Выбор тематики сайта: Выбрать прибыльную тематику сайта просто: 7 правил

Например, вы хотите сайт про деньги, но там очень много конкурентов. Не надо думать, что продвижение в теме вообще невозможно. Просто придется чуть-чуть больше поработать, за то и результат будет соответствующим.

То же самое вы можете сделать и при помощи Яндекс.Вордстат. Надо лишь ввести нужный запрос, после чего определить его частотность. Продвижение по высокочастотным запросам может быть более сложным, чем по низкочастотным. Но, думаю, это итак понятно.

Думаю, логика ясна. Вы должны найти оптимальное соотношение этих двух показателей, чтобы уровень конкуренции не был слишком высоким, да и доход вас устраивал. В идеале, конечно, найти незанятую нишу и всеми силами монетизировать ее. Но такое бывает редко, поэтому лучше придерживаться плана золотой середины.

Заключение

Как видите, чтобы выбрать тематику блога нужно провести целый ряд работ. Универсальный гайд, предложенный выше — лишь малая доля от той работы, которая возможно потребуется в вашем локальном случае. Надеюсь, что статья помогла вам определить вектор действий, и теперь вы более четко и грамотно сможете выбрать тематику блога или информационного портала. Если у вас остались какие-нибудь вопросы или нарекания — пишите об этом в комментариях.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

( 1 оценка, среднее 5 из 5 )

113 Большой исследовательский доклад Темы

Одна из самых сложных частей написания исследовательской работы — это просто найти хорошую тему для написания. К счастью, мы проделали за вас тяжелую работу и составили список из 113 интересных тем для исследовательских работ. Они сгруппированы по десяти категориям и охватывают широкий круг вопросов, поэтому вы можете легко найти для себя лучшую тему.

В дополнение к списку хороших тем для исследований мы включили советы о том, что делает хорошую исследовательскую статью темой, и как вы можете использовать свою тему, чтобы начать писать отличную статью.

Что делает хороший исследовательский документ темой?

Не все темы исследовательских работ одинаковы, и вы хотите убедиться, что выбрали отличную тему, прежде чем начинать писать. Ниже приведены три наиболее важных фактора, которые следует учитывать, чтобы выбрать лучшие темы для исследовательских работ.

# 1: это то, что вас интересует

Статью всегда легче написать, если вас интересует тема, и у вас будет больше мотивации провести глубокое исследование и написать статью, которая действительно охватывает всю тему.Даже если определенная тема исследовательской работы — gett

Темы эссе популярных приложений | Применить

Получите помощь в написании эссе для поступления в колледж. Найдите в этом году общие подсказки для написания статей и популярные вопросы для сочинений, используемые отдельными колледжами.

Эссе колледжа — это ваша возможность показать сотрудникам приемной комиссии, кем вы являетесь, помимо ваших оценок и результатов тестов (и выделиться среди остальной части очень талантливых абитуриентов).

2019–20 Common App Essays

Около 700 колледжей принимают Common Application, что позволяет легко подать заявление в несколько школ с помощью всего одной формы.Если вы используете обычное приложение для подачи заявления на поступление в колледж в 2019 году, у вас будет 250–650 слов, чтобы ответить на ОДИН из следующих запросов:

1. Некоторые студенты обладают настолько значимыми знаниями, личностью, интересами или талантами, что без них их заявление было бы неполным. Если это похоже на вас, поделитесь, пожалуйста, своей историей.
2. Уроки, которые мы извлекаем из препятствий, с которыми мы сталкиваемся, могут иметь фундаментальное значение для дальнейшего успеха. Вспомните время, когда вы столкнулись с проблемой, неудачей или неудачей . Как это повлияло на вас и чему вы научились из этого опыта?
3. Вспомните момент, когда вы подвергали сомнению или оспаривали убеждение или идею. Что побудило вас задуматься? Какой был результат?
4. Опишите проблему, которую вы решили, или проблему, которую вы хотите решить. Это может быть интеллектуальный вызов, исследовательский запрос, этическая дилемма — все, что имеет личное значение, независимо от масштаба. Объясните вам его значение и какие шаги вы предприняли или могли бы предпринять, чтобы найти решение.
5. Обсудите достижение, событие или осознание, которое вызвало период личностного роста и нового понимания себя или других.
6. Опишите тему, идею или концепцию, которые кажутся вам настолько увлекательными, что вы теряете счет времени. Почему это вас увлекает? К чему или к кому вы обращаетесь, когда хотите узнать больше?
7. Поделитесь эссе на любую тему по вашему выбору. Это может быть тот, который вы уже написали, тот, который отвечает на другой запрос, или один из ваших собственных разработок.

Решение общих вопросов, связанных с эссе в приложении

Подсказка №1: Поделитесь своей историей.

Ответьте на этот запрос, поразмыслив над хобби, гранью вашей личности или опытом, которые действительно значимы и уникальны для вас. Офицеры приемной комиссии хотят чувствовать связь с вами, и их привлекает честное, личное заявление о том, кто вы. Ваша любовь к супергероям, выпечка отбивные или семейная история — все это честная игра, если вы можете связать ее с тем, кто вы или что вы верить в.Избегайте повторения достижений в своем резюме средней школы и выберите то, что приемная комиссия не обнаружит при чтении остальной части вашего заявления.

Подсказка № 2: Учимся на препятствиях.

Вы пытаетесь показать колледжам, как вы себя чувствуете, поэтому может показаться нелогичным добровольно признать время, когда вы боролись. Но преодоление трудностей демонстрирует смелость, стойкость и настойчивость! Вот почему важна последняя часть этого приглашения.Препятствие, о котором вы пишете, может быть большим или маленьким, но вы должны показать приемной комиссии, как в результате изменилось ваше мнение.

Подсказка №3: ​​бросить вызов убеждению.

Ваш ответ на этот вопрос может быть сосредоточен на моменте, когда вы противостояли другим, или на опыте, когда ваше собственное предвзятое мнение было оспорено. Выберите эту подсказку, если у вас есть релевантный — и конкретный! — опыт, который нужно рассказать (и поразмышлять). Расплывчатое эссе на горячую тему не говорит приемной комиссии ничего полезного о ВАС.

Подсказка №4: Решение проблемы.

Это эссе разработано, чтобы понять, как вы думаете и что движет вами. Представьте ситуацию или затруднительное положение и покажите шаги к решению. Сотрудники приемной комиссии хотят получить представление о вашем мыслительном процессе и проблемах, с которыми вы сталкиваетесь, поэтому объясните, как вы узнали о дилемме и как вы взялись за ее решение. Не забудьте объяснить, почему проблема важна для вас!

Подсказка № 5: Личностный рост.

Как и в подсказке №2, достижение или событие, о котором вы пишете, может быть чем угодно, от важной вехи до меньшего момента «ага». Опишите событие или достижение, которое сформировало вас, но постарайтесь также показать , что вы узнали, или , как вы изменились. Колледжи стремятся к чувству зрелости и самоанализу — выявите изменения и продемонстрируйте свой личный рост.

Подсказка №6: Что вас увлекает?

Это приглашение является приглашением написать о том, что вам небезразлично.(Так что избегайте ловушки, когда пишите о том, что, по вашему мнению, впечатлит приемную комиссию, а не о том, что действительно важно для вас). Колледжи ищут любознательных студентов, которые думают об окружающем мире. Бит «к чему или к кому вы обращаетесь, когда хотите узнать больше» — это не второстепенная мысль — это ключевая часть подсказки. Убедитесь, что вы объяснили , как вы преследуете свои интересы.

Подсказка №7: Тема на ваш выбор.

Этот вопрос может быть для вас, если вам нужно поделиться личным эссе из класса английского языка или вы действительно вдохновлены вопросом из заявки другого колледжа.Вы даже можете написать свой вопрос! Независимо от того, на какую тему вы остановитесь, суть выдающегося эссе колледжа по-прежнему остается в силе: 1.) Покажите приемной комиссии, кто вы выше оценок и результатов тестов и 2.) Погрузитесь в свою тему, спросив себя: как и почему. Здесь нет подсказки, которая поможет вам, поэтому вы должны задать себе вопросы, которые будут лежать в основе истории, которую вы хотите рассказать.

Больше тем для сочинений в колледже

В отдельных школах иногда требуются дополнительные сочинения.Вот несколько популярных тем для эссе и несколько советов, как к ним подойти:

Опишите человека, которым вы восхищаетесь.

Избегайте желания сочинить оду любимой фигуре, такой как Ганди или Авраам Линкольн. Приемную комиссию не нужно убеждать, что они влиятельные люди. Сосредоточьтесь на себе: выберите того, кто действительно заставил вас изменить свое поведение или мировоззрение, и напишите о том, как этот человек повлиял на вас.

Почему вы хотите ходить в эту школу?

Будьте честны и конкретны, отвечая на этот вопрос.Избегайте таких общих слов, как «получить хорошее гуманитарное образование» или «чтобы развить карьерные навыки», и используйте детали, которые отражают ваши интересы: «Я начинающий врач, и у вашего научного отделения потрясающая репутация». Колледжи с большей вероятностью будут принимать студентов, которые могут сформулировать конкретные причины, по которым школа им подходит, помимо ее репутации или рейтинга в любом списке. Используйте веб-сайт и литературу колледжа, чтобы узнать о программах, профессорах и других возможностях, которые вам нравятся.

Какую книгу вы любите?

Ваш ответ не должен быть книжным отчетом. Не просто резюмируйте сюжет; подробно объясните, почему вам понравился этот конкретный текст и что он значил для вас. Что ваша любимая книга рассказывает о вас? Как вы отождествляете себя с ним и как оно стало для вас личным?

Опять же, ответьте на этот вопрос честно — не выбирайте классику из вашего урока литературы или философский труд только потому, что вы думаете, что это сделает вас умнее.Бегло и увлеченно писать о книге, которая вам близка, всегда лучше, чем неуверенно или неуклюже писать о книге, которая вас не вдохновляет.

Какая внеклассная деятельность была для вас значимой?

Избегайте использования клише или общих слов. Воспользуйтесь этой возможностью, чтобы по-настоящему изучить опыт, который научил вас чему-то, чего вы раньше не знали о себе, вывел вас из зоны комфорта или заставил расти. Иногда лучше написать о чем-то, что было трудно для вас, потому что вы чему-то научились, чем писать о том, что было легко для вас, потому что вы думаете, что это звучит замечательно.Как и во всех вопросах для сочинения, самое важное — рассказать отличную историю: как вы открыли для себя это занятие, что вас к нему привлекло и что оно показало вам о себе.

Ищете стратегический совет колледжа?

Получите индивидуальную помощь от бывших сотрудников Лиги плюща и высокопоставленных сотрудников приемной комиссии. Наши консультанты по приему в колледж помогут вам найти, подать заявление и поступить в школу вашей мечты.

Узнать больше

The Staff of Princeton Review

работающих вне сайтов

Вкратце об идее

Если ваша управленческая команда похожа на большинство, вы ежегодно проводите до недели на выездном совещании по стратегии. Такие встречи обходятся американским компаниям в сотни миллионов ежегодно только из зарплаты участников. Тем не менее, несмотря на высокую цену, большинство удаленных не определяют стратегические приоритеты, которые стимулируют корпоративную деятельность.

Причина? Многие руководители пренебрегают должной подготовкой к работе вне офиса.Вместо этого они предполагают, что если они запланировали встречу, пригласили высших руководителей и добавили внешнего эксперта, встреча автоматически установит правильный набор приоритетов. Но именно шаги, предпринятые с до , встречи, делают или мешают успеху вне офиса.

Как разработать внешние сайты, которые на реальных будут иметь значение для будущего вашей компании? Фриш и Чендлер рекомендуют в первую очередь прояснять цель каждой встречи: нужен ли вам обширный разговор о широких стратегических вариантах или вы должны принимать конкретные решения по конкретному приоритету, например, повышению лояльности клиентов? Затем определите нужное количество участников.(Для обширного разговора требуется большая группа.) И дайте им «фактологический бюллетень» — сборник ровно достаточного количества релевантных данных о вашей компании и ее внешней среде — и настаивайте, чтобы они прочитали ее заранее.

При дисциплинированной подготовке выездные мероприятия из бессмысленных встреч превращаются в настоящие поворотные моменты для вашего бизнеса, позволяя руководству принимать умные и быстрые стратегические решения.

Идея на практике

Вы тщательно подготовились к предстоящему выезду на место.Теперь опирайтесь на этот фундамент во время и после собрания. Авторы предоставляют следующие предложения:

Во время встречи

Чтобы вызвать настоящую помолвку, а не ритуальное согласие:

• Принизьте свой авторитет. Избегайте выражать твердое мнение в начале обсуждения. Если ваша команда ожидает, что вы завершите каждый разговор окончательным решением, участники просто обсудят важные вопросы и будут ждать ваших ответов.

• Нейтрализовать политику. Представляйте данные таким образом, чтобы участники могли объективно оценивать данные — без чрезмерного влияния политических соображений.

Пример:

Компания финансовых услуг определила 23 потенциальных инициативы для поддержки своих стратегических целей, добавив их к 19 существующим инициативам. Чтобы сократить слишком длинный список, руководители поместили стикеры на графику стрельбы из лука, показывая, какое влияние, по их мнению, каждая инициатива окажет на каждую цель. («Поперечник» сигнализировал о сильном ударе.) Это упражнение отделяло разговор об индивидуальных инициативах от политических связей конкретных руководителей — помогая участникам реализовывать малоэффективные инициативы, не обижая авторов идей.

• Переведите разговор в сторону целей собрания. Используйте структурированные точки принятия решений, групповые занятия и упражнения, чтобы поддерживать разговор в нужном русле.

Пример:

На внешнем сайте, предназначенном для генерации идей для победы над новыми конкурентами, онлайн-банк вакансий Monster.com использовал военные игры для определения возможных действий и ответных действий соперников с учетом конкретных изменений в стратегической среде. Участники построили достоверные, но не очевидные сценарии, показывающие сложные последовательности событий и радикальные разрывы на рынках. Результат? Более глубокое понимание конкурентной среды.

После встречи

Для выполнения стратегических решений:

• Согласуйте план действий. Лучшие планы определяют роли, обязанности и этапы, а также определяют показатели и частоту отчетов.Одна компания назначила исполнительного спонсора для каждой стратегической инициативы, которую она создавала и использовала диаграммы «RACI», чтобы определить, кто должен быть ответственным за R , ответственный за A , зачисленный C и сформированный за каждый результат I .

• Задокументируйте результаты встречи. На одной странице ясной, легко усваиваемой прозы запишите темы, обсуждавшиеся во время встречи, принятые решения и требуемые дальнейшие шаги.

• Установить механизмы контроля. Разработайте способы продолжения инициативы после начала реализации. Одна исполнительная команда рассматривала каждую из своих стратегических инициатив на своих регулярных ежемесячных встречах. По мере возникновения других вопросов члены изучали их, чтобы убедиться, что они согласуются с решениями, принятыми за пределами площадки. Они также регулярно переоценивали актуальность каждой инициативы по мере изменения стратегических условий.

Собираются ли они на курорте, в отеле Marriott за углом или в конференц-зале в коридоре, почти все управленческие команды ежегодно проводят от дня до недели вдали от своих обычных обязанностей, чтобы планировать будущее.Внешние сайты в совокупности обходятся американским компаниям в сотни миллионов долларов в год только на заработную плату. Но слишком часто планировщики и участники предполагают, что выездное мероприятие, помимо игры в гольф, — это просто еще одна встреча. Это не. Оно в критических отношениях отличается от любого другого собрания, на котором присутствуют высшие руководители.

Стратегическое внешнее собрание — это то собрание, которое полностью принадлежит генеральному директору (или главе подразделения). Независимо от того, кто им на самом деле управляет, бизнес-лидер созывает его, помогает спроектировать и в конечном итоге будет оцениваться по его результатам.Ожидания по поводу выездной конференции выше, чем от типичной исполнительной сессии, потому что обычно это единственная возможность для высшего руководства глубоко изучить стратегические вопросы в течение нескольких дней.

Объем вопросов, обсуждаемых на внеофисной стратегии, шире, чем на типичном собрании руководства. Рассматривая общие темы, например, каким бизнесом должна быть компания, а также более конкретные вопросы, например, как развивать новые ключевые компетенции, руководители должны заглядывать за пределы ближайшего горизонта на три-десять лет в будущее.Вместо того, чтобы концентрироваться на своих индивидуальных функциональных областях, участники должны взглянуть на всю организацию и синтезировать информацию, полученную из разрозненных областей фирмы. И в отличие от оперативно-ориентированных совещаний, цели которых ограничены и функции которых в основном отчетные или тактические, стратегические внешние встречи имеют дело с информацией и проблемами, которые часто являются двусмысленными или спекулятивными, что доставляет неудобства многим руководителям.

Мало кто из руководителей назвал бы свои выездные дела катастрофой, но это редкая команда менеджеров, которая может оглянуться назад через шесть или 12 месяцев и сказать, что встреча действительно изменила способ ведения бизнеса.Большинство согласятся с тем, что старший вице-президент интернет-компании сказал о своей последней стратегии за пределами офиса: «Она просто не оставила отпечатков пальцев в бизнесе».

Большие ожидания, более высокие ставки и уникальный характер обсуждения стратегии требуют особого планирования для обеспечения значимых и конструктивных бесед. Тем не менее, существует на удивление мало рекомендаций по разработке стратегии за пределами площадки. Для лидеров нет недостатка в советах по проведению собрания.Существует множество практических руководств для координаторов встреч. Но внешнему дизайнеру практически ничем не помочь — будь то руководитель, созывающий встречу, подчиненный или сторонний фасилитатор — в том, что касается обычных ограничений по постановке четких целей и разработке повестки дня.

Успешный внешний вид может согласовать руководство, стимулировать корпоративную деятельность и укрепить позиции компании в своей отрасли. В течение двух десятилетий разработки и реализации стратегии за пределами офиса по всему миру мы работали с множеством фирм, от семейных компаний до транснациональных корпораций Fortune 10.Мы извлекли из своего опыта некоторые передовые методы, которые дизайнеры могут использовать, чтобы максимально использовать эту годовую возможность.

Подготовка к встрече

Успех стратегического удаленного офиса во многом определяется тем, что происходит до его созыва. Чтобы встреча принесла ощутимые результаты, ее разработчик должен сделать три вещи. Во-первых, ответьте на самые простые вопросы: кто должен быть там? Говоря о том, что, когда и почему? Во-вторых, собирайте и распространяйте соответствующие данные.В-третьих, создайте структуру встречи, которая будет способствовать прогрессу.

60 дней до успешного выезда

Основные вопросы.

Большинство ошибок, которые допускаются на встречах с дизайнерами на этом этапе, происходят из ошибочного предположения: если вы планируете встречу, приглашаете высших руководителей и, возможно, добавляете внешнего эксперта, стратегия вне офиса приведет к ряду стратегических приоритетов. На самом деле все наоборот. Сначала вы должны понять, на каком этапе процесса стратегии вы находитесь, и определить, каких результатов вы хотите добиться от встречи.Нужно ли группе вести обстоятельный разговор о широких стратегических возможностях или пора принимать конкретные решения? Какие временные рамки относятся к вопросам, которые будут обсуждаться: от трех до пяти лет? Без пяти до десяти? Ответы на такие вопросы определят цели, которые, в свою очередь, определят повестку дня и список участников.

Успех стратегического удаленного офиса во многом определяется тем, что происходит до его созыва.

Многие сторонние организации сходят с рельсов из-за того, что проектировщику встреч не хватало дисциплины, чтобы ограничить объем и количество рассматриваемых вопросов.По завершении удаленного рабочего дня компания получает подробный список из дюжины или более следующих шагов, но не согласованный стратегический план действий. Вот почему перед встречей вы должны прояснить, что команда будет ограничивать рамки разговора с целью выработки управляемого количества ключевых инициатив — обычно от четырех до десяти. Как мы часто напоминаем клиентам, во многих случаях стратегия — это больше вопрос определения того, что вы не собираетесь делать, а не решения того, что вы собираетесь делать.

Три года назад, когда отдел страхования имущества и несчастных случаев Allstate Insurance планировал свою годовую стратегию вне офиса, руководители сделали осознанный выбор, на чем сосредоточить свою энергию. Они знали, что привлечение клиентов важно, но, проанализировав темпы роста Allstate и обнаружив, что лояльность клиентов ниже среднего показателя по отрасли, они решили, что удержание клиентов является более важной проблемой. Поэтому мы помогли им спроектировать внешнюю среду с целью разработки целенаправленного набора кросс-функциональных инициатив для повышения лояльности клиентов, откладывая вопросы привлечения новых клиентов.

Еще одна ошибка, которую часто допускают компании, — это пригласить слишком много участников. Один руководитель приводит свою свиту; другой, обеспокоенный тем, что его поставят на место, приводит подчиненных, к которым он может обратиться, чтобы подкрепить свою позицию подтверждающими фактами или экономическим обоснованием; присутствуют наблюдатели из различных ведомств. В конце концов, выездное мероприятие становится не более чем городским собранием, а не тщательно продуманной беседой о стратегии.

Количество и личность приглашенных должны зависеть от объема и целей собрания.Широкая беседа о широких возможностях выигрывает от большой группы участников. Решения лучше всего принимать небольшие команды. В любом случае начните с приглашения управленческой команды, которая привыкла регулярно встречаться, например, руководителей высшего звена или, если встреча является сессией бизнес-подразделения, руководителя подразделения и непосредственных подчиненных, а не собирать вместе уникальный состав. И когда вы думаете о добавлении внешних экспертов, убедитесь, что их опыт соответствует целям вашей встречи.Приглашение эксперта только потому, что он эксперт, никуда не приведет команду — кроме, возможно, поездки на ее любимой лошади. Например, если вы пригласите гуру маркетинга, вы будете смотреть на свои корпоративные проблемы через призму маркетинга.

Процесс разработки стратегии компании ни в коем случае не должен передаваться стороннему наблюдателю, который должен быть сведен к набору вариантов с множественным выбором. Управленческая команда должна сначала выяснить, какие вопросы являются наиболее важными. Только после этого следует обратиться к экспертам, которые могут прояснить эти вопросы.Наем консультанта для разработки стратегии подрывает внутреннюю приверженность, потому что руководители справедливо чувствуют себя отстраненными. Лишь после того, как они приложат все усилия для создания стратегии, они не почувствуют, что действительно владеют ею.

Если у большинства компаний слишком много участников, у них слишком мало выездных сессий — обычно встреча ограничивается делом, продолжающимся два-три дня подряд. Гораздо эффективнее разделить выездное совещание на начальную двухдневную встречу и однодневную встречу через месяц или серию последующих встреч на полдня или на целый день каждый квартал.Зачем? Потому что исполнительные команды на самом деле являются законодательными органами. Фактически, есть конгрессмен от отдела продаж, сенатор от финансового отдела и посол от отдела операций. Каждый из них представляет влиятельные группы в политическом органе организации. Разрыв собрания дает членам команды время, чтобы сообщить результаты первоначального заседания своим избирателям. Например, руководитель производства вряд ли подпишет план, который может в конечном итоге сократить количество заводов — независимо от того, насколько убедительны стратегические аргументы — до тех пор, пока у него не будет возможности подготовить путь со своей командой.

Исполнительные группы фактически являются законодательными органами. Фактически, есть конгрессмен от отдела продаж, сенатор от финансового отдела и посол от отдела операций.

Структурирование удаленных сессий в виде нескольких сессий также дает участникам время для сбора данных и изучения возникших непредвиденных проблем. Вместо того, чтобы давать быстрые ответы на сложные вопросы, члены команды могут принести плоды своего взвешенного мышления на последующие встречи. А когда вы проводите более одного занятия, вы можете варьировать размер группы в соответствии с целями.Например, на первом собрании небольшая группа лидеров может установить приоритеты, которые затем будут переданы более широкой группе, которой поручено создать варианты реализации. Или большая группа может «голубое небо» на первой встрече, в то время как меньшая группа сужает варианты позже.

Соответствующие данные.

Многие компании распространяют объемные бизнес-планы перед выездом на место, даже несмотря на то, что никто не может разумно ожидать, что он усвоит полдюжины или более таких документов, значительная часть которых в любом случае не имеет отношения к целям собрания.Мы видели, как другие фирмы складывают огромное количество статей, отраслевых отчетов, исследований консультантов, книг или всего, что вице-президент по стратегии собрал в папке для чтения в течение года. Вместо того, чтобы перегружать людей (и практически гарантировать, что они не закончат назначенное чтение), компаниям было бы полезно создать сборник фактов — сборник данных о компании и ее внешней среде, — который обеспечивает общую основу для разговора.

Дополнительное чтение следует выбирать выборочно: отдельная книга или несколько глав или статей, имеющих отношение к целям.Компания, проводящая собрание, посвященное вопросам роста, может, например, распространить «Шесть ключей к созданию новых быстрорастущих предприятий» Клейтона М. Кристенсена, Майкла Э. Рейнора и Скотта Д. Энтони из Harvard Management Update; — первая глава книги Майкла Трейси о двузначном росте : как великие компании достигают этого — неважно, , в которой оценивается важность роста на макроуровне и вводятся «пять дисциплин роста» автора; статья «За пределами бизнес-единицы» из McKinsey Quarterly, , в которой рассматриваются проблемы развития возможностей роста для бизнес-единиц; и раздел портфельной стратегии из Perspectives on Corporate Strategy от The Boston Consulting Group под редакцией Карла У.Стерн и Джордж Сталк-младшие

Целенаправленное задание заставляет участников по-новому взглянуть на актуальные вопросы и дает команде ориентир для разговора. «В разгар страстного обсуждения мы смогли быть предельно честными, но без конфронтации, сославшись на что-то из прочитанного», — говорит Даффи Смит, старший вице-президент Rich Products, пищевой компании из Буффало, штат Нью-Йорк. «Когда вы имеете дело со стратегией концептуально, а не в деталях, трудно ударить крючком и двигаться вверх.Но когда вы можете процитировать, скажем, денежный цикл в Dell из чтения, вы действительно можете начать думать о том, как туда добраться ».

При распространении данных и справочной информации проясните участникам, что они, как ожидается, усвоят их до того, как выезжают на место. Встреча — не место для перебора данных; Фактически, Allstate имеет правило, запрещающее знакомство участников с материалами на собраниях, которые должны были быть распространены заранее. «Если мы собираемся быть вместе, мы будем решать проблемы или принимать решения, не имея десяти человек, просматривающих стопки слайдов PowerPoint», — говорит Том Уилсон, президент компании и главный операционный директор.

Способ представления мнений за пределами сайта требует еще более тщательного рассмотрения. Несмотря на то, что мнения необходимы и желательны, они могут легко превратиться в анекдотические и импрессионистические. Среди участников по-настоящему здоровой беседы о стратегии должно преобладать своего рода равенство, но нет смысла отрицать, что мнения одних людей более равны, чем мнения других. Вот почему может быть полезно количественно оценить мнения участников, собранные в ходе интервью или опросов, перед встречей.Использование этих анонимных данных в качестве отправной точки для обсуждения стратегии может беспристрастно выявить и решить критические проблемы.

Например, когда мы работали с Experian Information Solutions, мы проводили индивидуальные интервью с руководителями перед выездом на место. Мы положили на стол каждому по 12 карточек. В каждом было одно слово или фраза, например «культура», «знание клиента» или «скорость выхода на рынок». Чтобы раскрыть опасения компании, на карточках не были указаны названия конкретных функциональных областей.Руководители выбрали и оценили три карточки, в которых перечислены проблемы, которые, по их мнению, окажут наибольшее положительное влияние на фирму, если будут решены в последующие 36 месяцев. Спросив руководителей о причинах их выбора, мы синтезировали репрезентативные анонимные комментарии, а также составили график количества раз, когда выбиралась каждая карта.

Упражнение по сортировке карточек показывает, что действительно важно для каждого человека. Это также помогает лучше понять номенклатуру. Например, «скорость выхода на рынок» может определяться по-разному разными руководителями, что само по себе является важным открытием.Обнаружение таких расхождений в восприятии — первый шаг к согласованию.

При использовании этого метода разработчик собрания должен поделиться количественными данными мнения с владельцем собрания, чтобы он мог использовать эту информацию, чтобы направлять беседы к точкам совпадения и спора, а также устранять основные причины разногласий. Эти данные лучше скрывать от других участников до самой встречи, когда публичное раскрытие количественных точек разногласий может быть использовано для реального оживления дискуссии.Если лидер хочет поделиться результатами со всеми заранее, для этого рекомендуется подождать до даты встречи. В противном случае люди, которые чувствуют угрозу, могут использовать это время, чтобы подготовить продуманные объяснения, которые предотвратят откровенный разговор.

Правильная структура.

После того, как разработчик встречи понимает точку зрения участников на стратегические вопросы, стоящие перед компанией, начинается самое интересное планирование: выбор инструментов, которые в конечном итоге помогут команде определить правильные стратегические инициативы, и разработка структурированной повестки дня для самой встречи.

Как и в случае с внешними экспертами, цели должны определять выбор рамок стратегии, а не наоборот. Основы стратегии многочисленны: SWOT-анализ, модель 7-S McKinsey, матрица доли роста Boston Consulting Group, модель пяти факторов Портера, сбалансированная система показателей Каплана и Нортона — и это лишь некоторые из них. Подобно карте «Вы здесь» в торговом центре, структура сообщает вам, где именно вы находитесь в разговоре о стратегии, и дает готовый ответ на часто задаваемый вопрос: «Куда мы идем с этим?» Структуры также помогают организовать потенциально безграничные дискуссии по таким важным вопросам, как рост или инновации, в управляемые категории и сосредоточить обсуждение на целях.

Подобно карте «Вы здесь» в торговом центре, фреймворк дает готовый ответ на часто задаваемый вопрос: «Куда мы с этим собираемся?»

Инструменты и рамки помогают структурировать обсуждение конкретных вопросов, но сами по себе они не являются структурой собрания. Это последний шаг в подготовке к встрече: преобразовать цели встречи в структуру и предварительно просмотреть цели и повестку дня с участниками.

Лидеры, планирующие стратегию вне офиса, часто создают повестку дня, состоящую только из блоков времени, посвященных различным темам.Наивно полагая, что творчество является синонимом бесформенности, они оставляют дискуссию открытой. Но опыт показывает, что это редко помогает продвинуть встречу вперед. Структурированная повестка дня намного эффективнее — такая, которая включает не только последовательность тем и время, отведенное на каждую, но и цели для каждого сегмента. Такая подробная повестка дня помогает участникам увидеть, как дневные мероприятия приведут их обсуждения к конечным целям. (Пример еще более сложной повестки дня, которую приносит фасилитатор, см. На выставке «Повестка дня фасилитатора.”)

На встрече

Структурирование внешнего сайта — не то же самое, что его постановка. В отличие, скажем, от заседаний совета директоров, которые могут быть столь же формальными и стилизованными под театр Кабуки, стратегические выездные мероприятия должны быть спроектированы так, чтобы вызывать подлинное взаимодействие, а не ритуальное согласие. Проблемы слишком важны, чтобы их нельзя было замалчивать. Rich Products недавно запустила новую компанию вне офиса с единственным листком бумаги, на котором было написано: «Когда друзья спорят, правда случается». Чтобы помочь истине, разработчик встречи должен обращать внимание на качество беседы и динамику обсуждения.

Качество разговора.

Руководители, независимо от их опыта и профессионализма, находятся под влиянием не только рациональных данных, но и лежащих в основе политических и эмоциональных факторов. Управление этими невидимыми токами имеет решающее значение, если вы хотите добиться реального прогресса. Вначале мы советуем организатору собрания преуменьшать свой авторитет. Выражение твердого мнения в начале обсуждения — самый быстрый способ прекратить разговор. Чем важнее рассматриваемая тема, тем больше требуется терпения.Лидеру иногда приходится преодолевать затор в разговоре, но если люди ожидают, что босс завершит каждое обсуждение окончательным решением, они просто обсудят критические вопросы и будут ждать ответов.

Важно понимать подтекст любого обсуждаемого вопроса и его широкие последствия для будущего конкретных функций и карьеры отдельных лиц. Вот почему упражнение по сортировке карточек так хорошо сработало в Experian: когда мнения представлены в виде данных, а не симпатий или антипатий одного человека, темы обезличиваются, и участники могут лучше преодолевать политические минные поля.(Еще одно упражнение, которое поощряет откровенность и помогает разрушить иерархию, см. Врезка «Как преодолеть политику».)

Политика — не единственное препятствие для качественного стратегического обсуждения; трудность перехода от данных к анализу может быть не менее проблематичной. Как может подтвердить любой, кто был под наркозом просмотрев сотни слайдов PowerPoint по стратегии вне офиса, слишком многие компании ошибочно полагают, что обсуждение стратегии естественным образом вытекает из большого объема данных. Разумеется, наличие правильных данных имеет решающее значение — вот почему так важна предварительная встреча, — но одних исходных данных недостаточно.Лидеру собрания нужен процесс, чтобы продвинуть разговор к целям. Он мог бы, например, полагаться на упражнения на прорыв, предназначенные для преодоления аналитического паралича. И есть множество других, возможно, менее знакомых техник.

USERS, подразделение Fiserv, которое предоставляет услуги и технологии кредитным союзам, использовало метафору азартных игр, чтобы стимулировать размышления о том, откуда, вероятно, будут поступать доходы в следующем году. Девять членов исполнительной команды попросили разместить фишки для покера в сетках ставок, несущих различные потенциальные источники дохода для основных продуктовых линеек: существующие клиенты, новые клиенты, приобретения и т. Д.Используя фишки разного достоинства, которые составили общий целевой доход компании на предстоящий год, каждый участник делал свои ставки в частном порядке, чтобы не влиять на других.

Затем результаты были сведены в таблицу для определения минимума, максимума, среднего и стандартных отклонений прогнозов для каждого источника дохода. Там, где было почти единодушное согласие, руководители тратили мало времени на разговоры. Но там, где были отклонения или существенные разногласия, члены команды защищали свой выбор и представляли контраргументы.Разговор был оживленным, временами даже пылким, но не злобным, и команда проработала много вопросов эффективно и основательно. Когда люди снова делали свои индивидуальные ставки, фишки падали более равномерно, и значительная их часть перешла к предыдущему выбросу благодаря убедительным аргументам его сторонника.

«Я скептически относился к тому, что упражнение было слишком упрощенным», — говорит президент USERS Джон Скулер. «Но его простота оказалась его прелестью. Это помогло нам достичь необычайного уровня консенсуса в отношении того, как должен выглядеть бизнес через год, и дало нам макро-число, которое мы могли использовать в качестве трамплина для детального изучения того, как мы собираемся расти.”

Высшее руководство Monster ускорило разговор, используя другое групповое упражнение. Руководитель собрания повесил все 142 страницы сборника фактов на стене переоборудованного сарая в виде мозаики. Члены команды разместили зеленые стикеры на страницах, с которыми они согласны, красные стикеры, где они не согласны, желтые стикеры, где требовалось больше данных, и цветные точки, чтобы указать низкую или высокую важность. Вместо того, чтобы погрязнуть в данных и сотнях слайдов PowerPoint, руководители быстро перешли к обсуждению важнейших вопросов с самыми разногласиями, руководствуясь яркими визуальными свидетельствами.

Иногда проблема не столько в усвоении данных, сколько в том, чтобы убедиться, что они не ограничивают ваше мышление. Когда, например, Monster столкнулся с новыми агрессивными конкурентами и заметил, что на горизонте вырисовывается богатый на наличные деньги Google, его руководители осознали, что им нужно готовиться к изменившемуся миру. Чтобы структурировать потенциально безграничный разговор о возможном будущем, руководители Monster использовали технику, называемую военными играми, — уточнение планирования сценариев, которое определяет вероятные действия и ответные действия конкурентов с учетом конкретных изменений в стратегической среде.

Военные игры требуют, чтобы руководители подвергали сомнению основные предположения и строили истории, учитывающие факторы, отсутствующие в традиционном бизнес-прогнозировании: радикальные скачки на рынках, сложные последовательности событий, а также качественные и количественные перспективы. Наилучшие результаты дает рассмотрение самых экстремальных сценариев. Работая от текущего состояния до крайностей, руководители Monster провели ценную дискуссию о промежуточных моментах. Раздвинув границы того, что могло произойти, они смогли лучше продумать весь спектр возможностей и избежать несфокусированных и несвязанных спекуляций.Вынуждая членов команды выдвигать сценарии, которые были правдоподобными, но не обязательно очевидными, военная игра Monster вызвала чрезвычайно качественную беседу о стратегии, приведшую к инициативам, отражающим более глубокое понимание конкурентов компании.

Последнее замечание: будьте готовы ввести временные рамки в обсуждение. «Долгосрочный» может означать десять лет для одного руководителя и десять кварталов для другого. Поскольку естественные временные горизонты людей различаются, любая тема — решение, направление, влияние конкуренции — должна быть ограничена временными рамками, установленными в предварительной работе.

Импульс обсуждения.

Обсуждения, особенно анимированные, обычно идут нелинейным путем, переходя от одной темы к другой. Организатор встречи обязан придерживаться повестки дня, используя заранее определенные схемы, упражнения и групповые занятия, чтобы поддерживать разговор в нужном русле.

Разработчики встреч также могут помочь продвинуть вперед дальнейшее развитие событий вне офиса, продолжая количественно оценивать мнения во время сеанса с помощью различных форм голосования, как открытого (например, упражнение Post-it), так и частного, например, с помощью системы анонимного голосования с клавиатуры, которую мы использовали с Мариц, фирма, предоставляющая маркетинговые услуги.После обзора опросов клиентов и данных рынка участников попросили анонимно проголосовать по шкале от одного до десяти за то, насколько хорошо компания реагирует на клиентов. Люди на передовой, которые ежедневно разговаривают с клиентами и несут на себе основную тяжесть их жалоб, оценивают компанию ниже; технические специалисты, удовлетворенные тем, что у них есть технологии мирового класса для обслуживания клиентов, оценили фирму намного выше. Когда руководители каждой из этих функций увидели различия и совместно обратились к ним, они начали приходить к общему мнению.

Целью голосования и подобных упражнений для количественной оценки мнений не является обеспечение единогласия или даже правила большинства. Это необходимо для того, чтобы продвинуть разговор вперед и обеспечить, чтобы вопросы, какими бы спорными они ни были, получили тщательное освещение, которого они заслуживают.

Разработчик встречи также несет ответственность за включение точек принятия решений в структуру встречи, следя за тем, чтобы не все принятые решения в конечном итоге просто отражали предопределенные выводы генерального директора.Потратив часы на страстное обсуждение, не придя к выводу, можно рассеять энергию, необходимую для продолжения работы. Если обсуждение конкретной стратегии вызвало страсть и заинтересованность, которые должны были возникнуть, завершение обсуждения становится еще более важным. Часто закрытие лучше всего достигается итеративно, как это сделали ПОЛЬЗОВАТЕЛИ, продолжив упражнение по покерной фишке с обсуждением и еще одним раундом ставок. Последовательные упражнения или голосования могут даже проводиться с перерывом в несколько недель на последующих встречах после того, как участники успеют переварить аргументы или собрать больше данных.

Закрытие не всегда означает принятие решения; это может просто означать завершение важного обсуждения, согласие на дальнейшее изучение перед принятием решения или даже согласие не соглашаться. На недавнем выездном мероприятии для финансовой компании группа из 24 руководителей не смогла быстро определить приоритетность списка из 12 возможностей роста, хотя они согласились с двумя главными. Столкнувшись с этой тупиковой ситуацией, генеральный директор решил, что удаленная работа будет успешной, если руководители смогут разработать высокоуровневый план реализации для этих двух приоритетов.Они сделали это относительно легко и решили расставить приоритеты для оставшихся возможностей на более поздний срок — вывод, который поддерживал импульс за пределами площадки, несмотря на неспособность справиться со всеми 12 возможностями в отведенное время.

Если участникам удалось избежать потери приоритетов перед выездом на место и сохранить качество — а также прогресс — разговора на всех собраниях, они должны прийти к управляемому количеству четких и целенаправленных стратегических инициатив. Не менее важно, что они завершат успешную работу вне офиса в качестве единой команды, посвященной реализации этой стратегии.Из двух — элегантно продуманная стратегия или прочное согласование — последнее является более сильным фактором успеха. Уделять пристальное внимание согласованию членов исполнительной команды, которые прилетели из разных стран или всего мира, отошли от своих повседневных обязанностей и получили редкую возможность коллективно сосредоточиться на том, как они собираются вывести компанию на новый уровень. будущее. Слаженная исполнительная команда оставляет внештатных сотрудников готовыми к тому, чтобы принимать более быстрые и качественные решения — и меньше решений, связанных с разными целями, — что значительно повышает вероятность эффективного выполнения стратегии.Согласованность, мост от стратегии к реализации, не следует путать с консенсусом, который описывает результат, с которым каждый может жить, потому что удалось избежать конфликта.

Согласованность не следует путать с консенсусом, который описывает результат, с которым может жить каждый, потому что удалось избежать конфликта.

После встречи

Завершение работы начинается в самом конце выезда. Билл Гизел, главный операционный директор Rich Products, объясняет: «Вы должны убедиться, что не уйдете с собрания и не забудете все, что только что сделали.Лучшие практики на этом этапе — разработка действий, четкое изложение стратегии, реализация инициатив — мало чем отличаются от тех, что используются после многих встреч с руководителями, но мы удивлены тем, как часто стратегии не учитываются.

К концу большинства встреч участники просто выдохлись. Но в хорошо спроектированных удаленных объектах импульс, исходящий от исследования, обсуждения и согласования, переходит в приверженность реализации. Фактически, одним из качественных показателей эффективности внешнего предприятия является то, насколько охотно члены исполнительной команды принимают последующие меры.

Чтобы сформулировать стратегию, руководство компании должно сначала согласовать план действий, в котором определены роли, обязанности, основные этапы, показатели и частота отчетов. Руководители Maritz готовятся к этому этапу с самого начала, входя в свои отделения, вооруженные рамками для разработки стратегических инициатив, их реализации и измерения их прогресса. В USERS был назначен исполнительный спонсор для каждой из пяти стратегических инициатив, созданных вне офиса, и были составлены диаграммы RACI, чтобы определить, кто за каждый результат несет ответственность, подотчетен, консультируется и информируется.Rich Products использует регистры действий, в которых перечисляются все элементы, требующие действий, и заполняются в конце собрания, указывая, кто за что отвечает. В дополнение к согласованию обязанностей перед тем, как покинуть комнату, участники также должны составить ясное и легко передаваемое письменное резюме того, что обсуждалось, какие решения были приняты и какие дальнейшие шаги необходимы. Детали реализации будут позже, но руководители не должны покидать офис, пока они не зафиксируют результаты встречи на одной странице прозы.

Команда также должна создать механизмы последующих действий, чтобы убедиться, что инициативы идут по курсу и в рамках бюджета. Даже компании с хорошо развитыми способностями к управлению проектами редко применяют эти дисциплины в стратегических инициативах. Было бы хорошо, если бы вы последовали указаниям исполнительной команды USERS, которая рассматривает каждую из своих пяти стратегических инициатив на своих регулярных ежемесячных встречах. Когда возникают другие проблемы, команда изучает их, чтобы убедиться, что они соответствуют тому, что было первоначально согласовано, а также внимательно следит за тем, насколько актуальны исходные инициативы по мере изменения условий.