов TEX соответствует этой миссии.

Но трансформация услуг T-Mobile является частью более масштабной истории переосмысления, которая проявлялась в других корпоративных функциях — во многих компаниях — за последние несколько десятилетий. Например, руководители отдела кадров однажды столкнулись с серьезной угрозой из-за автоматизации транзакционных процессов, таких как расчет заработной платы и льгот. Прогрессивные руководители HR превратили себя и свои отделы в стратегических партнеров для совета и генерального директора, передав транзакционную работу системам управления персоналом и аутсорсинговые бизнес-процессы, одновременно развивая новые возможности, такие как стратегическое кадровое планирование, развитие лидерства, вовлеченность сотрудников и т. Д. управление преемственностью.

Организации по обслуживанию клиентов, которые делают упор на интеллектуальную работу, не отказались от своей основной функции: обработки и решения проблем клиентов. Но компании, использующие модели, подобные T-Mobile’s TEX, будут более конкурентоспособными в среде, характеризующейся все более сложными проблемами клиентов и высокими ожиданиями. В то же время они откроют для себя новые способы приносить пользу сотрудникам, клиентам и деловым партнерам, углубляя свои отношения по всем направлениям.

Три столпа эффективного управления обзорами

Управление репутацией для местных предприятий — важнейший компонент эффективного маркетинга малого бизнеса. Подумайте об этом…

Когда вы ищете ответы на вопросы или проблемы, с чего вы начинаете? Вы просите совета и рекомендаций у друзей и семьи? Как часто вы проводите исследования в Интернете в поисковых системах, группах Facebook или бизнес-справочнике и просматриваете такие сайты, как Yelp или Angie’s List?

Готов поспорить, что вы делаете это довольно часто — почти все.

Получите больше обзоров сегодня, используя этот бесплатный контрольный список!

Получите социальное доказательство того, что вам нужно больше потенциальных клиентов, с помощью этого простого, БЕСПЛАТНОГО контрольного списка управления обзором из 7 шагов !

А что вы замечаете первым в результатах поиска?

В большинстве случаев в результатах отображаются звезды и рейтинги для каждой компании.

Теперь примените это к своему бизнесу — какие результаты вы видите при поиске своего бизнеса в Интернете? Как выглядит ваш профиль в обзоре и насколько точно он отражает вашу компанию?

По данным Nielsen, 92% людей доверяют рекомендациям друзей и семьи больше, чем любому другому виду рекламы.

Молва и рекомендации, вероятно, ваш лучший источник нового бизнеса. А в онлайн-мире обзоры — это цифровой эквивалент сарафанного радио.

отзывов — это основные показатели ДОВЕРИЯ и НАДЕЖНОСТИ в вашем бизнесе. Без них ваши идеальные клиенты не заметят вас.

Эффективное управление проверкой зависит от построения системы управления репутацией на трех основных принципах:

1. Знайте ситуацию с обзором.
2. Постоянно спрашивайте отзывы у своих лучших клиентов.
3. Продвигайте эти отзывы для развития вашего бизнеса.

Потребители читают все больше и больше обзоров, их легко найти, и на получение доступа у них уходит секунды. С мобильных устройств обзоры находятся на расстоянии нескольких нажатий клавиш. Местный опрос потребителей, проведенный BrightLocal, показал, что 85% клиентов читают до 10 отзывов, прежде чем принять решение о покупке.

А отсутствие отзывов может сделать компании, которые прекрасно обслуживают своих клиентов, практически невидимыми в Интернете.

Без растущей и положительной репутации в Интернете вам не хватает социальных доказательств, которые потребители используют перед покупками.

И ваши конкуренты получают эти отзывы.

Взгляните на пример ниже. Хотя одна компания хорошо поработала с местным SEO, чтобы попасть в результаты карты, какая из этих трех компаний, скорее всего, получит больше звонков? Наверное, не тот, у кого нет отзывов.

Без системы управления обзорами положительные отзывы — счастливые случайности, а отрицательные — гораздо более вредные для вашего бизнеса.

Целенаправленно ищите положительные отзывы, чтобы уменьшить или исключить «инстинктивные» отзывы. Подумайте об этом — как часто вы изо всех сил стараетесь хвалить бизнес за хороший опыт? Чаще клиенты оставляют отзывы, когда недовольны.

Система управления обзорами дает вам:

• Последовательный процесс запроса отзывов у лучших клиентов,
• Возможность отслеживать ваши отзывы на сотнях сайтов с отзывами, а
• Способность быстро отвечать на отрицательные отзывы, чтобы помочь исправить ситуацию и показать будущим клиентам, что вы ведете бизнес в положительном свете.

Помните о трех столпах управления репутацией местного бизнеса и используйте их в качестве основы:

1. Знайте ситуацию с обзором.
2. Постоянно спрашивайте отзывы у своих лучших клиентов.
3. Продвигайте эти отзывы для развития вашего бизнеса.

Знайте, где указаны ваши рейтинги.С какого сайта они приходят? Сколько у вас их и каков общий средний рейтинг? Имейте в виду:

• Сайты социальных сетей, такие как Facebook и Twitter.
• Поисковые системы, такие как Google или Bing.
• Бизнес-каталог и сайты для привлечения потенциальных клиентов, такие как Yelp, Angie’s List или BBB.
• Конкретные отраслевые сайты, такие как HealthGrades, Avvo и т. Д.

Большинство из этих сайтов предлагают бизнес-профили, где компании могут заявлять права на свою страницу для управления своими списками, проактивно публиковать контент и управлять своими отзывами.Заявление о своем бизнесе позволяет вам отвечать как на положительные, так и на отрицательные отзывы.

Я видел отрицательные отзывы по разным причинам.

Спам-сообщения могут быть обычным явлением. Это обзоры с 1 звездой без четкой причины или тарабарские комментарии. Большинство сайтов неплохо умеют отслеживать и удалять их.

Недовольные бывшие сотрудники. Расстроенные сотрудники могут воспринимать отзывы как возможность ударить по вашему бизнесу.В большинстве случаев, работая с клиентами, мы добиваемся хороших результатов в модерации или удалении этих отзывов.

Законные обзоры с 1 или 2 звездами. Отрицательные отзывы могут появиться просто, если у вашего бизнеса был плохой день. Иногда это происходит из-за того, что члены команды не следовали вашим внутренним процессам или протоколам точно, и у клиента был плохой опыт. Или клиенты поймали вас в неподходящее время, и вы доставили им неудовлетворительное впечатление. Или у клиентов был свой плохой день.Главное — признать, что это действительно плохой отзыв. Однако ваш ответ имеет наибольшее значение в таких ситуациях.

Вы должны обязательно отвечать на все законные отрицательные отзывы с извинениями за плохой опыт и предлагать прекратить разговор. Пусть они позвонят или войдут в ваш бизнес и сделают все возможное, чтобы исправить ситуацию.

Постарайтесь не болтать на сайте обзора.Это может выступать в качестве аргумента и может привести к повреждению, а не к исправлению ситуации. Заказчик уже расстроен. Не спорите, признайте, что они чувствовали, что у них был плохой опыт, и исправляйте его в автономном режиме.

Имейте в виду, что ваш ответ оставляет неизгладимое впечатление, которое потенциальные клиенты могут прочитать в будущем, чтобы понять, как вы ведете бизнес.

Лучшая защита от плохих отзывов — это больше хороших отзывов.

Помните, клиенты, скорее всего, оставят отзыв только тогда, когда что-то пошло не так. Проявляйте инициативу, спрашивая отзывы у ваших лучших клиентов. Если вы не просите заранее, вы упускаете возможность.

И лучший онлайн-источник доверия для вашего бизнеса — это ваши отзывы.

Постоянно спрашивайте у своих лучших клиентов отзывы, обзоры и оценки. Держите свои обзоры в актуальном состоянии! Недавние отзывы показывают потенциальным потребителям, что ваш бизнес активен и процветает.

Реализуйте рассылку электронных писем или кампанию текстовых сообщений (конечно, только с подпиской), чтобы охватить своих клиентов. Будьте осторожны, не допускайте чрезмерного контакта, а создайте регулярный график.

Например, ежемесячно обращайтесь к своим лучшим клиентам, чтобы они оставляли вам отзывы на наиболее важных сайтах вашего бизнеса. Будь то Facebook, Google, Yelp или другие сайты с обзорами, которые могут быть наиболее подходящими.

Со временем это превратится в устойчивую базу данных отзывов, которая не только проактивно сообщит поисковикам, что у вас отличный бизнес, но и поможет улучшить ваш поисковый рейтинг и даст вам 4 или 5 звезд.

Это обзорная диаграмма одного из наших давних местных клиентов из малого бизнеса:

Самое главное, у вас будет надежный механизм защиты от случайных отрицательных отзывов, потому что общее среднее количество ваших отзывов будет гораздо более положительным.

Теперь, когда вы собираете отзывы, гордитесь и продвигайте их!

Включите положительные отзывы или обзоры на свой веб-сайт и в свои маркетинговые кампании.

Положительные сообщения от других потребителей гораздо более ценны для клиентов, чем бизнес, говорящий о том, что они «уважаемые», «надежные» или «высококачественные». Опубликуйте свои средние оценки в звездах И подумайте о том, чтобы сделать это частью своего основного маркетингового сообщения.

Обзоры важны для людей, потому что, когда пользователи ищут компанию для решения своей проблемы, они ищут немедленную информацию, которая помогает им узнать, понравиться и доверять поставщику услуг.

Чем выше ваш рейтинг, тем больше у вас возможностей зарекомендовать себя в качестве надежного поставщика для решения тех проблем, с которыми они сталкиваются.Это подтверждает ваши утверждения.

Начните с простого ознакомления с тем, какие отзывы существуют для вашего бизнеса. Затем начните активно спрашивать отзывы у своих лучших и потенциальных клиентов. Как только они у вас появятся, продвигайте! И продвигайте по всем своим маркетинговым каналам, как офлайн, так и онлайн.

Это НЕ разовое мероприятие, ведущие местные предприятия знают, что использование системы проверки является постоянным компонентом полноценной маркетинговой системы.Делайте все это последовательно, и вы увидите, как ваша онлайн-репутация взлетает до небес!

Как 4 Pillars завоевывают доверие клиентов с помощью обзоров

Обновление: мы недавно встретились с Троем, чтобы узнать, как продвигается его опыт работы с Trustpilot после нашего последнего разговора. Узнайте, как он и компания 4 Pillars полностью интегрировали обзоры в свой бизнес.

По мере того, как 4 Pillars продолжали использовать Trustpilot, стало очевидно, насколько это полезно и эффективно для всестороннего и действенного измерения удовлетворенности клиентов.Как описал Трой, перспектива сбора отзывов …

«сдвинута с того, что« отзывы нам подходят »,« что происходит, когда мы получаем плохой отзыв, и как это отразится на наших отзывах о бренде ». будущее нашего бренда »».

Со временем каждый отдел полностью принял Trustpilot, что упростило интеграцию стратегии управления обзорами в свои бизнес-процессы. измеряется на основе отзывов компании Trustpilot.Эта мера удовлетворенности проходит через всю организацию 4 Pillar, как внутреннюю, так и внешнюю.

Почти все обзоры 4 Pillars привязаны к одному из их местных офисов, и они поставили цель KPI — иметь рейтинг 9,5 или выше для каждого офиса. Поскольку обзоры предлагают контекстную информацию (в отличие от оценки только от 1 до 5 звезд), если местный офис не соответствует стандарту 9,5, 4 Pillars имеет более полное понимание и может лучше предоставить дополнительное обучение, поддержку или разработка.

Это помогло офисам стать подотчетными друг другу и более осведомленными о своих собственных обзорах, что позволило им быстрее реагировать, когда они получают отзыв, не соответствующий их стандартам. Это также изменило подход каждого офиса к тому, чтобы стать более клиентоориентированным и сочувствовать клиенту, что является необходимостью в отрасли четырех столпов.

Внутренние обзоры 4 Pillars интегрированы в процессы разработки, тестирования и запуска программ. При тестировании развертываний 4 Pillars использует обзоры, чтобы понять, как их аудитория может отреагировать на новые изменения или разработки.Если отзывы не будут положительными, они продолжат разработку своей новой программы или продукта таким образом, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов.

Этот процесс был формализован с набором ключевых показателей эффективности на основе обзоров, которые теперь являются стандартизированным процессом в их программах и выпусках продуктов.

4 Pillars использует API для сбора отзывов Trustpilot, который помечает каждое приглашение на проверку местоположением, обеспечивая 4 Pillars видимость того, из какого местного офиса поступает отзыв. Даже с обычными отзывами рецензенты часто оставляют отзыв с опознавательной меткой, позволяя 4 Pillars найти владельца учетной записи.Эта приверженность прозрачности и открытости позволила 4 Pillars получить 96% отзывов. Эта возможность маркировки и сопоставления предлагает множество важных контекстов для обзоров, которые помогают 4 Pillars продолжать улучшать свой бизнес для своих клиентов.

4 Pillars понимает важность предоставления клиентам возможности делиться своим опытом, зная ценность, которую это дает всем, кто ищет дополнительную информацию. Консолидация долга — это очень личное дело, и наличие доступной информации, на которой можно учиться, чрезвычайно полезно.

Поскольку 4 Pillars (также известный как 4 Pillars Consulting) предлагает двухэтапное предложение (консолидация долга и финансовая грамотность и образование после консолидации), они хотят включить свою стратегию сбора отзывов, чтобы получить больше отзывов о своих образовательных услугах.

Трой нацелился на отметку в 1000 отзывов (на момент написания у них было 910 отзывов) и с нетерпением ждет отметки в 2000 отзывов. Trustpilot позволил 4 Pillars изменить свою культуру, чтобы сосредоточиться на своих клиентах, и они с нетерпением ждут, что принесет им будущее.

5 столпов реализации стратегии

Устранение разрыва между стратегией и исполнением остается сложной задачей. Пять столпов реализации стратегии обеспечивают более эффективную и согласованную реализацию.

По данным исследования Gartner Execution Gap Survey 2020 года, около 40% руководителей говорят, что их корпоративная подотчетность и лидерство не согласованы с реализацией стратегии. Это не новая проблема.

опросы лидеров стратегии, проведенные Gartner в предыдущие годы, показали, что медленное выполнение стратегии является главной проблемой, часто из-за недостаточной прозрачности и контроля, краткосрочного менталитета «пожаротушения» и усталости сотрудников от изменений.

Иногда проблема начинается с настройки стратегии. У многих руководителей нет задокументированной бизнес-стратегии на три-пять лет, потому что руководители не подготовили, не обновили и не делились последней версией. Иногда предприятие существует, но им не удалось эффективно поделиться с бизнес-лидерами и функциональными лидерами. В других случаях стратегия изменилась, но многие руководители бизнеса этого не осознали.

Риск того, что стратегия не будет эффективно реализована, возрастает только в нестабильных и нестабильных условиях, подобных тем, которые имели место во время пандемии COVID-19 и после нее.

Загрузить сейчас: Ваш путеводитель по стратегическому планированию

5 основных принципов эффективного выполнения стратегии

Корпоративные стратеги могут преодолеть разрыв между стратегией и ее реализацией и добиться согласованного выполнения пятью способами.

Компонент № 1: Формулирование стратегии

83% стратегий могут потерпеть неудачу из-за ошибочных предположений. Проверяйте предположения об осуществимости стратегии во время формулирования.

История изобилует примерами организаций, которые резко замедлили рост из-за стратегий, основанных на ошибочных предположениях о клиентах, конкурентах или внутренних возможностях.Отсутствие ясности приводит к нежелательным сюрпризам во время выполнения и снижает способность менеджеров отслеживать неопределенности и соответствующим образом реагировать. Чтобы добиться правильного выполнения, проясните и проверьте соответствующие предположения. Это включает в себя использование механизмов как для выявления стратегических допущений, так и для их проверки, чтобы ваша организация могла избежать непредвиденных проблем, которые могут помешать реализации.

Компонент № 2: Планирование

67% ключевых функций не соответствуют бизнес-стратегии и корпоративным стратегиям.Согласуйте цели со стратегией, разъясняя цели тем, кому поручено их исполнение.

В крупных организациях нет ничего необычного в проведении сессий стратегического планирования, которые обходятся в миллионы долларов и сотни рабочих часов сотрудников каждый год. Несмотря на эти усилия, стратегические цели часто нечеткие или несогласованные, что затем создает проблемы с ресурсами, которые ограничивают успех выполнения.

Сосредоточьте процесс планирования на вертикальном выравнивании между корпоративным центром и бизнес-единицами (BU) и горизонтальном выравнивании между BU и функциями.Чтобы избежать путаницы, начните с разъяснения целей и ролей тех, кому в бизнесе поручено их исполнение.

Компонент № 3: Управление эффективностью

58% организаций считают, что их системы управления эффективностью недостаточны для мониторинга выполнения стратегии. Обеспечьте подотчетность за действия, важные для выполнения стратегии, и отслеживайте эффективность.

Рынки могут переключаться между циклами стратегического планирования фирмы, что делает недействительными предположения и стратегический план.Без эффективной системы мониторинга эффективности стратегии организации могут выполнять неправильный план в течение нескольких месяцев — или даже лет — до исправления.

Для своевременной корректировки курса используйте системы управления эффективностью, чтобы привлечь сотрудников к ответственности за ключевые метрические цели. Частые пересмотры плана могут определить, было ли недостаточное исполнение результатом плохой оценки рынка, неправильной стратегии или плохого исполнения.

Также рассмотрите возможность более адаптивного подхода к стратегическому планированию.

Компонент № 4: Стратегическая коммуникация

67% сотрудников не понимают своей роли при запуске новых инициатив роста. Стимулируйте двусторонний диалог о стратегии, чтобы обеспечить поддержку со стороны организации.

Чтобы эффективно реализовать новую стратегию, сотрудники должны понимать и поддерживать ее — как до, так и во время выполнения. Отсутствие поддержки только снижает приверженность сотрудников и мотивацию к действиям, а сообщения, не вызывающие доверия, увеличивают сопротивление организации изменениям.

Что нужно, так это целостная коммуникационная стратегия. Без этого мотивация сотрудников снижается, а сопротивление возрастает, что увеличивает стоимость исполнения.

Привлекайте важных сотрудников с помощью целевых коммуникаций, чтобы заручиться поддержкой стратегии. Начните двусторонний диалог или возьмите страницу из учебника по связям с общественностью вашей организации, чтобы держать сотрудников в курсе и активно участвовать в достижении целей компании.

Компонент № 5: Организационная способность

Организации, которые могут успешно использовать мощности для реализации новых стратегий роста, увеличивают прибыльность на 77%.Стратеги должны сосредоточиться на раскрытии возможностей, чтобы гарантировать успешное выполнение стратегии.

Многие организации не могут выделить ресурсы (активы, время, людей и т. Д.) Для фактической реализации новых стратегий роста. Они слишком сильно полагаются на создание стратегии, планирование, показатели эффективности и коммуникацию.

Стратеги должны определить области, в которых организация теряет способность работать из-за плохой координации. Конечным результатом плохой координации является сокращение общей мощности предприятия.

Практики для разблокировки организационной емкости:

• Разверните диагностику для проверки возможностей организации перед запуском усилий по развитию.
• Используйте новые инструменты для разъяснения компромиссов между менеджерами среднего звена в отношении ставок на рост ресурсов.
• Создайте новые платформы для освобождения захваченных ресурсов.
• Создайте структуры поддержки для интеграции проектов роста в существующий бизнес.

Эта статья была обновлена ​​по сравнению с оригиналом, опубликованным в ноябре 2019 года, и отражает новые события, условия или исследования.

10 столпов вовлеченности сотрудников

Исследование Gallup за 2017 год показало, что предприятия из верхнего квартиля вовлеченности сотрудников на 17% продуктивнее и на 21% прибыльнее, чем компании из нижнего квартиля (Источник: Gallup 2017, State of the Global Workplace ).

Итак, что представляет собой «вовлеченный сотрудник»? Компании с высокой вовлеченностью сотрудников бывают разных размеров и отраслей, но у них есть несколько общих черт. Вот наш список из десяти столпов вовлеченности сотрудников с указанием того, где вы можете внести небольшие изменения, чтобы получить большие вознаграждения.

На протяжении десятилетий считалось, что давление повышает производительность. Исследования показывают, что может быть и обратное. Исследование Чарльза Маслаха Job Burnout показало, что большие рабочие нагрузки приводят к истощению и более высокому уровню выгорания (Источник: Annual Reviews.org). Сотрудники, находящиеся в стрессовом состоянии, с большей вероятностью позвонят по болезни и с меньшей вероятностью останутся на своей работе, при этом работодатели вынуждены возмещать большие расходы (Источник: New York Times).

Теперь ясно, что благополучие на работе приносит прямую пользу не только сотрудникам, но и предприятиям. Когда сотрудники меньше подвержены стрессу, сокращается текучесть кадров и количество больничных, что приводит к более счастливому и вовлеченному персоналу.

Что вы можете сделать:

• Предоставьте сотрудникам некоторую гибкость в настройке собственного расписания или удалении части недели. Настроить свой рабочий график на наиболее продуктивные часы, такие как утро или вечер, — это простой способ улучшить самочувствие.
• Избавьтесь от ненужного стресса, заранее установив сроки.
• Простые изменения в вашей офисной среде могут заставить сотрудников почувствовать, что вы заботитесь об их благополучии, например отказаться от неудобной мебели или переосмыслить дизайн офиса.

Что вы делаете, когда приступаете к большому проекту и вам нужны все руки наготове?

Джеймс МакГрегор Бернс выделил два противоположных типа лидеров.Первый тип, транзакционные лидеры, используют награды и наказания, чтобы подтолкнуть свои команды. Второй вид — трансформационный: эти лидеры подают пример и прививают своим сотрудникам чувство цели.

Вовлеченность сотрудников происходит из внутренней мотивации. Это благотворный цикл: чем больше у нас целеустремленности, тем большего мы можем достичь. А это, в свою очередь, заставляет нас чувствовать себя более мотивированными и вовлеченными в нашу работу.

Напротив, наказания и угрозы могут снизить мотивацию сотрудников.И, что удивительно, то же самое и с наградами. Согласно теории самоопределения, это потому, что внешняя мотивация заставляет нас чувствовать, что нами контролируют.

Что вы можете сделать:

• Обозначьте свою миссию и позвольте сотрудникам иметь некоторую автономию в том, как они ставят свои цели.
• Поговорите с сотрудниками, чтобы узнать, чувствуют ли они, что вместе со своей командой они работают над достижением более высокой цели.
• Не полагайтесь на награды для мотивации своей команды. Награды наиболее эффективны, когда они используются для признания достижений, а похвала имеет большое значение.

Перед вашей командой стоит непростая задача. Это срочно, но они не могут достичь своих целей. Как вы помогаете им прогрессировать?

Локк и Лэтэм изучали постановку целей и производительность в реальных рабочих условиях. Они показали, что эффективные цели соответствуют пяти критериям: ясность, сложность, приверженность, обратная связь и сложность задачи.

Чтобы помочь сотрудникам добиться успеха, цели должны быть конкретными и понятными.Также очень важно делать цели достаточно сложными — и корректировать их, когда они не работают должным образом.

Даже самые сложные задачи можно сделать более управляемыми, если разбить их на несколько меньших достижимых целей. И когда они участвуют в процессе разработки своих целей, сотрудники показывают, что они добиваются большего, с чувством ответственности за свою работу.

Что вы можете сделать:

• Используйте метод SMART для разработки четких, достижимых целей и повышения производительности.
• Сформулируйте OKR на каждом уровне — компании, команде и отдельном человеке — и используйте Zest для отслеживания прогресса в достижении цели.
• Командные встречи или спринты — это возможность вовлечь сотрудников в постановку целей. Обозначьте большую цель, а затем позвольте сотрудникам определить путь к ее достижению.
• Получайте регулярные отзывы от сотрудников о том, могут ли они управлять своими задачами, и будьте готовы переоценить, если цель больше не соответствует приоритетам вашего проекта.

4.Отзыв

Дать обратную связь бывает сложно. Почти так же сложно, как получить. Но обратная связь выполняет важную функцию в любой организации, повышая производительность и помогая сотрудникам понять свою роль в команде.

Все больше сотрудников рассчитывают на регулярную обратную связь. Около 60% хотят получать отзывы ежедневно или еженедельно. Это число возрастает до 72% среди сотрудников поколения Y (Источник: Марен Хоган).

Сотрудники работают лучше, когда менеджеры конструктивно и в режиме реального времени сообщают о своей работе и прислушиваются к их проблемам.А обратная связь имеет прямое отношение к результатам. Исследование 469 компаний, проведенное Gallup, показало, что, когда менеджеры получают обратную связь об их сильных сторонах, прибыльность повышается на 8,9% (Источник: Gallup).

Все большее число компаний из списка Fortune 500 внедряют системы для частой обратной связи между руководителями и сотрудниками. Adobe заменила свою систему ежегодного обзора производительности частыми проверками, что привело к снижению текучести кадров на 30% (Источник: Forbes).

Что вы можете сделать:

• Обратная связь — это не только критика, это еще и похвала, поэтому не бойтесь сообщать сотрудникам, когда они что-то делают правильно.Покажите своим сотрудникам, как улучшить их работу, на практических примерах.
• Создайте культуру обратной связи, предоставив возможность слышать и делиться идеями не только между сотрудниками и руководителями, но и с другими членами команды.
• Откажитесь от ежегодных обзоров и установите частый процесс оценки эффективности, чтобы стимулировать регулярное общение лично, по телефону или через модуль регистрации Zest.

Когда у ваших сотрудников все хорошо, вы их сразу благодарите? В 10-летнем исследовании более 200 000 сотрудников и менеджеров Адриан Гостик и Честер Элтон обнаружили, что признание — один из ключей к хорошему менеджменту.Когда менеджеры эффективно признают вклад сотрудников, они снижают текучесть кадров, улучшают свои результаты и поднимают моральный дух сотрудников (Источник: Учебный журнал).

Похвала хороша не только для получателя. Это также хорошо для человека, который их дает. Опрос 2700 американских рабочих показал, что те, кто недавно признал работу коллеги, более вовлечены и с большей вероятностью скажут, что любят свою работу (Источник: Globoforce).

Признание имеет такой мощный мотивирующий эффект, что Гостик и Элтон назвали его «простым, но преобразующим действием.«Это простой и бесплатный способ повысить вовлеченность сотрудников и гарантировать, что ваши лучшие люди останутся на борту.

Что вы можете сделать:

• Сделайте акцент на признании коллег. Вы можете похвалить их за исключительную производительность, но также и за то, что они делают каждый день для успеха своей команды.
• Похвала не должна исходить только от менеджеров — поощрение взаимного признания улучшает командную работу и моральный дух.
• Используйте решение по вовлечению сотрудников, такое как Zest, чтобы поблагодарить коллег за хорошо выполненную работу.

Пирамида потребностей Маслоу часто понимается как означающая, что мы заботимся о наших материальных потребностях превыше всего. Но американский психолог Клейтон Алдерфер показал, что можно удовлетворить более чем одну потребность одновременно, и «высшие потребности» имеют большее значение, чем мы думаем (Источник: Альдерфер).

Обувная компания Zappos неизменно считается лучшим местом для работы. Они делают это одной из своих десяти основных ценностей, чтобы помочь сотрудникам «полностью раскрыть свой потенциал… [и] достичь большего уровня удовлетворения» (Источник: Inc.).

Рост — мощный мотиватор и признак продуктивного, заинтересованного сотрудника. Harvard Business Review определяет «преуспевающих» сотрудников как «энергичных» и «высокообразованных», активно ищущих новые знания и навыки (Источник: «Счастье», серия исследований эмоционального интеллекта HBR).

Самореализация — важный фактор вовлеченности сотрудников, и это одна из причин, по которой кандидаты иногда выбирают работу с более низкой оплатой. Когда наша работа дает нам возможность расти и учиться, наша вовлеченность и наша приверженность компании растут вместе с нами.

Что вы можете сделать:

• Ищите способы, которыми ваши сотрудники могут развивать свои навыки на работе, например специализированное обучение, семинары или наставничество, и отслеживайте их успехи с помощью Zest.
• Покажите сотрудникам, где и как они могут продвинуться по карьерной лестнице, внося свой вклад в рост компании.
• Вознаграждайте совместное поведение, создавая возможности для сотрудников обмениваться навыками и идеями между командами.

Ощущают ли ваши сотрудники удовлетворение от своей работы? Тереза ​​Амабиле и Стивен Крамер проанализировали 12 000 дневниковых записей 238 сотрудников, чтобы показать, что стабильный прогресс в работе повышает вовлеченность и продуктивность во всех сферах (Источник: HBR).

Сотрудники, у которых есть последовательные, значимые достижения, даже небольшие, демонстрируют большую креативность, мотивацию и отношения с коллегами. Главное — помочь сотрудникам развить чувство компетентности, продолжая при этом сталкиваться с трудностями в своей работе.

Что вы можете сделать:

• Разбивайте сложные задачи, чтобы сотрудники чувствовали постоянный прогресс.
• Ваша команда всегда гонится за часами? Уделите достаточно времени, чтобы добиться цели.
• Рассматривайте неудачи как возможность обучения и признавайте сотрудников, которые преодолевают трудности, чтобы найти альтернативные решения.

Почему увольняются хорошие сотрудники? Исследование, проведенное Gallup, показало, что 50% сотрудников уходят из-за своих руководителей, поддерживая идею о том, что «сотрудники уходят с менеджеров, а не с работы» (Источник: Gallup).

Управление, хорошее и плохое, сильно влияет на настроение сотрудников.Согласно исследованию Gallup в Германии, безработные с меньшей вероятностью будут испытывать негативные эмоции, такие как стресс, гнев и грусть, чем те, кто работает на плохих менеджеров.

Хорошие новости? Удержание сотрудников, продуктивность и вовлеченность улучшаются при хорошем управлении. Создавая атмосферу «психологической безопасности», вы можете помочь сотрудникам чувствовать себя комфортно, делясь идеями и используя все свои способности (Источник: HBR).

Что вы можете сделать:

• Укрепляйте доверие и связи, знакомясь с коллегами как с целыми людьми.
• Поощряйте прозрачность и организуйте регулярные сеансы обратной связи, чтобы пресекать проблемы коммуникации в зародыше.
• Не терплю издевательств, оскорблений или нежелательных прикосновений — даже со стороны «звездных исполнителей». Повышайте продуктивность и вовлеченность, создавая «психологическую безопасность» в командах.
• Ищите менеджеров, которые вдохновляют и мотивируют своих сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом. Умение слушать помогает отличить хороших лидеров от великих.

Дружба на работе может показаться отвлечением.Но исследования показывают, что они действительно могут повысить прибыль вашей компании.

Gallup сообщает, что тесная рабочая дружба на удивление сильно влияет на производительность. Компании, в которых 6 из 10 сотрудников говорят, что у них есть лучший друг на работе, испытывают на 36% меньше инцидентов, связанных с безопасностью, и на 12% выше прибыль (по сравнению с компаниями, где только 2 из 10 сотрудников имеют лучшие рабочие дружеские отношения) (Источник: Gallup; State of Американское рабочее место, 2017).

Сотрудникам не нужен лучший друг, чтобы пожинать плоды улучшения рабочих отношений.Недавнее исследование Роберта Халфа показало, что хорошие отношения с коллегами значительно повышают удовлетворенность работой, повышая вероятность того, что сотрудники будут счастливы на своей нынешней работе, в 2,5 раза (Источник: Роберт Халф; Секреты самых счастливых компаний и сотрудников).

Что вы можете сделать:

• Поощряйте сотрудников узнавать друг друга. Более тесные связи могут напрямую помочь вам в создании лучших команд.
• Пообедайте с коллегами. Исследование, проведенное в Корнелле в 2015 году, показало, что команды, которые едят вместе, работают лучше, демонстрируя в два раза больше совместных действий (Источник: Корнельский университет).
• Хорошие команды — это не только «культурное соответствие». Поощряйте команды максимально использовать их взаимодополняющие личности и навыки, включая их различия.

Заботятся ли ваши сотрудники о вашей миссии? Возможно, вы отлично справляетесь со своими повседневными целями, но ценности вашей компании тоже имеют значение — больше, чем вы думаете.

Сотрудники, которые верят в миссию своей компании, на 72% более продуктивны (Источник: Institute for the Study of Labor, 2013), но только 41% сотрудников знают, что представляет их компания и что отличает ее от конкурентов (Источник: Gallup 2013 ).

Наиболее заинтересованные сотрудники — это те, кто не просто рассчитывает свои часы. Они знают и разделяют ценности своей компании, и они чувствуют, что их повседневная работа каким-то образом вносит свой вклад. Они напрямую связаны со своей организацией — как уборщик в НАСА, который сказал президенту Джону Ф. Кеннеди, что его работа — «помочь отправить человека на Луну».

Что вы можете сделать:

• Не уклоняйтесь от обсуждения ценностей своей компании. Вы можете обсудить их в процессе найма, чтобы выбрать сотрудников, которым небезразлична ваша миссия.
• Предоставьте сотрудникам возможность высказывать свое мнение в разговоре, регулярно рассказывая им о том, что представляет собой компания.
• Сотрудники склонны отвлекаться, когда заявленные ценности не соответствуют их повседневному опыту. Ищите способы согласовать ценности вашей компании с вашими методами управления — например, поощрение инноваций или совместную работу.

Источники статистики: