Замотивировал: склонение и спряжение, грамматические правила Русский

Глебов выполнил обещание – забил и покрасил бороду в цвета «Ростова». Его замотивировал Еременко, который шутил, что первый гол Данила случится в 2028-м — Россия-2021 — Блоги

«Пацан сказал – пацан сделал».

Больше месяца назад «Ростов» разгромил «Ахмат» 3:0. На пятой компенсированной минуте ростовчане убежали втроем на вратаря – атака завершилась голом Данила Глебова.

Сразу после матча 21-летнему полузащитнику напомнили, что он обещал покрасить бороду в клубные цвета, когда забьет первый гол. «Обещал? Все сделаем!» – ответил футболист.

Напоминали даже бывшие одноклубники. «Бороду красим?» – спросил новичок ЦСКА Бахтиер Зайнутдинов под видео с голом. «Сделаем брат», – ответил Глебов.

В комментарии пришел даже Валерий Карпин. Тренер в шутку бросил: «Не брат он нам уже!»

И вот Глебов сдержал обещание, а клубные медиа подсняли все на видео.

Футболист рассказал, из-за чего пообещал покрасить бороду: «Я не могу вспомнить почему пришла такая идея. Рома Еременко после игры с «Ахматом» напомнил мне, что как-то он сказал на одной тренировке: «Дань, ты свой первый гол забьешь в 2028 году». Может быть, это где-то у меня в подсознании осталось. Хотел обозлить себя этим, замотивировать».

«Пацан сказал – пацан сделал», – прокомментировал результат Данил.

Как вам новый стиль Глебова?

В этом сезоне у игрока есть еще две голевые: первую он отдал в том же матче с «Ахматом», а вторую – в последней игре с «Рубином».

«Кубок России замотивировал нас на новые цели»

4 октября в Зеленограде завершился Кубок России по регби-7 среди женских команд. Обладателем трофея стала команда «РГУТИС-Подмосковье», обыгравшая в финале «Красный Яр» со счётом 31:7. 

В турнире без медального зачета приняла участие и женская сборная Санкт-Петербурга. Наши девушки достойно бились, но уступили во встречах с профессиональными командами:

«РГУТИС-Подмосковье» — Сборная Санкт-Петербурга 50:0;
«Химки» — Сборная Санкт-Петербурга 28:7;
«ЦСП-Крылатское» — Сборная Санкт-Петербурга 31:5;
«Красный Яр» — Сборная Санкт-Петербурга 27:5.

Своими впечатлениями об участии в турнире поделилась игрок Сборной Санкт-Петербурга Дарья Смолина: «Очень трудно передать словами те эмоции, которые нам удалось испытать на Кубке России. Мы безумно рады, что нам посчастливилось играть с такими титанами женского регби России как «РГУТИС-Подмосковье», «Красный Яр», «ЦСП-Крылатское» и «Химки». Да, к сожалению, нам не удалось выиграть, но благодаря этим играм мы поняли свои слабые стороны, поэтому работать в межсезонке будем над ними. Уровень команд, несомненно, совершенно другой, разница между любительскими клубами, с которыми нам уже удалось сыграть в этом сезоне, и профессионалами, колоссальная, на Кубке игры совершенно другие: тактика, скорость, настрой.

Выделить какой-то один матч, который мне больше всех понравился сложно, со всеми было интересно и приятно играть, мы в каждой игре старались навязать борьбу и показать все, на что способны. Этот Кубок дал нам другое видение регби, замотивировал нас на новые цели.

Хотим выразить благодарность всем, кто работал и помогал нам на протяжении всего сезона, без вас мы бы не смогли завершить свой сезон на Кубке России. Спасибо нашим тренерам Александру Игоревичу Заре, Николаю Николаевичу Новику и Оксане Викторовне Шадриной, а также хотим сказать большое спасибо регбистам команд «Университет» и «ЛТА». Вы все очень много сделали для нас. Отдельное спасибо Дмитрию Вячеславовичу Литвинову за предоставленную форму для женской сборной Санкт-Петербурга. И, конечно, выражаем благодарность «Федерации регби Санкт-Петербурга» и Вадиму Викторовичу Пиховкину за поддержку и помощь. 

Большое спасибо тем, кто следит за женской сборной Санкт-Петербурга, мы будем стараться радовать вас только победами!»

Как правильно мотивировать сотрудников и подчиненных?

671 просмотров. Последнее обновление: 06.05.2019

 

Данная статья, это конспект вебинара Александра Фридмана, который он провел в онлайн школе Premiummanagement 18 апреля 2019 года. Материал даст ответы на вопросы, что вообще такое мотивация, как мотивировать сотрудников, как выявлять выгоревших сотрудников и помогать им вернутся в рабочее русло. Местами жестко, но честно и с вниманием к деталям. 

Сокращения: Д.Т. — Дария Тарасова, ведущая вебинара; А.Ф. — Александр Фридман, лектор вебинара.

 

Содержание

 

 

Материальная и нематериальная мотивация

 

Д.Т.: Сегодня вебинар Александра Фридмана, который является экспертом по регулярному менеджменту и по профессиональной эксплуатации персонала. А тема сегодняшнего вебинара звучит так «Мотивация: мифы, рифы и как её обеспечить». Сегодняшний регламент, как обычно 45 минут теоретическая часть, плюс 7 минут на то, чтобы вы задали свой продуманный вопрос, очень попросим вас придерживаться темы, для того, чтобы это было полезно для нас для всех. Александр, слово вам.

А.Ф.: Хорошо. Итак, мотивация. Вообще, я Александр Фридман, я консультант и бизнес-тренер, я 26 лет занимаюсь своим делом и буду рассказывать о каких-то своих впечатлениях. Итак, по моему мнению мотивация — одно из самых размазанных определений в менеджменте. Ну второе по размазанности — слово лидерство. Но про него мы, наверное, сегодня говорить не будем. Нет, лидерство существует несомненно, я сам лично его видел неоднократно. Просто что это такое? Да?

Ну так вот мотивация, я к тому, что если провести какой-то такой социологический опрос, сделать репрезентативную выборку руководителей со стажем с определенным, от 3 и больше лет, то есть не спрашивать начинающих, студентов, молодых рьяно, а вроде бы людей, которые уже побывали в управлении и задать им вопрос, — «Что нужно, чтобы люди хорошо работали?». Полагаю, опять же, мое личное мнение, что 98-97 из 100 ответят – мотивация, нужна мотивация. А если спросить, а какого рода мотивация, уважаемые руководители, нужна, то опять же 99-98 ответят, — «Материальная».

И обоснуют это — «бесплатно чирикают птички, спасибо оно не булькает и людям, знаете ли, Александр, важны деньги, людей не интересуют призывы, лозунги». И всё вроде бы просто, то есть как считает наша целевая, репрезентативно выбранная аудитория, как только мы обещаем людям энное количество денежных знаков, люди тут же начинают работать хорошо, так? Ну вроде бы так. Но если тех же людей, а я всегда на семинаре задаю такой вопрос, между разных ситуаций, спросить, — «А не сталкивались ли вы с таким, когда у людей есть возможность, рифмованно говоря, поработать и заработать, и у них же есть возможность не поработать и не заработать, они как правило, выбирают именно второй вариант?».

Ну я немножко расшифрую, поработать и заработать, я так опять немножко пометафизирую, имеется ввиду, что есть возможность приложив вполне себе реальные усилия, не важно какого рода, да? То есть мы говорим, что эти усилия в рамках доступного для человека. От человека не требуется решения сверхзадачи, воспарения в 9 уровень астрала, там разрыв на британские флаги своих различных технологических отверстий, уж простите за терминологию, да? Вот можно напрячься, вектор, и ты получишь достаточно разумную, ощутимую прибавку.

То есть вот я специально так со всех сторон обкладываю вот эту тему, речь не идет о каких-то разводных схемах, пирамидах, дутых обещаниях, совершенно явно завышенных рамках, — паши, не паши ничего не получишь, нет – реальная возможность, то есть они могут, но почему-то выбирают другой путь. Ну почему этим же людям, которые выбрали путь не поработать и не заработать задать следующий вопрос, — «Довольны ли вы своей жизнью полностью, уровнем, стандартом, они ответят, — «Да нет».

То есть мы не имеем дело с полностью счастливыми людьми, которые находятся на вершине пищевой пирамиды и которым на завтрак подают соловьиные языки и птичье молоко 18-ти видов. То есть человек говорит, — «Нет, конечно, есть дырки в хозяйстве, есть запросы, хотели же быть лучше». Конечно, кто же не хочет. Итак, странная идея, вот эта упрощённая модель «Плати людям деньги, они будут хорошо работать» не работает — раз. Второе — не работает она у людей, которые вовсе не являются полностью удовлетворенными, значит они вроде как бы недовольны, но вместе с тем почему-то выбирают не работу.

То есть получается, что мотивация не так проста, как это говорят те же руководители. Кроме того, мотивация очень мифологизирована. Не смотря на вот то, что мы с вами сейчас обсудили, очень многие руководители, а тут я уже говорю о своей практике, похвастаюсь опять: 26 лет в теме, в профессии, постоянные встречи с целевой аудиторией. Они, руководители, очень образно проводят дни и ночи в поисках волшебных формул.

Какого рода? Есть некое таинственное сочетание постоянных и переменных издержек, присыпанное неким количеством KPI (Key Performance Indicators), которые в определенный день и час, будучи соединенные вместе обеспечивают мощнейший мотивационный эффект и стадо сытых котов превращают в толпу целеустремленных, мускулистых бизонов. И вот в поисках этого волшебного сочетания, постоянных, переменных KPI, этого философского камня проводят часы и дни. Они пытаются найти, ну где же вот эти деньги, наконец, людей замотивируют и люди начнут работать. То есть хотя вроде бы мы сами говорили, что одна лишь материальная мотивация этого не обеспечит, но, возможно, дело в процентах, надо немножко подвигать туда, подвигать сюда и вот, наконец, оно заискрит. И вот это поиск той формулы.

Следующий момент, мотивация, зачастую, вот этот термин, воспринимается как некий условный веселящий газ, который, будучи запущенный в вентиляционную систему компании, опять образует какое-то совершенно магическое воздействие на людей, у которых загораются глаза, начинают дымиться уши, начинает валить дым из-под хвоста и они опять начинают ломиться вперед. Руководитель как бы к этому не причастен, под мотивацией понимается некое воздействие внешнее, после которого роль руководителя заканчивается, а люди начинают давать стране угля, а он над этим как бы присутствует и окаймляет. Я над ними летаю, а они работая, посылают мне лучи восхищения и поют псалмы. И в итоге в конце отличный результат.

Ну разумеется, я имею дело все-таки с нормальными людьми и вот такой ясной картинки у них нет, но судя по разговорам где-то есть некое туманное пятно представления, что всё должно происходить именно так, вот тут мы чего-то такого нахимичили, подвесили и они как заработали. И вот это, действительно, на мой взгляд один из самых страшных и очень распространенных управленческих мифов, на котором, естественно, паразитирует какое-то количество предложений, потому как если есть спрос, то появятся и предложение. Ну да ладно. Итак, это миф – мое мнение.

А теперь я попробую рассказать, как я вижу вот эту самую тему мотивации. При этом хотел бы оговорить вот что, в менеджменте не существует единой теории, что безусловно затрудняет его изучение, поэтому поиск руководителя пытающегося найти какую то истину в последней инстанции, а этим тоже многие заняты, оно априори бессмысленно, потому что этой истины пока еще нет и любая книга представляет собой мнение автора или группы авторов, которое зачастую, чем более известные люди или группа, автор или группа авторов, тем больше опровержений от не менее серьезных людей. Вот так. Как с этим быть? Ну вот как-то придется с этим жить. Я к чему, что я изложу естественно какое-то свое частное мнение и отнюдь без претензий на истину в последней инстанции, а вот ваше дело хотеть принимать,  хотеть не принимать, хотите спрашивайте.

 

Что такое мотивация по Фридману

 

А.Ф.: Так вот, сначала я дам определение, а что такое мотивация в моем, подчеркиваю, в моем частном представлении, а потом буду потихонечку разворачивать идею каким образом её обеспечить и что нужно, чтобы она у людей появилась. Итак, мотивация – это потребность в правильном отношении к работе. Теперь начинаю расшифровывать, а какое отношение, вы вправе спросить, к работе является правильным? Ну, наверное, не открою Америку, не буду оригинальным, если скажу, что наверное разные работы требуют и разного правильного отношения.

Какая-то работа требует глубочайшего осмысления, многократных проверок, семь раз отмерь, один раз отрежь. Какая-то работа может потребовать готовность действовать в условиях полной неопределенности, рисковать, быстро принять решение и на ходу его корректировать. Я указал два возможных диапазона. Ну такой диапазон, в середине там множество миксов, поэтому конечно же не может существовать единое отношение правильное ко всем работам, но, как мне кажется, есть одна какая-то такая характеристика, которая присутствует в любом правильном отношении к работе.

То есть какая бы работа на была, такое бы отношение к данной работе являлось правильным. Это характеристика следующая: человек готов инвестировать в работу все имеющиеся в его распоряжении ресурсы. То есть поэтому потребность в правильном отношении к работе равно потребность в инвестировании в работу всех своих ресурсов: знания, умения, интеллект, интуиция, если я руководитель, то ресурсы подчиненных, технологическая, бюджетная, в общем те ресурсы, которые вот есть в моем распоряжении на расстоянии вытянутой руки и немножечко дальше.

По умолчанию я считаю, что требовать от людей готовности к подвигу неправильно. Значит, когда я говорю обо всех ресурсах, я говорю о тех, которые, еще раз, на расстоянии вытянутой руки и чуть-чуть дальше. То есть человек использует всё, что у него есть и готов разумно напрячься, потому что не смотря на известнейшую, растиражированную, истертую до дыр цитату господина Горького, по-моему, если я не ошибаюсь, «Старуха Изергиль» его рассказ, что «в жизни всегда есть место подвигу». Помните такую фразу? И этой фразой кормили очень активно в советское время, эту фразу не устают повторять и сейчас. Все мечтают о героях, но известный драматург Бертольд Брехт в свое время сказал, что «Жаль страну, которой понадобились герои». А мой любимый классик, гуру менеджмента Михаил Михайлович Жванецкий, да, я действительно господина Жванецкого считаю абсолютно гуру менеджмента, я постоянно его цитирую.

Он говорит, что «Героизм одного, всегда прикрывает преступления другого». Правда добавлю, что по моему опыту героизм одного прикрывает его же преступления и зачастую герой спасает родную компанию из ситуации, которую он бы сам замутил, более того заодно часто герою очень нравится спасать родину, потому что нет опасности, нет подвига — нет героизма, нет внимания, нет сверх ресурсов, нет сверх восхищения. Но у меня есть отдельная тема «Осторожно, героический менеджмент», это чуть в сторону. Так вот, поэтому мы и не говорим героизм, мы говорим доступные человеку ресурсы. И он их должен вложить. И у него есть потребность в этом вкладе. Теперь понятно, да? — Правильное отношение к работе.

 

Три характеристики хорошей работы

 

А.Ф.: Кстати, заодно могу предложить и свои характеристики какую работу можно считать хорошей. Ну, вдруг, да пригодиться, сделайте ссылочку, надеюсь кто-то записывает, вдруг пригодится. Я считаю, что хорошая работа отвечает трем характеристикам или должна быть какая-то специальная ситуация, в которой одна из характеристик должна оговорено отсутствовать. 

1. Первая характеристика хорошей работы – она актуальна. Что это значит? Человек делает именно то, что нужно делать именно сейчас, не раньше, не позже. И наверное, уважаемые мои слушатели руководители, вы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда человек делает, к сожалению, не то, что нужно и этим вызывает определенный сбой. То есть у него есть выбор что делать и он выбирает не ту работу. То есть работа не актуальна, она не актуально не то, чтобы вообще, она сейчас не актуальна. Сейчас нужно делать что-то другое, а он делает это. Кстати, Питер Фердинанд Друкер, провидец, который, он в свое время сказал, что «Нет ничего страшнее и обиднее, когда сотрудники мотивированны и профессионально делают то, что делать не требуется». Это действительно ужасно. Ну да ладно. Значит первая характеристика работы – актуальность.
2. Вторая характеристика работы, разумеется – качество. Куда же без него, да? Если нет специальной команды можно делать, грубо говоря, спустя рукава, а бывают ситуации когда это нужно. Значит качество по умолчанию. И как осетрина, по словам классика «бывает первой свежести», так и работа бывает двух видов: качественная или некачественная, промежуточные в моем понимании отсутствуют, кроме специально оговоренных случаев, когда руководитель дает вводную: «Александр, с договором не копайтесь, сдайте рыбу, остальное как получится, мне щас нужно вот это». Это специальная команда, которую там можно не редактировать, не смотреть шрифты, не ставить номер, не сверять счета и так далее, но это специальная команда. Но если мне руководитель говорит: «Александр, сделайте мне, пожалуйста, договор», — и больше ничего не говорит, то по умолчанию Александр сдает договор, который можно подписать не глядя и отправить дальше. Если он этого не делает, с ним надо провести ну какую-то беседу о добре и зле. У Александра явно смещенные понятия, что такое хорошо и что такое плохо. Ну да ладно. Итак, второе понятие – качество.
3. И третий параметр хорошей работы – это конечно, производительность. Потому что если работа актуальна, качественна и непроизводительна, то вы за нее, уважаемые руководители, платите дороже чем стоило. И в конечном итоге у вас в конце отчетного периода возникает неоригинальная мысль, выраженная Высоцким «Где деньги?». Они вот в этих постоянных затягиваниях и непроизводительности в работе, вот эта вся прибыль она, тут чуть опоздали, тут чуть позже, тут чуть-чуть не так и в итоге низкая производительность. Итак, три параметра хорошей работы – актуальность, качество, производительность.

 

Как выглядит мотивированный сотрудник

 

А.Ф.: И вот у человека есть потребность в инвестировании всех ресурсов, чтобы работа была хорошей. А теперь я объясню почему я использую слово «потребность». Опять поговорим о расхожих представлениях о мотивации. Я иногда в корпоративных проектах, в консалтинговых, провожу такой легкий мини-конкурс. Я прошу руководителей, рассадив их отдельно, или на группы разбив, в зависимости от ситуации, нарисовать мотивированного сотрудника или сотрудников, или мотивированную команду, ну по ситуации.

И всегда практически, ну за редким исключением, которое как раз подтверждает правило, рисуют какое-то восторженно прыгающее существо, вопящее от восторга, ну дальше уже от мастерства художника, но суть одна. Человек, вот знаете, как видели эти картинки в  интернете, мотивированная команда и там восхищенные какие-то люди, часто политкорректно разного цвета кожи, которые, что-то их видимо очень здорово завеселило, обрадовало, они вот прямо все в восторге.

Такие люди очень часто встречаются на рекламных билбордах крупных компаний. И к сожалению, такие люди практически не встречаются в офисах этих компаний, возможно, их выпускают на время съемки, потом куда-то прячут, чтобы они не растратили свой пыл или жар, или их перед съемками чем-то кормят. Серьезно, может я повторюсь, у меня один раз был разговор с серьезными людьми очень, очень, очень три раза очень серьезного банка, а я являюсь клиентом этого банка и говорю, — «Коллеги, дайте мне тайные пароли и явки». Они говорят, — «Какие?». Я говорю, — «Я хочу обслуживаться у этих ребят из вашей рекламы. Как я не приду, всё не моя смена. По свойски, говорю, — дайте мне пароли, явки где вы их держите. Почему реальность не соответствует вашим плакатам? Грустно». Мысль понятна, да?

То есть мотивированный сотрудник – это радостно прыгающий от восторга, искрящиеся глаза, вот такой человек является мотивированным. И руководители всё время пытаются вызвать эту вот реакцию. Как же сделать так, чтобы сотрудник придя на работу, подпрыгивал от радостного возбуждения и носился как укушенный электровеник. Куда ему что налить? Что с ним сделать? Как бы его вот так завести? Да, вот такие представления и, конечно, это не получается. Потому что, на мой взгляд, нормальным людям такое поведение свойство крайне редко и в особых ситуациях.

 

Потребность в правильном отношении к работе

 

А.Ф.: Так вот, потребность в правильном отношении к работе. Почему я использую слово «потребность»? Опять вернусь к этой теме. На семинарах я обычно предупреждаю, сейчас будут два дурацких тренерских вопроса. Вопрос первый. Кто учил в школе таблицу умножения? Ну да, лес рук. Я говорю: Опустите руки. Второй вопрос. Кто учил таблицу умножения из-за любви к искусству? Народ как-то застывает.

Ну вы учили таблицу умножения потому что вас она восхищала стройностью математических рядов, когда вы считали семью девять шестьдесят три, на ваше лицо наползала счастливая улыбка от приближения к истине? Да, когда вы узнавали, что девятью девять будет восемьдесят один, вы вообще прыгали от восторга по стенкам буквально и с нетерпением изучали столбец за столбцом, испытывая от этого неимоверное удовольствие?

Я говорю: Кто учил таблицу умножения так? Обычно не поднимается ни одна рука, но в одном случае из трех, поднимается одна рука, но может быть человек действительно, а может быть это так называемое протестное голосование. Я не знаю. Но статистика подтверждает, из 100-200 присутствующих один заявляет, что учил из-за любви к искусству.

Я спрашиваю дальше. Коллеги, а почему остальные учили таблицу умножения? Я уже не говорю про более сложные вещи. Ну например, я спрашиваю кто занимался спортом — поднимают руки. Я говорю, а были ли в процессе занятий спортом какие-то занятия, упражнения, которые не вызывали вашего восторга, но тем не менее вы их выполняли? Ну вот я занимался разными видами спорта, причем в разных ситуациях, причем даже при службе в армии у меня были упражнения, которые у меня восторга не вызывали, а я их выполнял. Почему мы учили таблицу умножения? А я вам говорю, вы учили таблицу умножения потому что у вас, правильно, мотивация. У вас была потребность в изучении таблицы умножения. Обратите внимание — мотивация ошибочна.

Почему рисуют радостных людей? Воспринимают как эквивалент желания. То есть мотивация равно желание, равно горячее желание, равно восторг и равно процитирую, по-моему, господина Чиксентмихайя, когда человек находится в состоянии такой повышенной верхней эйфории, он работает как бы не думая ни о чем кроме работы, испытывая от этого восторг. Мотивацию воспринимают почему-то именно так.

Я говорю, когда мы учили таблицу умножения, её мало кто учил из желания учить таблицу умножения, из желания знать математику, ну вернее может быть и было желание знать математику, но, возможно, оно было несколько абстрактным и не хотелось учить таблицу умножения, конкретно. Это в спорте также бывает, мы хотим стать чемпионами, мы хотим, чтобы любовались на наши портреты, мы хотим быть обвешанными золотками по самое не балуйся, но мы не хотим ходить гусиным шагом, бегать кроссы, отжиматься, мы хотим получить то, что приятно. Мы хотим гонять мяч, но не хотим заниматься ОФП. Мы хотим заниматься единоборствами, в смысле одевать кимоно и махать руками и ногами, но мы не хотим стоять на пальцах. Я могу продолжить, то есть в каждом деле есть вещи, которые кого-то не вдохновляют и тем не менее мы это делаем. Почему? А потому что у нас есть мотивация.

То есть, коллеги, я так полого подъезжаю вот к какой теме, я считаю, что мотивация может быть сплетена из разных эмоций и хотя я сам, наверное, первый был бы рад, если во всех случаях у всех сотрудников, с которыми мне надо работать в консалтинговых проектах и которые мне по указу собственника временно подчинены административно, я бы был искренне, без малейшего ерничества счастлив, если бы все дела, которые им предстояло делать вызывали бы у них самое горячее желание и радость. Возможно ли это? Чет сомневаюсь.

Я в бизнесе с 1988 года и сталкивался с тем, что есть ряд работ, но они, в принципе-то, обрадовать не могут. Если они вдруг кого-то обрадуют, меня это, скорее, насторожит. Ну есть такие неприятные, сложные, рисковые, эмоционально нагруженные работы. Ну простейший пример, крупный клиент для вашей компании не доволен какими-то действиями вашей компании, приглашает вас на разбор полетов. Есть конечно люди изысканной мотивации, а-ля мистер Пропер из рекламы, который любит драить унитазы и честно хвалиться с экрана. Но не все ж. И зачастую человек идет на переговоры с этим клиентом без восторга, не факт, что с унынием в общем-то, но знаете, делает свою работу и при этом никакого драйва активного у него там нет, дым у него из всех щелей не валит тоже.

Я вот к чему — он просто делает свою работу. То есть, есть работы очевидно неприятные, и конечно, иногда многие выступающие, в том числе и мои коллеги по профессии они грешат, что руководитель должен замотивировать сотрудника на работу. Согласен — должен, но замотивировать в моей картине отнюдь не значит вызвать у него чувство восторга. Я уже молчу, что одному работа может нравится, а другому не нравится, второму наоборот. Значит я всё равно считаю, что правильно рассматривать мотивацию именно как потребность. А вот сколько в той потребности желания, ну оно, как говорится, может быть по-разному.

Потому что идеальный руководитель, который живет в идеальном мире, наверное, может каждую работу обернуть и завернуть так, чтобы её выполнение вызвало желание. Кстати схожая тренерская байка, пример Тома Сойера, его очень любят приводить, я не знаю раз 30 слушал лекции различных авторов различного веса, которые говорят, что нельзя замотивировать, а как же Том Сойер? И всё так, точно. Он же что? Замотивировал своих друзей бесплатно красить забор. Значит можно. Но на мой взгляд, Том Сойер не столько история мотивации, сколько история красивого развода. Но вот так если задуматься, что Том Сойер сделал? Он создал интригу, фактически это манипулятор, харизматичный, приятный, известнейший герой, но вообще-то он обманул своих друзей, он еще с них и денег взял, ну не деньги, а там огрызки, я не помню что там, за право покрасить забор, шарики, там была своя валюта.

Но вообще-то если так посмотреть на это с точки зрения регулярного менеджмента, было ли это честно? Нет. А этика окупается в долгосрочной перспективе. Бизнес – это не спринт, а марафон. Несомненно, опытный человек может развести менее опытных. Сколько раз? Сколько вы хотите, чтобы человек раскрасил забор? Один раз прокатит, второй раз не думаю. Поэтому пример Тома Сойера для меня не является уместным кейсом для подражания, а скорее всего то, что ловкий человек всегда может развести, ну скажем, менее изощрённых, с этим собственно никто и не спорит.

Но можно ли так выполнять работу постоянно? И нужно ли так делать? С моей точки зрения не нужно и нельзя, потому что, еще раз — долгосрочная этика окупается, значит мы такую ситуацию рассматривать не будем. По крайней мере я её рассматривать не хочу, потому как она мне технически не интересна, почему абсолютно понятно. Более того, честно скажу, что я ей неплохо владею, просто не очень люблю использовать, только если очень просят, но редко отказываю, даже если просят. Ну да ладно. Речь то не обо мне, Том Сойер у нас тоже не прокатит.

 

Позитивные и негативные эмоции в мотивации

 

А.Ф.: Есть еще один момент, а почему считается, что сотрудник должен всегда испытывать только хорошие эмоции? А вы знаете, наверное знаете, что у плохих эмоций тоже есть своя роль и, например, хорошая эмоция с одной стороны дает веру в свои возможности, дают энергию, а с другой стороны расслабляет и может привести к недооценке препятствий, может привести к некой размашистости, разухабистости, разве не так?

Негативные эмоции, имея безусловный минус — падение энергии, пессимизм, преувеличение возможных реакций, неверие в свои силы, неумение вести за собой людей, а с другой стороны негативные эмоции, ну скажем так, не совсем позитивные, способствуют осторожности, тщательности, скрупулёзности, предвидению, просчету своих действий.

Ну допустим, ворваться мы туда ворвемся, а что будет после этого? Если мы не собираемся вознестись на небо, а что будет после этого? А там посмотрим. Ну да, это тоже выход. Я к чему, что и положительные, и отрицательные эмоции играют свою роль, но интересно, что в большинстве комиксов по менеджменту, потому что есть такая категория комикса, есть учебники, а есть комиксы. Признак комикса он легко читаем и предлагает простые решения для очень сложных ситуаций, я бы сказал упрощенную модель мира. Ну в этом его достоинство, можно не заморачиваться. У комиксов обычно есть цифровое название, там «148 способов замотивировать кого угодно», примерно так, когда угодно. Или там «Как создать супер команду. 355 способов успешного мотивирования». Обычный признак комикса, там всегда цифра. Ну это так, не единственный признак, ну да ладно.

Так вот, в комиксах всегда рекомендуется представлять мотивированных людей как сильно радостных, но понимаете, если мне нужно, чтобы человек выполнил сложную, многослойную, многоходовую какую-то задачу, и для принятия управленческих решений учел большое количество разнородных факторов, где зеленое, где квадратное, где толстое, чтобы он как следует всё обдумал и вдруг он после получения этого задания, радостно прыгая побежит, я буду скорее испуган, чем обрадован. Я его скорее всего верну обратно, потому что он явно либо что-то не то покурил перед встречей со мной, либо просто не понял, что ему предстоит делать.

Потому что там для эйфории места нет, там серьезная, вязкая, часто совсем довольно такая эмоционально сложная задача. Я к чему? Ведь хороший тренер, если уместны спортивные метафоры, он тоже должен мотивируя спортсмена вызвать у него правильный баланс положительных и отрицательных эмоций, потому что если спортсмен выйдет на ковер, на татами, на дорожку в плохом настроении, то он проиграет, но если он выйдет в избыточно залихватском настроение, там где ему предстоят какие-то схватки, какие-то противодействия, то он тоже может проиграть именно из-за недооценки, избыточной размашистости, из-за некой псевдо метровской вальяжности, когда мне сам черт не брат и так далее, и его очень быстро вынесут с места куда он войдет. Значит задача тренера замотивировать спортсмена должным миксом.

Значит вопрос не в том, чтобы только положительные эмоции, поэтому вот эти прыгающие люди равно замотивированные сотрудники для решения сложных, долгосрочных, интеллектуальных задач идея сильно странная  мне кажется. А вот если потребуется тяжелый кузнечный горн, там не знаю, наковальню перетащить метров на 200 толпой, вот тут эйфория самое то. Ну, потому, что это действие физическое, а не интеллектуальное, оно простое с точки зрения содержания, а не сложное и оно действительно требует готовности не ждать подъемника, а схватить и потащить. И всегда вопрос, какая работа – такая мотивация. На перетаскивание наковальни одно, на интеллектуальную работу другое, а самый сложный вид управления, это управление людьми занятыми интеллектуальным трудом.

 

Мотивация и участие в принятии решений

 

Если  посмотреть расхожие мнения как мотивировать сотрудников, ну опять же, из наиболее распространённых комиксов, это методы интересные, но вызывающие осторожность, потому что у них есть, как мне кажется, определенные ограничения и даже на расстоянии вытянутой руки. Старайтесь вовлекать людей в процесс принятия решений, они будут замотивированы. Но, коллеги, у процесса вовлечения подчиненных в процесс принятия решений столько же плюсов, сколько и минусов. И существует одно правило, никогда не следует привлекать в решение, если решение уже вами принято. Бывает такое, что вы уже приняли решение.

Да и вот когда вы начинаете людей туда вовлекать, то у вас получается очень плохой выбор. Первое, если они с вами не согласятся, то вам нужно следовать их воле, а они, кстати, могут быть не правы. А второе, если они не согласятся, а вы начнете исподволь отжимать на свое решение, это называется демократический театр и, возможно, вы участвовали в подобных собраниях, когда шеф принял решение и спрашивает, — «Ну что? Какие будут ваши мнения?». И какой-то говорит,  — «Вот знаете, мне кажется, что это не самый удачный вариант». И он тут же получает апеллирующее высказывание: «Александр Семенович, вы вечно как-то против позитивных решений. Какие еще будут мнения?». А все уже понимают.

Кстати, люди поопытнее не торопятся высказываться, потому что они понимают, надо угадать, что шеф  уже решил и поддержать это. А есть и более сложные решения, надо не торопиться, шеф будет ломать первых, которые против, устанет, а тут мы из кустов как засадный полк. Корпоративные интриги – интереснейшая штука, взрослые от детей отличаются только стоимостью игрушек, безумно интересно на них на советах директоров наблюдать, за многоходовкой. Но вопрос, зачем это нормальному руководителю?

Поэтому я всегда говорю, если вы приняли решение, не спрашивайте и не вовлекайте, продавайте, а это другое. Продать решение – это серьезно, это нужно подготовить презентацию, аргументы работы с возражениями, но обратите внимание, вы не вовлекаете людей в решение, вы продаете им решение, это совсем другой вектор. Второе предложение, которое очень часто звучит. Поручите людям интересную работу, они будут с радостью её выполнять. Кто ж против? А где ж её взять на всех?

Следующий момент, вот допустим, завтра пятница, 10:00, я не уверен, что у меня будет та работа, которая завтра в пятницу в 10:00 будет конкретно интересна конкретному Александру Фридману. Я честно говоря даже и не знаю, что ему будет интересно в 10:00, он просто не в курсе. Может быть ему будет интересно какао с печенькой или смотреть на падающий снег? А я его буду отвлекать всякой ерундой. Нужно разобраться, вот клиент зовет.

Я так немножко яркими красками рисую проблему, то есть понимаете, у меня не всегда есть та работа,  которая будет интересна еще и в конкретный момент. У меня есть та работа, которую ты делаешь в конкретный момент, а вот будет ли она интересной Александру Фридману? Не знаю. Я конечно попытаюсь как-то там упаковать, но зачастую, я считаю, более правильно сказать, Александр Семенович, это я к себе обращаюсь. Дело откровенно дерьмовое, сложное, упущенное, там уже метастазы, ну наверное это правильно, а не посылать человека на эйфорию, тебя ждет интереснейшая, веселая прогулка, чтобы он обрадовался. И что вы думаете, он на кураже всю эту тему решит? Сомневаюсь.

Еще иногда предлагается давать людям полномочия, полномочия должны мотивировать, но полномочиями разбрасываться не стоит, мне кажется. Полномочия надо давать тем, кто в них заинтересован, раз. И кто сможет их использовать, два. Чисто квалификационно и нравственно, полномочия – это очень серьезный ресурс руководителя, и если он их правильно делегирует, он укрепит свою власть, расширит свое влияние. Если он не правильно делегирует, в его власти, в его влиянии образуется большая дырка и поэтому считать, что полномочия надо разбрасывать как удобрения, чтобы росло и все будут радостны, мотивированны — ой вряд ли.

Правда, я могу сказать при каких условиях эта штука будет работать. При условиях жесточайшего отбора, ну если вы где-то проводите отбор, селекцию генетическую, не знаю еще какую и к вам попадают люди вполне определенной конфигурации, им можно разбрасывать полномочия, но это скорее вопрос некоего будущего. Вот так. Поэтому все эти расхожие представления обычно не годятся.

Хорошо, вы мне скажете, Александр, напугал ты нас достаточно, а как же мотивировать сотрудников? Я считаю, что мотивация – это следствие профессионального управления и денежная мотивация необходима но недостаточна. Еще такой ученый как Макклелланд, запишите фамилию кто хочет, найдите в  букинистических книгу Макклелланда, в букинистический не потому, что она устарела, потому что её не переиздают, к сожалению, а это был автор одной из базовых мотивационных теорий и он давно исследовал эту тему, и он всегда говорил, что «деньги – это гигиена», то есть это необходимо, но не достаточно.

Герцберг «Двухфакторная теория», он тоже считал, что деньги – это гигиенический фактор, то есть без денег разговора нет, с денег разговор только начинается. И с точки зрения финансов, оклад – это сумма, за которую мы выкупаем время человека и за которую он обязан качественно выполнять все свои обязанности, при соблюдении всех корпоративных правил. Другой вопрос насколько он в курсе этого. Но оклад, правда, соответствующий рыночной ставке оговорим. То есть не значит, что премия не нужна, как мы уже говорили, премия ничего не решает. Деньги это необходимое, но не самое, а остальную мотивацию руководитель создает управленческими компетенциями, то есть мотивация – это метаболит, как белок метаболит аминокислот, аминокислоты прекурсора, так и мотивация следствие профессионального управления, а не какая-то отдельная управленческая компетенция, отдельное великое искусство как мотивировать людей, как управлять людьми.

Значит если вы профессионально управляете людьми, у людей будет мотивация. Насколько процентов она будет состоять из  чего – неизвестно, но индивидуальный подход как раз в том и заключается, что руководитель, понимая характеристики человека, умеет так обставить взаимодействие, чтобы у человека появилась мотивация. Понимаете? То есть правильное применение управленческих компетенций. Руководитель работает инструментами, компетенциями.

Например — планирование, делегирование, контроль. Три базовых, которые я выделяю. Планирование отвечает за целеполагание, оценку ресурсов, расстановку приоритетов, за ряд еще других факторов. Если вы вместе со мной, вы будучи моим руководителем, обсудите цели, продадите мне, покажите почему вы считаете, что они реальны, расскажите мне о своих аргументах, если вы вместе со мной, не важно в какой степени вовлеченности расставите приоритеты выполнения работ, можете думать, что у меня появится мотивация? Не путаем с желанием.

У меня появится ясность, у меня появится уверенность, а кроме того потом, с помощью делегирования, это компетенция, вы мне четко поможете сформулировать набор действий, объясните информацию какую-то, по задаче, вокруг задачи. Это может улучшить мотивацию, опять не путать с эйфорией, с наркотическим возбуждением. Да? Потому что хорошо делегированную работу легко сделать, трудно не сделать. Легко сделать потому, что она понятна, а трудно не сделать, потому что ну фактически нужно вступить в конфронтацию с системой. И наконец, третья компетенция, контроль — чтобы Александр Семенович не сбился с дороги. Если Александр Семенович четко понимает, что к такому-то сроку вы говорили нужно сделать вот это, он знает, что в этом месте руководитель будет его ждать с ласковой улыбкой на добродушном лице, будет ли это способствовать его мотивации? Наверное да. Но опять под мотивацией мы не понимаем сплошь эйфория.

То есть мое мнение, мотивация как потребность в правильном отношении к работе появляется в результате профессионального подхода в управлении, а именно правильной комбинации правильно используемых управленческих компетенций. Компетенция – инструмент. Любой инструмент надо использовать по возможности по назначению и правильно. Значит, если руководитель умеет управлять, то у сотрудников появляется мотивация. И там в должном проценте желания потребность, кроме того, простите, пожалуйста, если мы говорим о внутренней мотивации человека, у кого-то она есть, у кого-то её нет.

Мотивация бывает к достижению, таких людей надо мотивировать поощрениями дополнительно. Мотивация бывает к избеганию. Человек делает что-то хорошо, потом может избегать неприятности. Мотивация бывает нравственно-этическая — когда у человека есть внутренняя потребность работать только хорошо. Это, кстати, самый ценный фонд, потому что эти люди практически не нуждаются в управлении, им главное не мешать, но таких людей процентуально мало и поэтому я бы на них сильно не рассчитывал.

А у остальных — у них баланс мотивации к избеганию и мотивации к достижению. И вот руководитель должен с помощью управленческих компетенций повлиять на этот баланс. Да, кстати, а почему вы учили таблицу умножения? Я формулирую такую диаграмму векторного менеджмента, вектор поощрения. Я думаю, что вы примерно хорошо себе предоставляли что вам будет за хорошо выученное задание, ну там пятерка, похвала, радость мамы, может быть покупка шоколадки, я не знаю чего. А может вас мотивировало знание, что вы будете хорошо знать математику, математика царица наук, кто его знает?

Скажите, пожалуйста, второй вектор, который есть в векторной диаграмме – это вектор принуждения. Я не боюсь этого слова, потому что любой регламент, любая норма, любая договоренность, есть инструмент принуждения. Простейший пример, когда вы договариваетесь со своим будущим руководителем, вы договариваетесь о сроках выполнения работы, скажите откровенно, положа руку на сердце, это поощрение или принуждение? На мой взгляд — принуждение. Понимаете, срок является поощрением когда за три года надо купить коробку скрепок, тогда да. В остальных случаях срок будет неким принуждением, даже сказка о царе Салтане была и «.. роди богатыря мне к исходу сентября..» — вот такое делегирование. Ну там биология в помощь, как говорится. А в остальных случаях всё не так явно.

И третий вектор, вы учили таблицу умножения по методичке, у вас была тетрадка или учебник и вот этот третий вектор векторной диаграммы, так называемый вектор поддержки. То есть для того, чтобы человек шел к поощрению, для того, чтобы тех, кто не рвется к поощрению, подталкивали по принуждению, чтобы человеку было легче — должен быть вектор поддержки, нужна методика, нужна технология, нужно разъяснение последовательности действий. Понимаете идею? И когда эти три векторные диаграммы складываются правильно, человек учит таблицу умножения. И вот был ли вектор принуждения при изучении таблицы умножения? Боюсь был, потому что вы, представляя что вам будет за хорошо выученную таблицу представляли, что с вами будет за плохо выученную таблицу. Ну как минимум плохая оценка, как минимум укоризненный взгляд родителей, может быть расстройство бабушки, ну я не говорю о том, что вас ремнем собирались пороть, надеюсь не собирались, но всё равно расстраивать родителей ребенок не хочет.

Поэтому нам мой взгляд, не существует отдельного искусства мотивации, не существует отдельных приемчиков как мотивировать сотрудников, чтобы они бегали как на скипидаре вне зависимости от того, существует ли управленческий профессионализм, инструменты управления, перечень управленческих компетенций и правила применения к каждой компетенции. Всё это вместе взятое составляет управленческое мастерство, квалификацию. И у квалифицированного руководителя, у профессионального руководителя подчиненные всегда мотивированны и не путать их с радостно вопящими идиотами из рекламы. Всё, коллеги. Готов рассказывать долго.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Что бы вы посоветовали для борьбы с выгоранием сотрудников и собственным выгоранием?

А.Ф.: Да, такой двойной простенький вопрос. Коллеги, не покажусь оригинальным. Для того, чтобы бороться с выгоранием сотрудников нужно определить в чем причина выгорания, потому что человек просто так не выгорает. И то, что он должен каждые три года менять работу, чтобы не выгореть, а кто-то говорит, что каждые 5 лет, кто-то каждые два года, а кто-то сегодня говорит, что каждый месяц, мне кажется собачьим бредом.

Поэтому чтобы определиться с сотрудниками нужно определиться с причиной выгорания. А причинами могут быть, например, непрофессионализм, неумение организовать свою работу, плохие рабочие условия, ну я могу продолжить, но эти причины известны, банальны. Вопрос почему они у вас выгорают? Если выгорают. Что же касается вашего собственного выгорания, то тут несколько моментов. Первый – это физика, то есть, простите, вот то, что в здоровом теле здоровый дух, это банальная  фраза, но тем не менее если вы неправильно обращаетесь с собой, по каким бы то ни было причинам обращались неправильно, у вас не будет энергии.

Энергия – это не метафора, это глюкоза, это кислород, это в популярных и не в популярных книгах написано. Вообще, если вы не умеете поддерживать параметры своей тушки, то собственно, энергии у вас не будет, это как минимум. А остальное то же самое, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий «понос, рвота, кровоизлияние» — плохие рабочие условия, отсутствие профессионализма, может быть какое-то внешнее давление, может быть рабочие перегрузки. То есть у выгорания есть конкретные причины. Коротко так. Устраните причины – исчезнет выгорание.

Как работать с сотрудниками типа:  «не мое», «а почему я», «это Иванов в прошлый раз делал»?

А.Ф.: Как работать? Это такой великолепный вопрос по своей всеобъемлемости. Но если вы приводите действительно не расхожие байки, а реальные высказывания сотрудников, то мое впечатление, которое может быть неполное, но создано по тому, что вы спросили. Говорит о том, что у вас плохо выражен вектор принуждения как минимум. И ваши люди, мягко говоря, не субординационны. В кругах не очень презентуемых, сказали бы, что они «рамсы попутали», но я далек от использования подобных выражений, поэтому у меня впечатление, что они не видят краев и не понимают, как устроен мир. Но это не их вина, а ваша недоработка, потому что люди работают так, как ими управляют. Если человек может вас спросить «почему я», то ему повезло с шефом, потому что у него шеф очень толерантен. Подумайте об этом.

С чего начать мотивировать сотрудников если на предприятии авторитарный стиль руководства, невысокая заработная плата, сотрудники делают всё из под палки?

А.Ф.: Ну я наверное предложил бы изменить условия на предприятии. Потому что если на предприятии не высокая заработная плата, я это понимаю так, она не высокая  в сравнении с рынком труда и вы с этого рынка труда берете кадры, соответствующие невысокой оплате, раз. Авторитарный стиль руководства сам по себе не плох и не хорош, это одни из стилей, но авторитарный стиль руководства как раз и предполагает, что люди делают только из-под палки. То есть для этого он и авторитарный и как говорится, если морковку съесть, то брюква не растет. И видите, вы не можете изменить стиль руководителя, наверное, вы же не про себя говорите про авторитарный стиль, а про какого-то здесь отсутствующего человека.

Значит я думаю, что вы не можете что-то сделать многое, и если ваше предприятие с их оплатой труда позволяет брать с рынка не самых позитивных с точки зрения квалификации людей, и социальной зрелости, и ваш руководитель авторитарен, то видимо вам следует учится работать, развивая стили, есть такое понятие ситуационные стили. Руководитель должен уметь владеть разными стилями, которые обеспечивают управление теми людьми, которые у вас работают. Честно говоря, способы решения волшебной реинкарнации мне не известны, но руководитель профессиональный умеет работать с теми людьми, которые есть в его распоряжении.

В команде  есть сотрудники, которые демотивированы прошлыми событиями до моего прихода как руководителя в команду, а именно, их понизили в должности в момент реструктуризации и теперь этот шлейф разочарования отражается на их мотивации, у них отсутствует проактивная позиция в решении вопросов, нет желания брать на себя сложные развивающие задачи, есть огромное желание расстаться с ними и не мучиться, но сотрудники опытные, сложно найти, стоит ли инвестировать в них время и мотивировать?

А. Ф.: Вы знаете, мне кажется, что стоит, потому что простите за прагматичность, переходящую  в цинизм, как говорят, на тот свет никогда не поздно и всегда рано. Я имею ввиду, что уволить вы их всегда успеете.  И раз вы сами оцениваете, что они люди опытные, то грех в них не попробовать инвестировать. Но тем более, что вы сказали, что вам известны болевые точки. И на мой взгляд, лучший способ — это  откровенный разговор с сотрудником наедине, потому что нельзя строить будущее, не проговорив прошлое. Если игнорировать проблему и бояться её коснуться, то это проблема будет влиять на сегодняшнее и на будущее.

Мне кажется, что руководитель  должен с сотрудником откровенно переговорить, при этом, естественно не ругать прежнее руководство, а действовать где-то в векторе — «это было, это понятно, мне жаль, что так произошло, давай думать, как строить, жить дальше, что от меня требуется, что ты бы от меня хотел, каких гарантий, обещаний, брозулеток, что бы тебе казалось правильным». Я бы попробовал, мне кажется, что это очень правильная точка зрения. Уволить вы всегда сможете.

Как вовремя распознать выгоревшего сотрудника? Можно ли вернуть его к жизни? С чего бы вы посоветовали начать?

А.Ф.: Подозреваю, что выгоревшего сотрудника очень легко по низкой энергетике и по общему состоянию пофигизма. Вы знаете, я никогда не задавался специальной задачей как-то их дифференцировать, специально отмечать, потому что они видны на мой взгляд, это первое. Второе, можно ли его вернуть к жизни? Ну поскольку подобный вопрос был, я отвечу – можно, если мы понимаем причины выгорания, потому что выгорание на пустом месте не происходит.

Причем, кстати, я в ответе на первый вопрос забыл сказать, что выгорание может быть вызвано чисто личными причинами человека. Потому что человек, к сожалению, не робот, он не может вынуть флешку из какого-то места, оставить её дома и прийти на работу как бы отключив часть мозга, сколько бы мы их к этому не призывали. Поэтому, повторюсь, всегда стоит попробовать, но для этого нужно разобраться в причинах выгорания, а не практиковаться в чтении мотивирующих проповедей, как некоторые занимаются. Как-то так. Наверное, да.

Какие факторы указывают на то, что у сотрудника падает мотивация? Первые сигналы обозначьте, пожалуйста.

А.Ф.: Падает мотивация. Падает, падает, ну поскольку я определяю мотивацию как потребность в правильном отношении к работе, то для меня первый сигнал, когда человек начинает неправильно относиться к работе. То есть он, например, не учит таблицу умножения или учит её не твердо, или всё время пытается заглянуть в шпаргалку, на лицо отсутствие потребности в правильном отношении к работе, для меня это признак.

Но, простите, есть нюанс, мы можем говорить о неправильном отношении к работе, только в том случае, если с сотрудником оговорено, что есть правильное отношение к работе. Если же сотрудник использует термин Владимира Константиновича Тарасова «не лишен незнания», то, собственно, я бы начал с того, что синхронизировал понятия, что такое правильное отношение к работе и какое бы отношение вы считали правильным. Потому что я считаю, что чем лучше сотрудник осведомлён о ваших представлениях о правильно и неправильно, тем больше вероятности, что он захочет этим представлениям соответствовать, но вероятности конечно не гарантии.

Поэтому я бы начал с синхронизации. А опознать человека легко, по тому что у него нет потребности в правильном отношении к работе, что видно по его деяниям. Вот пример, вы мне поручили выучить таблицу умножения, вы меня снабдили методичкой, вы сказали, что ожидаете беглого ответа без заглядываний в бумажку, вы мне дали достаточно времени, а я этого не сделал — на мой взгляд налицо некая демотивация.

Как мотивировать сотрудников, которые давно работают в компании, а ты новый сотрудник, руководитель?       

А.Ф.: Видите ли, я все-таки буду настаивать на своем, потому что большинство вопросов они все равно формулируются так, что мотивация рассматривается как опять-таки отдельная технология, причем отдельная для старых и отдельная для новых. Я этот вопрос так не рассматриваю и не готов эту задачу так принять, вы уж простите. Поэтому естественно у нового руководителя могут возникнуть некие сложности со старенькими сотрудниками, но единственный способ, позволяющий эти сложности преодолеть – это управленческий профессионализм, чему я, кстати, и обучаю. То есть я не обучаю волшебным ключам, чудодейственным мантрам, я не раздаю на семинарах артефакты и серебряные пули, я обучаю методикам.

То есть, если вы квалифицированный руководитель и понимаете какие сложности возникают и предполагаете почему они возникают, а новенькие, как правило, всегда испытывают и нового учителя, и нового офицера, и нового руководителя, то у вас есть инструменты для преодоления этого, для установления своего авторитета определенного, не путать с колотить понты. Если же вы не профессиональны, то жаль вас, потому что никаких специальных методов мотивирования старых сотрудников со стороны нового руководителя, на мой взгляд, просто не существует. Поэтому корень ваших движений, направления не к особой мотивации стареньких, а к развитию управленческой квалификации. Эта ситуация может быть конечно же не точечная, потому что ни одну квалификацию не продают на флешках, примерно так.

Александр, подскажите, какие средства нематериальной мотивации действительно работают в наше время для большинства наемных сотрудников, отдельно для каждого из поколений — X, Y, Z?

А.Ф.: Под нематериальной мотивацией, судя по вопросу, вы понимаете нематериальное поощрение, то есть опять вы приравниваете, не смотря на мой подход мотивация равно поощрение. Я осмелюсь напомнить, что я так мотивацию не рассматриваю и не буду так рассматривать, вне зависимости от содержания вашего вопроса. Поэтому я могу перефразировать ваш вопрос о способах нематериального поощрения и только в этом ключе ответить.

Сейчас кое-что скажу, потому что подробный ответ на этот вопрос, тот который можно использовать, к сожалению, в моем исполнении занимает 8 академических часов. Изложить это кратко я просто не в состоянии, за что приношу вам свои глубочайшие извинения. Я не уверен, что существуют отдельные феньки для каждого поколения, потому что к какому бы поколению человек не относился, вам не предстоит мотивировать миллионы, норма управляемости — 8-10 сотрудников. Значит вам тогда лучше изучить специальную литературу, принципиальные различия между поколениями. Такая литература сейчас есть, сходу я назвать авторов не могу, но Гугл вам в помощь, уверен, что найдете.

Следующий шаг, когда вы поймете, в чем разница между поколениями, это использовать управленческие компетенции с учетом этой разницы и мотивации после этого. Что же касается нематериальных форм поощрения, то не буду оригинален – это похвала, раз, но более сильный ход – это внимание к человеку, два. А внимание проявляется, например, в том времени, которое вы выделяете человеку, в вашей готовности принять человека таким, как он есть, конечно не выпуская его за края и вашей готовности при встрече с человеком не столько говорить, сколько слушать, и умело направлять беседу не лидируя в ней откровенно.

То есть как бы следуя за человеком, то есть проявите к человеку внимание, он это воспримет как уважение и, на мой взгляд, это лучшая форма поощрения от руководителя при одном единственном условии, что руководитель обладает авторитетом. Если же руководитель не обладает авторитетом, то следует начать с укрепления авторитета и это опять разговор, простите, к сожалению, на 8 часов. Ну и еще одна маленькая рекомендация, вместо того, чтобы сказать человеку, – «Ты молодец», — и прочие пустые слова, гораздо лучше проявить интерес, например, сказать, — «Александр, я восхищен твоей работой».

И моя рекомендация, потренируйте Я-высказывания вместо оценочных суждений. Когда я вам говорю, — «Вы молодец», – это оценочное суждение, которое ставит меня выше вас. Когда я говорю, — «Я восхищен вашей работой», – это Я-высказывание, которое не ставит меня выше вас, но показывает вам искренность моих эмоций. Разумеется восхищаться стоит тем, чем действительно стоит восхищаться. Можно вместо восхищения использовать другие слова более соответствующие моменту — впечатлен, обрадован, удивлен в приятном смысле. А после этого задайте человеку какие-то вопросы относительно его подходов в работе, это и будет свидетельствовать о вашем внимании и уважении и поверьте мне — любым человеком из любого поколения, хоть Игрек, хоть Зэт, хоть еще какой-нибудь звезды, он это будет воспринимать положительно. Поэтому проявите к человеку уважение, остальное вам последует.

Как выявить истинные мотиваторы сотрудников? Например, в случае когда человек сам не знает, чего хочет?

А.Ф.: В подавляющем большинстве случаев человек сам не знает чего он хочет. Существуют определенные методики тестирования, которые позволяют с этим разобраться и я не являюсь специалистом в данном вопросе. Уверен, если захотите — отыщите. И я не рассматриваю эти методы как первичные. Какие методы рассматриваю как первичные вы уже знаете, но есть специалисты, есть люди, которых зовут психологи, есть специалисты по личностной диагностике. Я уверен, что если вы найдете соответствующих экспертов, они вам помогут составить эти тесты.

Как быть с собственной мотивацией, когда некогда творческая работа превратилась в рутину. Сотрудники утомляют детскими вопросами. Денежная мотивация замерла хоть и на приятной отметке. Как побороть или не допустить эмоциональное выгорание?      

А.Ф.: Вы знаете, это моя специальность. Я считаю, что руководитель должен мотивировать себя и уметь мотивировать других. Если руководитель теряет энергию, люди это мгновенно ощущают. Но самомотивация лежит в области ценностей, принципов, и я не занимаюсь коучингом в этом направлении, скажу откровенно, не считаю себя специалистом. Поэтому ничего в этой теме порекомендовать не могу, кроме чтения книг хороших авторов, к примеру Маршала Голдсмита, есть такой автор. Но сам я, как сделать так, чтобы руководитель был замотивирован, еще раз повторяю, я не специалист. Я считаю, что это некая обязанность руководителя разбираться в себе, это вопрос вашей личностной компетенции, вашей рефлексии, вашего умения работать с собой, и тут я, именно я, к сожалению, ничем не могу быть полезен.

Я новый стажер руководителя в чужом мне подразделении. Прямые способы поощрения и наказания для меня недоступны. Финансового рычага нет. Какие инструменты мотивации можно порекомендовать в моем случае для успешного прохождения стажировки?

А.Ф.: Я опять остановлюсь на том, что я не рассматриваю мотивацию как отдельный инструмент, а рассматриваю мотивацию как следствие правильного применения управленческих компетенций. И мне бы хотелось, чтобы все господа спрашивающие, которых я в дальнейшем адресую, в каком-то месте это вырубили себе зубилом. Потому что другого ответа они от меня не получат, с какой бы стороны они на это не заходили. Итак, мотивация – результат применения управленческих компетенций. Финансовая мотивация вам не доступна, ну и Бог с ним. Вам доступны другие управленческие компетенции, в частности те, о которых я говорил. Развивайте их, и тогда у сотрудников появится мотивация. Повторюсь еще раз, я не рассматриваю мотивацию как некий кайенский перец, который сыплют сотруднику на какое-то место каждому свою порцию.

Полностью согласен с вашим подходом, но как доступно объяснить собственнику или учредителям тот факт, что смена мотивации не может прямо повлиять на результат? В данной компании уже 4 раза пересматриваю мотивацию, новые формулы, разные цифры, у меня сотрудники уже с ума сходить начинают. Ну и на закуску, какое соотношение переменной и постоянной части в заработной плате должно быть?

А.Ф.: Вот на этот вопрос я отвечаю сразу – правильное соотношение, учитывающее рынок труда и практику, существующую на нем. Единого соотношения постоянной и переменной не существует, не может быть, в принципе. Поэтому на этот вопрос у меня не может быть ответа. Соответствующие расчеты делаются в соответствии с рынком труда и конкуренцией за трудовые ресурсы, дальше математика вам в помощь.

А теперь о первом вопросе, как донести до собственника, учредителя и так далее, вы знаете, для меня существует один способ – это вступление с ними в переговоры, если это не противоречит личной безопасности. Как подготовиться к переговорам? ну видимо, подготовить презентацию, выбрать день и час, а дальше в помощь любая методика проведения переговоров. Отдельная методика как влиять на собственников мне, к сожалению, не известна, подозреваю, что её нет в принципе. Поэтому, если её вам кто-то будет продавать, то гоните его поганой метлой в три шеи. Ну, я не иронизирую. Действительно, как убедить человека, которому я не могу приказать, вступить с ним в переговоры, что же я могу придумать еще? Другой вопрос, еще раз, будут ли вас слушать, захотят ли вас слушать – это уже ваш авторитет, ваша позиция, ваша безопасность, всё.

Подскажите, есть ли способы замотивировать выгоревшего сотрудника?

А.Ф.: Видимо, для меня она отнюдь не совершенно самая актуальная, и опять, ок, я отвечу, вопрос не убран. Что сначала нужно определить причину выгорания. Потом подумать о том можете ли вы их устранить. Потому что далеко не все причины выгорания вы можете устранить. Опять причина выгорания личности: перенапряжение, проблемы на личностном фронте, внутренняя болезнь, поэтому определяем сначала причины, смотрим как мы их можем устранить, потом устраняем, видим выгорание после этого заканчивается. Всё.

Источник: YouTube

Загрузка…

 

Иван Палий

Главный редактор, интернет-маркетолог, продакт-менеджер. Развиваю онлайн-продукты, пишу про социальные технологии и образование. Детальнее обо мне читайте здесь.

Как Юрий Дудь замотивировал меня пожать 100 кг от груди | Палач

Это проще, чем кажется.

Летом 2015 года я в очередной раз чокнулся на зале. План был таким: подкачаться, а потом пойти на бокс. Изначально весил 70-73, а к концу августа стал 82-килограммовым крепышом – спасибо гейнеру.

Именно тогда, осенью 2015-го, запускался «Матч ТВ», а с ним и шоу «Культ тура» (Дудь, Шнур, Жека Савин). Меня позвали редактором, съемки проходили в Петербурге, и каждый раз перед мотором я слышал от Дудя почти одно и то же: «Пацаны, я был в зале в выходные, пожал 85 кило на раз, 100 уже близко». Потом 85 сменились на 87,5, затем на 90, а 95 Юра отметил так: «Негромко пукнул, но сделал. Надеюсь, никто не почувствовал».

Иногда Дудь спрашивал и у меня, сколько я жму. Я отвечал честно – 60-65 кило на несколько повторов, потому что мне важнее подкачаться, а не добиться какой-то ачивки. И еще потому что я не люблю просить кого-то меня страховать. После этого начинался шейминг: «Да зачем вообще ходить в зал-то тогда, да это же скучно, да важно же сотыгу поднять!» Кстати, я не помню, добился ли Юра сотки – думаю, что да, он целеустремленный парень, как вы могли заметить. Но лично мне очень долго было прикольно ходить в зал и без мечты о солидном жиме.

А потом наступила осень-2017. Я уже занимался с тренером и в какой-то момент понял, что потерял мотивацию. Надо было ее найти, и тут я вовремя вспомнил про Дудя. В итоге мы с коучем за два месяца (ноябрь-декабрь) превратили мои 65х8 в 80х8. А 80х8 – это, как известно, 100х1. Потом были и 100х10, и 130х1, но свою первую сотку я ценю больше всего. Пожал ее перед Новым годом и думал в тот момент как раз о Юре – мы к тому времени уже совсем не общались, но я благодарен ему за стимул. Если кого-то волнует: мне, в отличие от Дудя, удалось толкнуть 100 кг и не взбзднуть. Это приятно.

Теперь три коротких совета по поводу жима:

• Юзайте хороший и мощный предтрен
• Всегда нормально разминайтесь (не забивайте на подходы с грифом и мелким весом)
• Никуда не торопитесь – лучше плавно достичь цели, чем сорвать плечо/запястье и потом куковать без штанги. У меня такое было летом-2018, с тех пор я осторожен. А еще помните, что жим на раз по сути бесполезен – это понты. Лучше увеличивать вес, который вы можете сделать на 6-10 раз.

Больше вдохновляющих историй про спортзал, питание и упражнения – на канале «Шпингалеты лопнули»

Карантин замотивировал многих начать изучение английского языка — InfoResist

Карантин — не время скучать. Многие люди пытались всячески расширить свою деятельность в силу наличия огромного количества свободного времени. Тем более, что изучать английский язык можно не выходя из дому. В настоящее время не составит труда найти наиболее подходящий бесплатный курс для изучения английского языка в зависимости от базового уровня знаний.

Как выбрать курс для изучения иностранного языка?

Любой из выбранный направлений является полезным и простым путеводителем для изучения иностранного. Благодаря различным образовательным программа можно выучить новый язык с нуля. Программа построена по уровням. Это позволяет переходить от более простых до более сложных занятий, повышая уровень своих знаний на каждом из них.

Достигать прогресса довольно легко. Для этого изучается:

• грамматика;
• тесты;
• блоги;
• инструкции для правильного произношения.

Также английский язык может изучаться в игровой форме, используя общение в чате. Еще одним направление изучения английского языка, является просмотр видео и прослушивание аудиоматериалов с прикрепленными текстами и транскрипцией. Это позволит понять, как произносятся слова, как можно строить предложения.

Еще для закрепления и проверки собственных знаний можно читать новости на английском языке, используя для этого специализированные новостные ресурсы. Развить коммуникативные навыки можно, если послушать оригинальные рассказы и выучить новые слова.

Есть несколько важных советов о том, как изучать английский эффективно и что можно делать самостоятельно в самоизоляции. Если вы хотите не просто приятно провести время, а получить результат, важно системно подойти к вопросу изучения языка. Лучше начать с комплексного тестирования: это лексико-грамматический тест и проверка разговорных навыков.  

Это первый кирпичик, который важно правильно заложить в фундамент вашего дальнейшего обучения, ведь именно так можно определить ваш уровень английского, «пробелы», сильные и слабые стороны, чтобы правильно подобрать программу. Сейчас можно пройти такое тестирование онлайн в школах английского языка бесплатно. Если вы планируете заниматься самостоятельно, все равно начать лучше с разовой консультации с квалифицированным специалистом, который определит уровень, поможет составить программу и даст советы по изучению английского. Самостоятельно можно достичь значительного улучшения знаний, если постоянно прокачивать свой английский.

Коломойский замотивировал Коболева

В опубликованном сегодня интервью олигарх выступил за назначение главы правления Национальной акционерной компании “Нафтогаз Украины” Андрея Коболева премьер-министром.

Коломойский не исключил назначение на должность премьера министра внутренних дел Арсена Авакова, но считает Коболева более подходящей кандидатурой. Аваков, по его мнению, должен и дальше занимать должность главы МВД. “Аваков? Давайте не строить бессмысленные статические конструкции. Может, ему вообще не нужно это премьерство, может, он останется дальше министром внутренних дел и будет гарантом стабильности. Для такого, как Зеленский, это важная опора. А премьером пусть будет Коболев. Потому что он же технический человек, который будет выполнять концепцию развития страны. Важно саму концепцию развития написать. Ее у нас нет. Ее не было последних 15 лет”, — сказал он.

Коломойский положительно оценил работу Коболева на должности руководителя “Нафтогаза” и считает низкими бонусы, которые были выписаны правлению компании после победы в Стокгольмском арбитраже над российским “Газпромом”.

“Вот эта история с премиями, в которой я считаю, что он абсолютно прав… Вообще он взял там какие-то копейки. Он спас для страны от 50 до 80 миллиардов долларов. То есть любая юридическая компания взяла бы даже если 1%, то это составило бы 600 миллионов долларов. Он взял двадцатку, потратил на премии для всего коллектива”, — сказал Коломойский.

У олигарха и главы “Нафтогаза” непростая история отношений. Что подтверждает приведенная ниже прослушка образца 2015 года.

Очевидно, что для Коломойского Коболев вполне управляемая фигура. Что особенно важно сейчас, когда главный спонсор будущего президента находится буквально в шаге от получения полного контроля над самой лакомой частью “Укрнафты”. Которую он неофициально контролирует уже почти два десятилетия и наконец может вполне официально почувствовать здесь себя “владычицей морской”. 

Два орешка для Бени

Главная тактическая “хотелка” Коломойского по “Укрнафте” — заставить НАК купить у этой компании 4 млрд кубометров газа (из которых 2 млрд кубометров — спорных, а вторая половина — газ будущей добычи) по рыночной цене, что позволит “Укрнафте” практически полностью закрыть налоговый долг в размере 30 млрд гривен (примерно половина — тело долга, остальное — штрафы и пени).

Налоговый долг образовался до 2015 года, когда предыдущий руководитель “Укрнафты”, 100-процентная марионетка Коломойского, голландец Питер Ван Хеке попросту перестал платить налоги в бюджет Украины. Деньги из компании выводились на структуры Коломойского, газ — на его “ДнепрАзот”, а нефть — на его же “Укртатнафту” (Кременчугский НПЗ). 

В данном случае одним из официальных рычагов давления на НАК является тот факт, что миноритарные акционеры “Укрнафты”, которым принадлежит более 42% акций (читай — Коломойский), ведут спор в Стокгольмском арбитраже с украинским государством. Предмет спора — 12 млрд кубометров газа (5,4 млрд долларов), которые “Укрнафта” десять лет назад поставила населению в соответствии с нормой закона, которая заставляла все компании, в которых у государства больше половины акций, продавать свой газ населению по социальной цене. Решение арбитража должно появиться до конца мая.

Кстати, упомянутые выше 2 млрд кубометров спорного газа, которые собирается оплатить НАК, — это как раз часть этих 12 млрд кубометров.

Стратегическая “хотелка” Бени — реализовать схему развода с НАКом в “Укрнафте”. Олигарху достанутся нефтедобывающие активы, которые он сможет объединить со своим Кременчугским НПЗ. Госкомпания оставит себе газодобывающие мощности.

Если эта двухходовочка удастся в полном объеме, то Бене, как говорится, “теперь и умереть можно”.

Как замотивировать своего мужчину? — Лариса Суркова

Не так давно, мы тут с вами обсуждали тему того, что важно для сохранения отношений. На тот момент, мы говорили именно о СОХРАНЕНИИ, ведь вроде как для создания, большинство считает необходим условием любовь.

Все замечательно – «люди встречаются, люди влюбляются, женятся» А потом… Потом многие жены приходят ко мне с просьбой помочь «дать волшебный пинок» их мужчинам и заставить «чего-то хотеть» Как правило, это «что-то» оказывается «больше зарабатывать, стремиться к карьерному росту» И вот сидит жена и переживает. Ведь у нее много желаний, а у него никаких. И дети растут и денег надо больше. И часто испытания деньгами пары не выдерживают. Конечно, каждая ситуация особенная. И работа психолога и состоит в том, что бы найти изначально сломанный кирпичик в фундаменте конкретных отношений. Но есть и некоторые общие рекомендации, которые я надеюсь будут вам полезны.  Начнем с начала) Ну вдруг нас читают молодые девушки, которые еще не успели сделать шаги, без анализа. 

1. Принимая человека, в момент когда вы решаете жить семьей, заведите дневник или просто записку, в которой опишите плюсы и минусы вашего любимого. Это задание имеет смысл сделать обоюдным. Многие пары, которые узнали об этом до заключения брака, включают свои «записки» в свадебные альбомы, как залог долгой жизни в дальнейшем. У нас, кстати, культуры проходить некое собеседование с психологом до вступление в брак почти нет, а было бы полезно. Эти записки наша отправная точка, то к чему мы всегда сможем вернуться в случаи возникновения проблемы.

2. Ну а теперь, будем разбирать ситуации, которые уже случились. Начните с исключения слова «должен» из своего лексикона. Так уже случилось, что человек рожден на этот свет свободным, и на самом деле ничего никому не должен. Тут можно спорить, а можно просто начать с чтения Аристотеля, и смириться с этим фактом. Проверкой служит то, что когда личность освобождается от оков «долга» Ей становится жить легче, а в мире принципиально ничего не меняется. Любой долг, или назовем это более верным словом «мотивация» мы можем взбудоражить в себе только сами. Именно мы живем с тем, что мы должны детям, родителям, государству. А если просто жить в гармонии с собой и делать не то, что должен, а то что «хочу» (потому что имею мотивацию и цель) результат будет лучше и самочувствие тоже. Так вот это «он должен обеспечивать семью» и далее «ведь я родила ЕМУ детей» Давайте возьмем паузу! Детей вы родили в лучшем случаи себе, ибо любой человек эгоистичен и все что делает, делает ради себя. Позиции что «дети рождены ему» утопична изначально. Здорово, если мужчина хотел детей и принимает на себя ответственность за их будущее, замотивировал себя. И большинство ЛИЧНОСТЕЙ мужского пола именно такие. Но слово «должен» это как дамоклов меч. К себе примерьте? Ведь жалобы о том, что «мне вечно указывают, что и кому я должна» их ничуть не меньше! Если это не нравиться вам, почему должно нравиться кому-то еще? «Должен» это вообще один из сильнейших демотиватором людей в любой возрасте. Так что работайте надо своим словарным запасом. 

3. « Я лучше знаю, что нужно ему и нашей семье» Ну почему? Скажите мне? Почему? По какому такому праву вы лучше знаете? Вы хотите для него карьерного роста и видите для это перспективы? Здорово – реализуйте их. Человек тяжело, и иногда никак, не принимает на себя чужую мотивацию. Не все хотят быть начальниками, даже если нам этого очень хочется! Некоторые хотят быть просто обычным исполнителями и им это комфортно. Вам не нравится? Подумайте о своей реализации!

4. Муж вроде с вами и согласен, но ничего не делает для развития? Ну что же, сделайте этого за него. Ведь изначально это ваше желание. Рассылайте его резюме, просматривайте сайты перспективных компаний. Если он не знает чем ему заниматься, подберите варианты профориентационных методик и тестов. А заодно и тесты мотивации скачайте и узнайте, чего он хочет на самом деле.

5. А вот чего он хочет большой вопрос. Людям не очень свойственно разговаривать. Не получается, или он молчит, или все заканчивается ссорой? Примените давнюю психологическую игру)) называемой картой желаний. Заготовьте картинки, ватман, садитесь и клейте ваши планы мечты – КАЖДОГО из вас! Точно узнаете что-то новое!

6. Метод еще один) для многих женщин экстремальный. Прекратите вести с ним разговоры на эти темы. Вот прямо займитесь своими делами, домом, детьми и работой. И молча сдавайте ему списки ваших потребностей и чеки. Либо отчеты по домашней бухгалтерии, если вы ее ведете. При этом старайтесь ваши обязанности делать очень хорошо, что бы человек «почувствовал» дискомфорт.

7. Если есть возможность, выходите на работу, и в идеале зарабатывайте больше него. Тоже допустимый метод мотивации.

8.  Классическая ошибка описанная во всех психологических источниках. «Мне не интересно чем он там занимается! Главное, чтобы денег побольше зарабатывал..» – в этом может быть причина многих семейных конфликтов. Не интересуясь его делами, вы не сможете разобраться в истинных причинах проблем, возникших у него на работе, и будете несправедливо считать именно его виновником, не сумевшим справиться с ситуацией. Вам следует проявлять истинный интерес к его работе, быть готовой выслушать его проблемы, и может быть, дать ему полезный совет. А он вам будет благодарен даже за то, что сможет проговорить свои проблемы вслух. Никогда нельзя упрекать его в «нытье», мужчина – тоже человек, со своими слабостями. Проявите мудрость и участие, и убедите его в том что он самый лучший.

9.  «Пора взрослеть, у тебя семья» выражение, которое мы часто произносим и которое воспринимается мужчинами «твоя жизнь закончилась, здравствуй пенсия» Совершенно не все воспринимают это утверждение с радостью. Подсознание мужское начинает бурно сопротивляться и бороться. А главная проблема для нас – рваться на свободу! Не хочется им таких ограничений, особенно если жизнь была разнообразной и многогранной. Выбирая мужчину (ну если вы еще в процессе) осмотрите круг его общения, друзей, знакомств. То что вам на стадии завязывания отношений очень нравиться и воспринимается, как «перспективный, яркий парень, общительный» может резко трансформироваться в семейной жизни в то, что вам совсем не будет нравится!

10. Очень я люблю письменные задания. Составьте вместе с супругом списки: было/стало. Внесите туда пункты относящиеся к каждому из вас. Какими вы друг друга приняли и полюбили, и что с тех пор поменялось? Внесите туда все качества или черты характера, которые считаете значимыми.

11. Если муж вам говорит, что «ему и здесь отлично и надо быть дураком, что бы бросить такое место» Попросите расписать доводы на бумаге. И обсудить каждый из предложенных им плюсов.

12. А быть может, мужчина находится в том сложном возрасте, когда ему «вся жизнь не мила» и плюсов для себя он не видит? Помогите ему грамотно составить резюме, описав все его достоинства. Это же будет определенной психотерапией для вас обоих, и поможет объективно посмотреть на его достоинства. А ведь они точно есть!

13. Все пробовали и ничего не помогает? Ну что же, быть может имеет смысл посетить вместе специалиста или подумать о смысле нахождения вместе друг с другом?
Удачи вам, любви и терпения!

20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте

У каждого есть недели, когда вы с удовольствием отмечаете все в своем списке дел, и недели, когда вы действительно предпочли бы быть где угодно, кроме работы.

Немного мечтать никому не повредит. 🌴🍹

Для сотрудников совершенно нормально сталкиваться с падением мотивации, но это становится проблемой, когда ваши коллеги постоянно теряют интерес. Вот почему мы собрали несколько отличных советов от экспертов, которые помогут поддерживать мотивацию вас и вашей команды изо дня в день.

Эти советы не относятся к какой-либо отрасли, и большинство из них либо дешевы, либо бесплатны. Их можно применять в небольших заведениях, франшизах, стартапах и компаниях из списка Fortune 500.

Давайте начнем с того, что может все изменить: признание.

1. Признать великий труд

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, является то, как часто их усердие получает признание. 70% сотрудников говорят, что мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если менеджеры будут больше узнавать о них.

В конце концов, если сотрудник прилагает много усилий для достижения исключительных результатов в проекте, но его тяжелый труд не получает должного признания, зачем ему продолжать оставаться высокопроизводительным сотрудником?

Признать отличную работу важно не только . То, как вы признаете вклад вашей команды, имеет большое значение. Признание сотрудников должно быть не просто ежегодным бонусом в конце года — оно должно даваться осмысленно и часто.

Меган М. Биро поделилась отличными советами по эффективному признанию в посте TalentCulture. Вот один из моих любимых советов:

Деньги уместны в большинстве случаев, но это не единственный и даже не самый эффективный мотиватор. Относитесь к сотрудникам как к ценным членам команды, а не как к числам.

💡Новые данные! Чтобы узнать, что 5,3 миллиона сообщений признания научили нас мотивации сотрудников в 2020 году, ознакомьтесь с отчетом 2020 Year in Bonusly!

2. Ставьте небольшие измеримые цели

У всех нас были проекты, которые тянулись до бесконечности и, кажется, никогда не заканчиваются.Быть в тупике может быть действительно деморализующим, поэтому видеть, как вы добились видимого прогресса, так приятно. Это также явный индикатор того, что наша работа имеет значение.

Мы встретились с Уолтером Ченом, соучредителем iDoneThis, который поделился некоторыми замечательными мыслями о важности четкой постановки целей и отслеживания прогресса. Вы можете посмотреть полное интервью здесь.

Постановка ясных, достижимых целей дает реальный импульс мотивации каждый раз, когда кто-то побеждает, и держит команду на правильном пути. Вы можете усилить эти эффекты, сделав следующий шаг и отметив эти достижения.

3. Празднуйте результат

Отчасти так важна постановка небольших и измеримых целей, так это то, что они предоставляют множество возможностей отметить упорный труд вашей команды.

Это не означает, что вам нужно аплодировать стоя каждому сотруднику, который успел приступить к работе вовремя, но очень важно, чтобы все знали, как (и насколько) каждый их вклад продвигает организацию вперед.

Будьте конкретны в своих аплодисментах. Не говорите Мари g ood job . Даже не останавливайтесь на , отличная работа в новой почтовой кампании . Похвалите ее успех, и когда вы это сделаете, привяжите ее к более широкой картине. Например: Отличная работа над новой почтовой кампанией — она ​​действительно поможет расширить наше сообщество и укрепить поток клиентов.

4. Сохраняйте позитивный настрой

Давайте будем правдой — мы немного подозрительно относимся к людям, которые все время счастливы. 🤖

Негативные эмоции имеют свое место, и некоторые действительно хорошие процессы или культурные изменения могут возникнуть в результате жестких разговоров.Однако важно найти способы привнести положительный опыт во взаимодействие вашей команды, чтобы создать чистое положительное рабочее место.

Почему? Потому что счастливые сотрудники — это действительно конкурентное преимущество. Исследования показывают, что счастье повышает продуктивность бизнеса на 31%, а объем продаж — на 37%.

Оказывается, счастье и позитив играют большую роль в успехе вашего бизнеса, чем вы можете себе представить. Если вы еще не полностью уверены, найдите время, чтобы просмотреть эту веселую и увлекательную презентацию психолога Шона Ахора, объясняющую почему:

Простой сдвиг в сторону позитива и счастья может немедленно повлиять на ваш опыт работы и отношения, которые являются основными факторами успеха, мотивации, вовлеченности и производительности.

5. Оставайтесь на топливе

Трудно оставаться сосредоточенным и управляемым, когда вы голодны. Вот почему так важно, чтобы каждый оставался сытым, гидратированным и, в некоторых случаях, кофеином. ☕️

К сожалению, сотрудники часто становятся настолько заняты своей работой, что едва успевают успеть на обед. Это плохо для их здоровья и даже хуже для их производительности. Не убежден? Ознакомьтесь с этой замечательной статьей соучредителя Buffer Лео Видрича, написавшего выдающуюся статью о решающей роли еды в благополучии сотрудников.

Хранение здоровых закусок на рабочем месте — простой способ помочь вашей команде поддерживать уровень энергии в течение дня. Стоимость их предоставления, вероятно, будет компенсирована увеличением производительности вашей команды.

Если у вас нет времени или ресурсов, чтобы справиться с этим самостоятельно, есть несколько отличных сервисов, которые помогут вам поддерживать в офисе здоровые закуски. Наши друзья из SnackNation даже бросят тщательно подобранную коробку здоровых закусок прямо у входной двери вашей компании.В Bonusly мы получаем доставку Fruit Guys каждую неделю, что является находкой, когда уже 15:00. и вам нужно немного топлива, чтобы прожить остаток дня!

6. Делайте регулярные перерывы

Биться головой о проблему в течение трех часов редко бывает продуктивно. Отступить назад и воспользоваться моментом для повторной калибровки не только поможет сохранить мотивацию, но и важно для вашего здоровья.

Сидеть весь день — нехорошо, равно как и работать без перерыва. Короткий перерыв каждый час или два может положительно сказаться как на вашем уме, так и на теле, особенно для удаленных сотрудников.Не забудьте встать из-за стола и подышать свежим воздухом!

Сидеть весь день — нехорошо, равно как и работать без перерыва. Короткий перерыв каждый час или два может положительно сказаться как на вашем уме, так и на теле. Встать, размять ноги, дать отдых глазам — и возвращаться к работе с отдохнувшими душой и телом.

7. Будьте здоровы

Это подводит нас к следующей теме: оставаться здоровым. Как мы узнали в нашем интервью со Стивеном Милбанком из Button, делиться заботой, но не в том случае, если вы делитесь микробами. 😷

Когда заболеешь, оставайся дома! Маловероятно, что вы добьетесь наилучшего результата, если с трудом сможете поднять голову, а отсутствие времени на отдых только продлит вашу болезнь и помешает вашему телу восстановиться.

Убедитесь, что внедряемые вами политики не мешают людям тратить время на то, чтобы оставаться здоровыми. Подумайте о том, как вы подходите к отпуску, медицинским льготам и благополучию сотрудников. Стресс и разочарование из-за переживаний по поводу болезни приводят к разобщению и обходятся компаниям во всем мире в миллиарды долларов каждый год.

Политика щедрых отпусков или варианты более гибкого расписания или удаленной работы могут показаться дорогими на первый взгляд, но на самом деле они могут сэкономить вашей компании довольно много денег из-за потери производительности, плохой посещаемости и неоптимального взаимодействия.

8. Смотрите и делитесь общей картиной

Большая часть понимания цели вашей работы состоит в том, чтобы увидеть, как она вписывается в общую картину. Вы можете повысить мотивацию на рабочем месте, убедившись, что ваша команда понимает, как каждое их усилие влияет на организацию, клиентов и сообщество.

Выполнение задачи обычно дает небольшое чувство выполненного долга, но знание того, как эта работа помогла другим, является настоящим противоядием от отказа от участия.

Нужно больше доказательств? Ознакомьтесь с докладом Зака ​​Меркурио о значимой работе:

9. Будьте прозрачны

Любые отношения, включая рабочие отношения, строятся на доверии. По умолчанию прозрачность — один из лучших способов создать атмосферу доверия между вами и вашей командой, а команда, которая доверяет вам, будет более мотивирована и вовлечена в свою работу.

Прозрачность также помогает гарантировать, что все работают с одной и той же информацией. Это само по себе может принести пользу команде.

Жажда времени? Нажмите здесь, чтобы загрузить наше бесплатное руководство, The Motivation Manual!

10. Обеспечьте ясность

Для мотивации в своей работе важно, чтобы вы действительно понимали свои цели и задачи. Для многих сотрудников это понимание начинается с прозрачности и заканчивается ясностью. Без ясности прозрачность начинает терять свою эффективность и мотивационную силу.

Убедитесь, что вы даете каждому очень четкую и лаконичную миссию, которую они могут мотивировать в первую очередь, потому что практически невозможно вложить подлинную мотивацию в то, о чем вы не знаете или о чем не знаете.

11. Представьте себе и поделитесь положительными результатами

Легче добиться успеха, если вы можете его представить. Все профессионалы, от спортсменов до музыкантов и руководителей компаний, практикуют эту технику, чтобы улучшить свою мотивацию. К счастью, если вы ставите четкую цель, вы уже более чем на полпути.

Помогите команде понять, что будет означать достижение этой цели. Когда кто-то действительно продвигается к этой цели или результату, делитесь этим прогрессом как источником мотивации для всех.

12. Найти цель

Хотя обычно утверждается, что сотрудники-миллениалы мотивированы целенаправленной работой, это действительно верно для большинства сотрудников. Мы встретились с Артуром Вудсом из Imperative, который объяснил, почему цель является жизненно важным фактором мотивации сотрудников и как помочь разделить и выразить эту цель.

Эрика Дхаван повторила совет Артура в статье о мотивации, которую она написала для Muse. Она объясняет, почему так важно уделять время объяснению цели вашей работы:

Еще один ключ к сохранению мотивации — это осознание того, что работа, которую вы выполняете, каким-то образом меняет ситуацию — признание того, какое влияние вы оказываете на своих клиентов, компанию или мир.

13. Ослабьте поводья

Автономность и гибкий график работы — невероятно эффективные мотиваторы. Предоставление сотрудникам большей свободы действий в отношении того, когда и как они выполняют свою работу, на самом деле может повысить их эффективность и помочь сохранить их мотивацию.

В своей статье для Monster.com Роберта Матусон предлагает отличную основу для того, чтобы начать путь автономии сотрудников:

Сообщите своим сотрудникам, что нужно сделать в какой срок; позвольте им решить, когда они будут выполнять фактическую работу. Для некоторых это может означать приходить раньше; для других, которые могут включать работу в выходные.

Ключевым моментом здесь является то, что вы даете сотрудникам свободу работать над своим проектом, когда их мотивация наиболее сильна, а не только когда они находятся на рабочем месте.

Предоставление сотрудникам большего контроля над своей работой также помогает устранить одного из злейших врагов мотивации на рабочем месте: микроменеджмент.

14. Обеспечьте чувство безопасности

Мы не говорим о найме вышибалы для вашего офиса (хотя вы должны убедиться, что ваши сотрудники чувствуют себя в безопасности на вашем рабочем месте!). Мы говорим о сотрудниках, которые чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы показать себя на работе в полной мере.

Психологическая теория предполагает, что существует иерархия базовых потребностей, которые требуются людям, прежде чем они смогут быть мотивированы для полного раскрытия своего потенциала. Безопасность подпадает под такие физиологические потребности, как еда и вода.

Как только сотрудники почувствуют себя в безопасности, у них появится больше шансов достичь и еще больше расширить свой потенциал.

15. Силовая поза

Ваша осанка не только многое говорит об уровне вашей мотивации, но и может влиять на него.Эми Кадди провела великолепную презентацию на TED о том, что может сказать вам ваш собственный язык тела и как он влияет на ваше настроение, вашу работу и ваше взаимодействие с другими людьми.

Найдите минутку, чтобы подумать о своей позе и о позах, которые вы видите на рабочем месте. Что они говорят? Если то, что они говорят, не является положительным, попробуйте поэкспериментировать с разными позами и посмотрите, как они влияют на вашу общую мотивацию.

16. Поощряйте командную работу

Работа в команде — один из величайших факторов мотивации.Знать, что ваши коллеги поддерживают вас и являются вашими чирлидерами, — это потрясающее чувство. Когда ваша мотивация падает, ваши товарищи по команде оказываются рядом с вами, болеют за вас, пока вы завершаете свой следующий проект. 🎊

В своем отчете «Вовлеченность сотрудников и организационная культура» команда TINYpulse обнаружила, что коллеги — фактор №1 в сотрудниках, решивших сделать все возможное. Фактически, счастье сотрудников гораздо более тесно связано с отношениями со сверстниками на работе, чем с отношениями с менеджерами или руководителями.

Подумайте о том, как вы структурируете свою рабочую среду: поощряет ли это командную работу или ограничивает взаимодействие между сотрудниками? Если вы не даете сотрудникам возможность работать слаженно, вы упускаете огромную возможность.

Есть много способов улучшить отношения со сверстниками, один из которых — признание и поощрение со стороны сверстников.

17. Предлагайте небольшие постоянные награды

Поощрение сотрудников за их усердный труд — это почти само собой разумеющееся правило мотивации.Однако есть несколько способов сделать это, и некоторые из них более эффективны, чем другие.

Ежегодные премии — это распространенный способ, которым многие работодатели награждают сотрудников за их усердный труд. К сожалению, они не часто обеспечивают ту мотивацию, для которой предназначены. Ежегодный бонус, который воспринимается как рутинный, разочаровывающий или несправедливый, может даже подорвать мотивацию на рабочем месте.

Предоставление более мелких и постоянных вознаграждений — отличный способ постоянно повышать мотивацию с течением времени.

Нужны идеи? Щелкните здесь, чтобы загрузить наш большой список идей творческих вознаграждений!

18.Сменить декорации

Иногда небольшое изменение обстановки может сильно изменить мотивацию. Если это возможно, подумайте о том, как среда, в которой вы и ваша команда работаете, влияет на мотивацию. Если источников естественного света не так много, было бы полезно время от времени выходить на улицу вместе.

Проведение даже нескольких минут в другом окружении может открыть новые перспективы и часто заметно повысить мотивацию. Подумайте о том, чтобы взять вашу команду в отпуск или на отдых, и обратите внимание, как их настроение может улучшиться после рабочего дня вне офиса.

19. Практикуйте и развивайте внимательность

Может показаться, что выделение времени в течение дня для замедления и практики внимательности отрицательно скажется на производительности, но во многих случаях верно обратное.

Многие из нас работают на работе, где стресс — это само собой разумеющееся, но, как объясняют сотрудники Harvard Business Review в своей статье «Внимательность в эпоху сложности», «… стресс — это не функция событий, это функция посмотреть, что вы думаете о событиях »

Осознанность на работе может повысить продуктивность и мотивацию, поскольку дает нам видение перспективы, которая нам нужна.

20. Развлекайтесь

Не каждое рабочее задание будет похоже на рабочий день в Six Flags. Это хорошо. Что не нормально, так это иметь команду, которая чувствует, что каждый день — утомительная работа. Вам не нужен стол для пинг-понга или кегератор в офисе, чтобы работа была увлекательной. Находите немного веселья в повседневных делах и сосредоточьтесь на том, что делает работу в вашей организации отличной.

Вы и ваша команда будете поражены тем, насколько интересным может быть небольшое развлечение.

Браво, вы прошли через список! 👏

Похоже, вы действительно заинтересованы в повышении мотивации на рабочем месте.Вашей команде повезло, что есть кто-то, кто заботится о них и хочет помочь им более осмысленно участвовать в своей работе. 😍

В начале этого списка я упомянул, что 70% сотрудников считают, что их мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если они получат большее признание со стороны своих руководителей. На самом деле признание сотрудников не всегда должно осуществляться сверху вниз, чтобы быть мотивирующим.

Когда вы даете возможность каждому в вашей команде или в вашей организации оказывать друг другу частое, своевременное, видимое, конкретное, всеобъемлющее и ориентированное на ценности признание, эти искры мотивации могут появиться откуда угодно.Чтобы узнать больше о влиянии взаимного признания на мотивацию и о том, как вы можете способствовать этому в своей организации, не пропустите наше Руководство по признанию современных сотрудников:

Научное руководство о том, как получить и сохранить мотивацию

Мотивация — мощный, но хитрый зверь. Иногда действительно легко получить мотивацию, и вы оказываетесь в вихре возбуждения. В других случаях практически невозможно понять, как себя мотивировать, и вы попадаете в смертельную спираль прокрастинации.На этой странице собраны лучшие идеи и самые полезные исследования о том, как получить и сохранить мотивацию.

Это не будет ура-ура, накачанная мотивационная речь. (Это не в моем стиле.) Вместо этого мы собираемся разбить научные данные о том, как получить мотивацию в первую очередь и как сохранить мотивацию в долгосрочной перспективе. Если вы пытаетесь понять, как мотивировать себя или как мотивировать команду, эта страница должна охватывать все, что вам нужно знать.

Вы можете щелкнуть ссылки ниже, чтобы перейти к конкретному разделу, или просто прокрутите вниз, чтобы прочитать все.В конце этой страницы вы найдете полный список всех моих статей о мотивации.

I. Мотивация: что это такое и как работает

1. Что такое мотивация?
2. Распространенные заблуждения о мотивации

II. Как получить мотивацию и действовать

1. Составьте график мотивации
2. Как получить мотивацию (даже если вам это не нравится)
3. Как сделать мотивацию привычкой

III.Как сохранить мотивацию в долгосрочной перспективе

1. Как сохранить мотивацию с помощью правила Златовласки
2. Как достичь максимальной мотивации
3. Что делать, когда мотивация угасает

I.

Мотивация: что это такое и как работает

Ученые определяют мотивацию как вашу общую готовность что-то делать. Это набор психологических сил, которые заставляют вас действовать. Это хорошо и все такое, но я думаю, что мы можем придумать более полезное определение мотивации.

Что такое мотивация?

Так что же такое мотивация? У автора Стивена Прессфилда в своей книге «Война искусства» есть отличная линия, которая, как мне кажется, лежит в основе мотивации. Перефразируя Прессфилда, «в какой-то момент боль от того, что , а не от , делает это, становится больше, чем боль от этого».

Другими словами, в какой-то момент легче изменить, чем оставаться прежним. Легче действовать и чувствовать себя неуверенно в тренажерном зале, чем сидеть неподвижно и испытывать ненависть к себе на диване.Легче почувствовать себя неловко во время звонка по продаже, чем разочароваться из-за того, что ваш банковский счет сокращается.

В этом, я думаю, суть мотивации. У каждого выбора есть цена, но когда мы мотивированы, легче переносить неудобства действия, чем боль оставаться прежними. Каким-то образом мы переступаем умственный порог — обычно после нескольких недель прокрастинации и перед лицом приближающегося крайнего срока — и становится более болезненным, когда не выполняет работу , чем фактически ее выполняет.

А теперь перейдем к важному вопросу: что мы можем сделать, чтобы с большей вероятностью перешагнуть этот мысленный порог и почувствовать постоянную мотивацию?

Распространенные заблуждения о мотивации

Одна из самых удивительных особенностей мотивации заключается в том, что она часто появляется после , когда начинается новое поведение, а не раньше. У нас есть распространенное заблуждение, что мотивация возникает в результате пассивного просмотра мотивационного видео или чтения вдохновляющей книги.Однако активное вдохновение может быть гораздо более мощным мотиватором.

Мотивация часто является результатом действия, а не его причиной. Начало работы, даже очень маленькое, — это форма активного вдохновения, которое, естественно, дает импульс.

Мне нравится называть этот эффект «Физикой продуктивности», потому что это, по сути, Первый закон Ньютона, применяемый к формированию привычки: движущиеся объекты имеют тенденцию оставаться в движении. После того, как задача началась, ее легче продолжить.

Когда вы начали какое-то поведение, вам не потребуется особой мотивации. Почти все трение в задаче возникает в начале. После того как вы начнете, прогресс будет более естественным. Другими словами, часто бывает легче завершить задачу, чем начать ее изначально.

Таким образом, один из ключей к мотивации — облегчить начало.

Прежде чем мы поговорим о том, как начать, давайте сделаем паузу на секунду. Если вам нравится эта статья о мотивации, то, вероятно, вам пригодятся другие мои статьи о производительности и человеческом поведении.Каждую неделю я делюсь советами по самосовершенствованию, основанными на проверенных научных исследованиях, через бесплатную рассылку новостей по электронной почте.

Чтобы присоединиться сейчас, нажмите здесь.

II. Как стать мотивированным и действовать

Многим людям сложно найти мотивацию, необходимую для достижения желаемых целей, потому что они тратят слишком много времени и энергии на другие части процесса. Если вы хотите упростить поиск мотивации и начать работу, это поможет автоматизировать начальные стадии вашего поведения.

Составьте график мотивации

Во время разговора о писательстве моя подруга Сара Пек посмотрела на меня и сказала: «Многие люди никогда не начинают писать, потому что они всегда задаются вопросом, когда они собираются писать дальше». То же самое можно сказать о тренировках, открытии бизнеса, создании произведений искусства и формировании большинства привычек.

• Если у вашей тренировки нет времени, когда это обычно происходит, то каждый день вы будете просыпаться с мыслью: «Я надеюсь, что сегодня у меня есть мотивация заняться спортом.”
• Если в вашей компании нет системы маркетинга, вы придете на работу, скрестив пальцы, чтобы найти способ рассказать о себе (в дополнение ко всему, что вам нужно сделать).
• Если у вас нет расписания, когда вы пишете каждую неделю, то вы обнаружите, что говорите что-то вроде: «Мне просто нужно найти в себе силу воли, чтобы сделать это».

Статья в The Guardian резюмировала ситуацию следующим образом: «Если вы тратите ресурсы, пытаясь решить, когда и где работать, вы ограничите свою способность выполнять работу.”

Установка расписания для себя кажется простой задачей, но она позволяет вам принимать решения на автопилоте, давая вашим целям время и место для жизни. Это повышает вероятность того, что вы добьетесь успеха независимо от уровня вашей мотивации. И есть множество исследований силы воли и мотивации, подтверждающих это утверждение.

Перестаньте ждать, пока вас поразит мотивация или вдохновение, и составьте график для своих привычек. В этом разница между профессионалами и любителями.Профессионалы устанавливают график и придерживаются его. Любители ждут, пока они не почувствуют вдохновения или мотивации.

Как получить мотивацию (даже если вам это не нравится)

Как мотивируют себя некоторые из самых плодовитых художников мира? Они не просто устанавливают расписание, они строят ритуалы.

Твайла Тарп по праву считается одной из величайших танцовщиц и хореографов современности. В своем бестселлере «Творческая привычка» (аудиокнига) Тарп обсуждает роль ритуалов или предигровых процедур, которые сыграли в ее успехе:

Я начинаю каждый день своей жизни с ритуала; Я просыпаюсь в 5:30 A.М., надень мою тренировочную одежду, гетры, кофту и шляпу. Я выхожу из своего дома на Манхэттене, ловлю такси и говорю водителю, чтобы он отвез меня в тренажерный зал Pumping Iron на 91-й улице и Первой авеню, где я тренируюсь в течение двух часов. Ритуал — это не растяжка и тренировка с отягощениями, которые я выполняю каждое утро в тренажерном зале; ритуал — это такси. В тот момент, когда я говорю водителю, куда ехать, я завершаю ритуал.

Это простое действие, но одно и то же каждое утро привыкает к нему — делает его повторяемым, легким в выполнении.Это снижает вероятность того, что я пропущу это или сделаю иначе. Это еще один пункт в моем арсенале процедур, и на одну вещь меньше думать.

У многих других известных творцов тоже есть свои ритуалы. В своей популярной книге «Ежедневные ритуалы: как работают художники» автор Мейсон Карри отмечает, что многие великие художники мира следуют последовательному графику.

• Майя Анджелоу сняла номер в местной гостинице и пошла туда писать. Она пришла в 6:30 утра, написала до 14:00, а затем пошла домой, чтобы отредактировать.Она никогда не спала в отеле.
• Лауреат Пулитцеровской премии Майкл Чабон пишет пять вечеров в неделю с 22:00 до 3:00.
• Харуки Мураками просыпается в 4 часа утра, пишет пять часов, а затем идет на пробежку.

Работа лучших креативщиков не зависит от мотивации или вдохновения, а скорее следует последовательному шаблону и распорядку. Вот несколько примеров того, как можно применить ритуал и распорядок, чтобы получить мотивацию:

• Выполняйте упражнения более последовательно: Используйте ту же программу разминки в тренажерном зале.
• Станьте более творческими: Выполните творческий ритуал, прежде чем начать писать, рисовать или петь.
• Начинайте каждый день без стресса: Создайте пятиминутный утренний ритуал медитации.
• Спите лучше: Перед сном выполните процедуру «выключения питания».

Сила ритуала или того, что я люблю называть предигровой рутиной, заключается в том, что он дает бездумный способ инициировать ваше поведение. Это облегчает формирование ваших привычек, а это означает, что легче выполнять их на постоянной основе.

Ключ к любому хорошему ритуалу заключается в том, что он устраняет необходимость принимать решение: что мне делать в первую очередь? Когда мне это делать? Как мне это сделать? Большинство людей никогда не двинутся с места, потому что не могут решить, с чего начать. Вы хотите, чтобы начало поведения было легким и автоматическим, чтобы у вас были силы закончить его, когда оно станет трудным и трудным.

Как сделать мотивацию привычкой

Есть три простых шага, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить ритуалы и превратить мотивацию в привычку.

Шаг 1 : Хорошая процедура перед игрой начинается с того, что она настолько проста, что вы не можете отказаться от нее. Вам не нужна мотивация, чтобы начать предыгровую рутину. Например, я начинаю писать со стакана воды. Мои занятия тяжелой атлетикой начинаются с того, что я надеваю подъемные ботинки. Эти задачи настолько просты, что я не могу отказать им.

Самая важная часть любой задачи — это запуск. Если вы не можете получить мотивацию с самого начала, вы обнаружите, что мотивация часто приходит после того, как вы начали.Вот почему ваша предигровая рутина должна быть невероятно простой.

Чтобы узнать больше о важности начала работы, прочтите это.

Шаг 2 : Ваша программа должна заставить вас двигаться к конечной цели.

Отсутствие умственной мотивации часто связано с недостатком физического движения. Просто представьте свое физическое состояние, когда вы чувствуете себя подавленным, скучающим или немотивированным. Вы не очень много двигаетесь. Может быть, вы упали, как капля, медленно тая в диване.

Верно и обратное. Если вы физически двигаетесь и заняты, то гораздо более вероятно, что вы почувствуете себя умственно вовлеченным и заряженным энергией. Например, почти невозможно не чувствовать себя бодрым, бодрым и энергичным, когда вы танцуете.

Хотя ваш распорядок должен быть как можно более легким, он должен постепенно переходить во все более и более физические движения. Ваш разум и ваша мотивация будут следовать за вашим физическим движением. Стоит отметить, что физическое движение не обязательно означает упражнения.Например, если ваша цель — писать, тогда ваш распорядок дня должен приблизить вас к физическому акту письма.

Шаг 3 : Вам нужно каждый раз следовать одному и тому же шаблону.

Основная цель вашей предигровой рутины — создать серию событий, которые вы всегда выполняете перед выполнением определенной задачи. Ваш предигровой распорядок говорит вам: «Вот что происходит до того, как я сделаю ___».

В конце концов, эта процедура становится настолько привязанной к вашей работе, что, просто выполняя ее, вы погружаетесь в психическое состояние, готовое к выполнению.Вам не нужно знать, как найти мотивацию, вам просто нужно начать свой распорядок.

Если вы помните статью о трех аспектах изменения привычки, то, возможно, вы поймете, что ваша предигровая рутина в основном создает «напоминание» для вас самих. Ваш предигровой распорядок — это пусковой механизм, который запускает вашу привычку, даже если у вас нет мотивации делать это.

Это важно, потому что, когда вы не чувствуете мотивации, часто бывает слишком много работы, чтобы понять, что вам делать дальше.Столкнувшись с другим решением, вы часто решаете просто бросить курить. Однако процедура перед игрой решает эту проблему, потому что вы точно знаете, что делать дальше. Нет никаких дискуссий или принятия решений. Отсутствие мотивации не имеет значения. Вы просто следуете шаблону.

III. Как сохранить мотивацию в долгосрочной перспективе

Мы рассмотрели несколько стратегий, позволяющих упростить мотивацию и начать выполнение задачи. А как насчет сохранения мотивации в долгосрочной перспективе? Как сохранить мотивацию навсегда?

Как сохранить мотивацию, используя правило Златовласки

Представьте, что вы играете в теннис.Если вы попытаетесь сыграть серьезный матч против четырехлетнего ребенка, вам быстро надоест. Матч слишком простой. На противоположном конце спектра, если вы попытаетесь сыграть серьезный матч против профессионального теннисиста, такого как Роджер Федерер или Серена Уильямс, вы обнаружите, что у вас демотивация по другой причине. Матч слишком сложный.

Сравните этот опыт с игрой в теннис с равным вам. По ходу игры вы выигрываете несколько очков и теряете несколько очков.У вас есть шанс выиграть матч, но только если вы очень постараетесь. Ваш фокус сужается, отвлекающие факторы исчезают, и вы полностью поглощены поставленной задачей. Задача, с которой вы столкнулись, «легко управляема». Победа не гарантирована, но возможна. Как выяснила наука, подобные задачи, скорее всего, будут поддерживать нашу мотивацию в долгосрочной перспективе.

Люди любят испытания, но только если они находятся в оптимальной зоне сложности. Задачи, которые значительно ниже ваших текущих способностей, скучны.Задачи, которые выходят за рамки ваших текущих возможностей, обескураживают. Но задачи, которые находятся на грани успеха и неудачи, невероятно мотивируют наш человеческий мозг. Мы не хотим ничего, кроме как овладеть навыком, выходящим за пределы нашего нынешнего горизонта.

Мы можем назвать это явление Правило Златовласки . Правило Златовласки гласит, что люди испытывают пиковую мотивацию при работе над задачами, которые находятся на грани их текущих способностей. Не так уж сложно. Не так уж и просто.В самый раз.

Работа над задачами в соответствии с Правилом Златовласки — один из ключей к поддержанию долгосрочной мотивации. Если вы чувствуете себя немотивированным для работы над задачей, это часто происходит из-за того, что она скучает или попадает в зону больших трудностей. Вам нужно найти способ вернуть свои задачи к пределу ваших возможностей, когда вы чувствуете себя сложным, но способным.

Как достичь максимальной мотивации

Это чудесное сочетание счастья и максимальной производительности иногда называют потоком.Поток — это то, что испытывают спортсмены и исполнители, когда они находятся «в зоне». Поток — это психическое состояние, которое вы испытываете, когда настолько сосредоточены на текущей задаче, что остальной мир исчезает.

Во многих отношениях мы могли бы описать поток как состояние максимальной мотивации. Вам будет сложно найти состояние, в котором вы будете более заинтересованы в продолжении задачи, над которой работаете.

Один из факторов, который, как обнаружили исследователи, связан с состояниями потока, — это то, соблюдаете ли вы правило Златовласки, о котором мы упоминали ранее. Если вы работаете над задачами оптимальной сложности, вы не только будете мотивированы, но и почувствуете прилив счастья. Как сказал психолог Гилберт Брим: «Один из важных источников человеческого счастья — это работа над задачами подходящего уровня сложности, не слишком сложными и не слишком легкими».

Однако для того, чтобы достичь этого состояния максимальной производительности, вам нужно не только работать над задачами с правильной степенью сложности, но и измерять свой немедленный прогресс. Как объясняет психолог Джонатан Хайдт, одним из ключей к достижению состояния потока является то, что «вы немедленно получаете обратную связь о том, как вы делаете на каждом этапе.”

Таким образом, можно сказать, что измерение является ключевым фактором мотивации. Точнее говоря, решение оптимальной задачи и немедленное получение отзывов о том, как вы продвигаетесь в решении этой задачи, являются двумя наиболее важными компонентами максимальной мотивации.

Чтобы узнать больше о важности измерения и обратной связи, ознакомьтесь с этой статьей: Что вы измеряете в своей жизни?

Что делать, если мотивация угасает

В какой-то момент ваша мотивация к выполнению задачи неизбежно ослабнет. Что происходит, когда мотивация угасает? Я не утверждаю, что у меня есть ответы на все вопросы, но вот что я пытаюсь напомнить себе, когда мне хочется сдаться.

Ваш разум — двигатель предложений

Рассматривайте каждую свою мысль как предложение, а не приказ. Прямо сейчас, когда я пишу это, мой разум предполагает, что я устал. Это означает, что я сдаюсь. Это значит, что я выберу более легкий путь.

Однако, если я остановлюсь на мгновение, я могу обнаружить новые предложения.Я также предполагаю, что я буду очень доволен выполнением этой работы, когда она будет сделана. Это значит, что я буду уважать самобытность, которую создаю, когда буду придерживаться графика. Это говорит о том, что у меня есть способность выполнить эту задачу, даже когда я не хочу.

Помните, что ни одно из этих предложений не является заказом. Это просто варианты. У меня есть право выбирать, какому варианту следовать.

Дискомфорт временный

По сравнению со временем вашего обычного дня или недели, почти любая привычка, которую вы выполняете, быстро исчезает. Ваша тренировка завершится через час или два. Ваш отчет будет напечатан до завтрашнего утра.

Теперь жизнь проще, чем когда-либо. 300 лет назад, если бы вы не убили себе пищу и не построили собственный дом, вы бы умерли. Сегодня мы жалуемся, что забыли о зарядном устройстве для iPhone.

Сохраняйте перспективу. Ваша жизнь хороша, и ваш дискомфорт временный. Войдите в этот момент дискомфорта и позвольте ему укрепить вас.

Вы никогда не пожалеете о хорошей работе, когда она будет сделана

Теодор Рузвельт лихо сказал, «Далеко и далеко лучший приз, что может предложить жизнь является возможность работы трудно на работе стоит делать.«Очень часто кажется, что мы хотим легко работать на работе, которую стоит делать. Мы хотим, чтобы наша работа была полезной и уважаемой, но мы не хотим бороться за нее. Мы хотим, чтобы наши животы были плоскими, а руки — сильными, но мы не хотим терзать еще одну тренировку. Нам нужен конечный результат, а не предшествующие ему неудачные попытки. Нам нужно золото, но не помол.

Любой желающий может хотеть золотую медаль. Мало кто хочет тренироваться как олимпиец.

И все же, несмотря на наше сопротивление этому, я никогда не чувствовал себя хуже после того, как тяжелая работа была сделана.Бывали дни, когда было чертовски трудно начать, но всегда стоило закончить. Иногда просто проявить себя и набраться смелости выполнить работу, даже в обычной манере, — это победа, которую стоит праздновать.

Это жизнь

Жизнь — это постоянный баланс между легкостью отвлечения внимания и преодолением боли дисциплины. Не будет преувеличением сказать, что наша жизнь и наша личность определяются этим хрупким балансом. Что такое жизнь, как не сумма ста тысяч ежедневных битв и крошечных решений: либо выпотрошить ее, либо отказаться от нее?

В тот момент, когда не хочется работать? Это не момент, который нужно выбрасывать.Это не генеральная репетиция. Этот момент является вашей жизнью, как и любой другой момент. Тратьте так, чтобы вам было чем гордиться.

Куда идти дальше?

Надеюсь, вы нашли это краткое руководство по мотивации полезным. Если вы ищете больше идей о том, как получить мотивацию и оставаться такой же, то ознакомьтесь с полным списком статей о мотивации ниже.

Все мотивационные статьи

Это полный список моих статей о мотивации. Наслаждайтесь!

Лучшие статьи на темы, связанные с мотивацией

Ищете еще больше? Ознакомьтесь с этими статьями по темам, которые тесно связаны с мотивацией.

Или просмотрите мои лучшие статьи.

Нейрокомпьютерные механизмы, лежащие в основе мотивированного видения

1.

Брунер, Дж. С. и Гудман, К. С. Ценность и потребность как организующие факторы восприятия. J. Abnorm. Soc. Psychol. 42 , 33–44 (1947).

CAS Статья Google ученый

org/ScholarlyArticle»> 2.

Даннинг, Д. и Бальчетис, Э. Желаемое за действительное: как предпочтения формируют визуальное восприятие. Curr. Реж. Psychol. Sci. 22 , 33–37 (2013).

Артикул Google ученый

3.

Хасторф, А. Х. и Кантрил, Х. Они видели игру; тематическое исследование. J. Abnorm. Soc. Psychol. 49 , 129–134 (1954).

CAS Статья Google ученый

4.

Бальчетис, Э. и Даннинг, Д. Смотрите то, что вы хотите видеть: мотивационное влияние на зрительное восприятие. J. Pers. Soc. Psychol. 91 , 612–625 (2006).

Артикул Google ученый

org/ScholarlyArticle»> 5.

Кунда З. Аргументы в пользу мотивированных рассуждений. Psychol. Бык. 108 , 480–498 (1990).

CAS Статья Google ученый

6.

Голдамонд, I. Индикаторы восприятия: I. Подсознательное восприятие, субцепция, бессознательное восприятие: анализ с точки зрения методологии психофизических индикаторов. Psychol. Бык. 55 , 373–411 (1958).

CAS Статья Google ученый

7.

Файерстоун, К. и Шолль, Б. Дж. Познание не влияет на восприятие: оценка доказательств «нисходящего» эффекта. Behav. Brain Sci. 39 , e229 (2016).

Артикул Google ученый

org/ScholarlyArticle»> 8.

Форстманн Б.У., Ратклифф Р.И Wagenmakers, E.-J. Модели последовательной выборки в когнитивной нейробиологии: преимущества, применения и расширения. Annu. Rev. Psychol. 67 , 641–666 (2016).

CAS Статья Google ученый

9.

Ratcliff, R. & McKoon, G. Модель решения диффузии: теория и данные для задач с двумя вариантами решения. Neural Comput. 20 , 873–922 (2008).

Артикул Google ученый

10.

Берридж, К. С. Дебаты о роли дофамина в вознаграждении: аргументы в пользу важности стимулов. Психофармакология 191 , 391–431 (2007).

CAS Статья Google ученый

org/ScholarlyArticle»> 11.

Кнутсон, Б., Адамс, К. М., Фонг, Г. В. и Хоммер, Д. Ожидание увеличения денежного вознаграждения выборочно задействует прилежащее ядро. J. Neurosci. 21 , RC159 (2001).

CAS Статья Google ученый

12.

Флореско, С. Б. Прилежащее ядро: интерфейс между познанием, эмоциями и действием. Annu. Rev. Psychol. 66 , 25–52 (2015).

Артикул Google ученый

13.

Икемото, С. и Панксепп, Дж. Роль дофамина прилежащего ядра в мотивированном поведении: объединяющая интерпретация с особым упором на поиск вознаграждения. Brain Res. Ред. 31 , 6–41 (1999).

CAS Статья Google ученый

org/ScholarlyArticle»> 14.

Никола, С. М. Прилежащее ядро ​​как часть цепи выбора действия базальных ганглиев. Психофармакология 191 , 521–550 (2007).

CAS Статья Google ученый

15.

МакГинти, В. Б., Лардо, С., Таха, С. А., Ким, Дж. Дж. И Никола, С. М. Активизация поиска вознаграждения с помощью сигналов и кодирования близости в прилежащем ядре. Нейрон 78 , 910–922 (2013).

CAS Статья Google ученый

16.

Стоппер, К. М. и Флореско, С. Б. Вклад прилежащего ядра и его субрегионов в различные аспекты принятия решений, основанных на оценке риска. Cogn. Аффект. Behav. Neurosci. 11 , 97–112 (2011).

Артикул Google ученый

org/ScholarlyArticle»> 17.

Голд, Дж. И. и Шадлен, М. Н. Нейронные основы принятия решений. Annu. Rev. Neurosci. 30 , 535–574 (2007).

CAS Статья Google ученый

18.

Хеекерен, Х. Р., Маррет, С. и Унгерлейдер, Л. Г. Нейронные системы, которые опосредуют принятие решений, основанных на восприятии человека. Nat. Rev. Neurosci. 9 , 467–479 (2008).

CAS Статья Google ученый

19.

Шадлен, М. Н., Бриттен, К. Х., Ньюсом, В. Т. и Мовшон, Дж. А. Вычислительный анализ взаимосвязи между нейрональными и поведенческими реакциями на визуальное движение. J. Neurosci. 16 , 1486–1510 (1996).

CAS Статья Google ученый

20.

Хеекерен, Х. Р., Марретт, С., Бандеттини, П. А. и Унгерлейдер, Л. Г. Общий механизм перцептивного принятия решений в человеческом мозге. Nature 431 , 859–862 (2004).

CAS Статья Google ученый

21.

Саммерфилд, К. и Эгнер, Т.Ожидание (и внимание) в визуальном познании. Trends Cogn. Sci. 13 , 403–409 (2009).

Артикул Google ученый

22.

Гриль-Спектор К. Нейронные основы объектного восприятия. Curr. Мнение. Neurobiol. 13 , 159–166 (2003).

CAS Статья Google ученый

23.

Хассон, У., Хендлер, Т., Башат, Д.Б. и Малах, Р. Ваза или лицо? Нейронный коррелят групповых процессов избирательной формы в человеческом мозге. J. Cogn. Neurosci. 13 , 744–753 (2001).

CAS Статья Google ученый

24.

Уайт, К. Н. и Полдрак, Р. А. Разложение предвзятости в различных типах простых решений. J. Exp. Psychol. Учить. Mem. Cogn. 40 , 385–398 (2014).

Артикул Google ученый

25.

Викки Т. В., Софер И. и Франк М. Дж. HDDM: иерархическая байесовская оценка модели дрейфа-диффузии в Python. Фронт. Нейроинформ. 7 , 14 (2013).

Артикул Google ученый

26.

Шпигельхальтер Д. Дж., Бест Н. Г., Карлин Б. П. и Ван Дер Линде А. Байесовские меры сложности и соответствия модели. J. R. Stat. Soc. Сер. B Стат. Методол. 64 , 583–639 (2002).

Артикул Google ученый

27.

Boehm, U. et al. Оценка параметров вариабельности модели диффузионного решения: советы и рекомендации экспертов. J. Math. Psychol. 87 , 46–75 (2018).

Артикул Google ученый

28.

Олпорт, Ф. Х. Теории восприятия и концепция структуры: обзор и критический анализ с введением в динамико-структурную теорию поведения (John Wiley & Sons, 1955).

29.

Брунер Дж. С. О перцепционной готовности. Psychol. Ред. 64 , 123–152 (1957).

CAS Статья Google ученый

30.

Balcetis, E., Dunning, D. & Granot, Y. Субъективная ценность определяет исходное доминирование в бинокулярном соперничестве. J. Exp. Soc. Psychol. 48 , 122–129 (2012).

Артикул Google ученый

31.

Balcetis, E. & Dunning, D. Видение за действительное: более желаемые объекты видятся ближе. Psychol. Sci. 21 , 147–152 (2010).

Артикул Google ученый

32.

ван Конингсбрюгген, Г. М., Стребе, В. и Аартс, Х. Глазами людей, сидящих на диете: предвзятое восприятие размера еды после заманчивых праймов. J. Exp. Soc. Psychol. 47 , 293–299 (2011).

Артикул Google ученый

33.

Восс, А., Ротермунд, К. и Брандтштедтер, Дж. Интерпретация неоднозначных стимулов: разделение перцептивных и субъективных предубеждений. J. Exp. Soc. Psychol. 44 , 1048–1056 (2008).

Артикул Google ученый

34.

Моран Р. Принятие оптимальных решений в неоднородных и предвзятых средах. Психон. Бык. Ред. 22 , 38–53 (2015).

Артикул Google ученый

35.

Хэнкс, Т. Д., Мазурек, М. Э., Киани, Р., Хопп, Э. и Шадлен, М. Н. Истекшее время решения влияет на вес априорной вероятности в задаче перцептивного решения. J. Neurosci. 31 , 6339–6352 (2011).

CAS Статья Google ученый

36.

Серенс, Дж. Т. Модуляции на основе значений в зрительной коре человека. Нейрон 60 , 1169–1181 (2008).

CAS Статья Google ученый

37.

Корбетта, М. и Шульман, Г. Л. Контроль целенаправленного и стимулированного внимания в мозге. Nat. Rev. Neurosci. 3 , 201–215 (2002).

CAS Статья Google ученый

38.

Петерсен, С. Э. и Познер, М. И. Система внимания человеческого мозга: 20 лет спустя. Annu. Rev. Neurosci. 35 , 73–89 (2012).

CAS Статья Google ученый

39.

Леонг, Ю. К., Радулеску, А., Даниэль, Р., ДеВоскин, В. и Нив, Ю. Динамическое взаимодействие между обучением с подкреплением и вниманием в многомерной среде. Нейрон 93 , 451–463 (2017).

CAS Статья Google ученый

40.

Менон В. в книге «Картирование мозга » (изд. Тога, А. У.) 597–611 (Academic Press, 2015).

41.

Шридхаран Д., Левитин Д. Дж. И Менон В.Важная роль правой лобно-островковой коры в переключении между центрально-исполнительной сетью и сетью по умолчанию. Proc. Natl Acad. Sci. США 105 , 12569–12574 (2008).

CAS Статья Google ученый

42.

Шенхав А., Страччиа М. А., Масслик С., Коэн Дж. Д. и Ботвиник М. М. Диссоциативные нейронные механизмы отслеживают накопление доказательств для выбора внимания в сравнении с действием. Nat.Commun. 9 , 2485 (2018).

Артикул Google ученый

43.

Нив, Ю., Доу, Н. Д., Джоэл, Д. и Даян, П. Тонизирующий дофамин: альтернативные издержки и контроль над энергией реакции. Психофармакология 191 , 507–520 (2007).

CAS Статья Google ученый

44.

Фен, С., Холмс, П., Рори, А. и Ньюсом, В.T. Могут ли обезьяны делать оптимальный выбор, когда сталкиваются с шумными раздражителями и неравным вознаграждением? PLoS Comput. Биол. 5 , e1000284 (2009).

Артикул Google ученый

45.

Малдер, М. Дж., Вагенмакерс, Э.-Дж., Рэтклифф, Р., Бёкель, В. и Форстманн, Б. У. Смещение в мозге: анализ модели распространения априорной вероятности и потенциальной выгоды. J. Neurosci. 32 , 2335–2343 (2012).

CAS Статья Google ученый

46.

Рори, А. Э., Гао, Дж., МакКлелланд, Дж. Л. и Ньюсом, У. Т. Интеграция сенсорной информации и информации о вознаграждении во время принятия перцептивного решения в латеральной интрапариетальной коре (LIP) макаки. PLoS One 5 , e9308 (2010).

Артикул Google ученый

47.

Саммерфилд, К. и Коечлин, Э. Экономическая ценность искажает неуверенный выбор восприятия в теменной и префронтальной области коры. Фронт.Гм. Neurosci. 4 , 208 (2010).

Артикул Google ученый

48.

Богач, Р., Браун, Э., Мохлис, Дж., Холмс, П. и Коэн, Дж. Д. Физика принятия оптимальных решений: формальный анализ моделей эффективности в двухальтернативном принудительном выборе задачи. Psychol. Ред. 113 , 700–765 (2006).

Артикул Google ученый

49.

Flagan, T., Mumford, J. A. & Beer, J. S. Как вы меня видите? Нейронная основа мотивированного мета-восприятия. J. Cogn. Neurosci. 29 , 1908–1917 (2017).

Артикул Google ученый

50.

Hughes, B. L. & Beer, J. S. Орбитофронтальная кора и передняя поясная извилина регулируются мотивированным социальным познанием. Cereb. Cortex 22 , 1372–1381 (2012).

Артикул Google ученый

51.

Корн, К. В., Прен, К., Парк, С. К., Уолтер, Х. и Хикерен, Х. Р. Позитивно предвзятая обработка релевантной для себя социальной обратной связи. J. Neurosci. 32 , 16832–16844 (2012).

CAS Статья Google ученый

52.

Хьюз, Б. Л. и Заки, Дж. Нейробиология мотивированного познания. Trends Cogn. Sci. 19 , 62–64 (2015).

Артикул Google ученый

53.

Лефевр, Г., Лебретон, М., Мейниэль, Ф., Буржуа-Жиронда, С. и Пальминтери, С. Поведенческая и нейронная характеристика оптимистического обучения с подкреплением. Nat. Гм. Behav. 1 , 0067 (2017).

Артикул Google ученый

54.

Шарот Т., Корн К. В. и Долан Р. Дж. Как нереалистичный оптимизм сохраняется перед лицом реальности. Nat. Neurosci. 14 , 1475–1479 (2011).

CAS Статья Google ученый

55.

Ма, Д. С., Коррелл, Дж. И Виттенбринк, Б. База данных лиц Чикаго: свободный набор стимулов для лиц и данные нормирования. Behav. Res. Методы 47 , 1122–1135 (2015).

Артикул Google ученый

56.

Брейнард, Д. Х. Набор инструментов психофизики. Spat. Vis. 10 , 433–436 (1997).

CAS Статья Google ученый

57.

Knoblauch, K. & Maloney, L.T. Моделирование психофизических данных в R (Springer, 2012).

58.

Бейтс, Д., Мехлер, М., Болкер, Б. и Уокер, С. Подбор линейных моделей смешанных эффектов с использованием lme4. J. Stat. Софтв. 67 , 1–48 (2015).

Артикул Google ученый

59.

Кузнецова А., Брокхофф П. Б. и Кристенсен Р. Х. Б. lmerTest: тесты в линейных моделях со смешанными эффектами. J. Stat. Софтв. 82 , 1–26 (2017).

Артикул Google ученый

60.

Венейблс, У. Н. и Рипли, Б. Д. Современная прикладная статистика с S (Springer, 2003).

61.

Гельман, А. и Рубин, Д. Б. Вывод из итеративного моделирования с использованием нескольких последовательностей. Stat. Sci. 7 , 457–472 (1992).

Артикул Google ученый

62.

Смит, С. М. и Николс, Т. Е. Беспороговое расширение кластера: решение проблем сглаживания, пороговой зависимости и локализации в кластерном логическом выводе. Neuroimage 44 , 83–98 (2009).

Артикул Google ученый

63.

Авраам, А.и другие. Машинное обучение для нейровизуализации с помощью scikit-learn. Фронт. Неруоинформ. 8 , 14 (2014).

Google ученый

64.

Хьюз, Б. Л., Заки, Дж. И Амбади, Н. Мотивация изменяет формирование впечатления и связанные нервные системы. Soc. Cogn. Аффект. Neurosci. 12 , 49–60 (2017).

Артикул Google ученый

Как продолжать работать, когда вы этого просто не чувствуете

Мотивировать себя сложно.На самом деле, я часто сравниваю это с одним из подвигов вымышленного немецкого героя барона Мюнхгаузена: попытка поддержать свой драйв через задачу, проект или даже карьеру иногда может казаться вам как вытащить себя из болота собственными волосами. . Похоже, у нас есть естественное отвращение к настойчивым усилиям, которое не может исправить никакое количество кофеина или вдохновляющие плакаты.

Но эффективная самомотивация — одна из главных черт, которая отличает успешных профессионалов от всех остальных.Итак, как вы можете продолжать двигаться вперед, даже если вам этого не хочется?

В определенной степени мотивация носит личный характер. То, что тебя заводит, может для меня ничего не сделать. И некоторые люди, кажется, более стойкие, чем другие. Однако после 20 лет исследований человеческой мотивации мы с моей командой определили несколько стратегий, которые, кажется, работают для большинства людей — пытаются ли они похудеть, откладывать деньги на пенсию или реализовать долгую и трудную инициативу на работе.Если вам когда-либо не удавалось достичь достижимой цели из-за промедления или отсутствия обязательств — а кто из нас этого не сделал? — я призываю вас продолжить чтение. Эти четыре набора тактик помогут продвинуться вперед.

Дизайн — цели, а не дела

Обширные исследования подтвердили важность постановки целей. Исследования показали, например, что, когда у продавцов есть цели, они заключают больше сделок, и что, когда люди берут на себя ежедневные упражнения, они с большей вероятностью улучшат свою физическую форму.Абстрактные амбиции — такие как «делать все возможное» — обычно гораздо менее эффективны, чем что-то конкретное, например, привлечение 10 новых клиентов в месяц или прохождение 10 000 шагов в день. Итак, в качестве первого общего правила любые цели, которые вы ставите перед собой или соглашаетесь, должны быть конкретными.

Цели также должны, когда это возможно, вызывать внутреннюю, а не внешнюю мотивацию. Деятельность внутренне мотивирована, когда рассматривается как ее собственная цель; он имеет внешнюю мотивацию, когда рассматривается как служащий отдельной, скрытой цели — принося вам награду или позволяя вам избежать наказания.Мои исследования показывают, что внутренние мотивы предсказывают достижения и успех лучше, чем внешние.

Уловка состоит в том, чтобы сосредоточиться на элементах работы, которая вам действительно нравится.

Примите новогодние обещания. Мы обнаружили, что люди, которые приняли решение в начале января, которое было более приятным для выполнения — скажем, посещали уроки йоги или субботу без телефона, — с большей вероятностью продолжали выполнять их в марте, чем люди, которые выбрали большее. важные, но менее приятные цели.И это несмотря на очевидный факт, что стремления к Новому году обычно трудно реализовать; если бы они не были, они бы не потребовали разрешения!

Конечно, если внешнее вознаграждение достаточно велико, мы справимся даже с самыми неприятными задачами. Крайний пример — химиотерапия. В контексте работы многие люди остаются на работе из-за денег, чувствуя себя «наемными рабами». Но в таких ситуациях обычно делают минимум, необходимый для достижения цели. Сама по себе внешняя мотивация вряд ли поможет нам по-настоящему преуспеть.

В идеальном мире мы все будем искать рабочие роли и среду, которые нам нравятся, и, таким образом, поддерживать высокий уровень вовлеченности. К сожалению, люди часто этого не делают. Например, мое исследование показывает, что на вопрос о том, важны ли позитивные отношения с коллегами и руководителями в их нынешнем положении, большинство людей отвечает утвердительно. Но они не помнят, что моральный дух в офисе был ключом к успеху на прошлой работе, и не предсказывают, что это будет важно для них в будущем. Так что просто не забывайте учитывать внутреннюю мотивацию при выборе работы и выполнении проектов, это может иметь большое значение для поддержания успеха.

В тех случаях, когда это непрактично — мы не все находим работу и получаем любимые задания, — уловка состоит в том, чтобы сосредоточиться на элементах работы, которая вам нравится. Тщательно подумайте о том, насколько удовлетворительным может быть выполнение задачи — например, давая вам возможность продемонстрировать свои навыки перед руководителями вашей компании, построить важные внутренние отношения или создать ценность для клиентов. Наконец, постарайтесь компенсировать утомительный труд занятиями, которые вы считаете полезными, например, послушайте музыку, устраняя большое количество писем в почтовом ящике, или займитесь скучной работой с друзьями, семьей или любимыми коллегами.

Найдите эффективные награды

Некоторые задачи или даже отрезки карьеры являются совершенно обременительными — в этом случае может быть полезно создать для себя внешние факторы мотивации в краткосрочной и среднесрочной перспективе, особенно если они дополняют стимулы, предлагаемые вашей организацией. Вы можете пообещать себе отпуск после завершения проекта или купить себе подарок для похудения. Но будьте осторожны, чтобы избежать ложных стимулов. Одна ошибка — вознаграждать себя за количество выполненных задач или за скорость, когда вы действительно заботитесь о качестве выполнения.Бухгалтер, который лечит себя за быстрое завершение своих аудиторских проектов, может оказаться уязвимым для ошибок, в то время как продавец, сосредоточенный на максимальных продажах, а не на повторении бизнеса, вероятно, должен ожидать некоторых недовольных клиентов.

Еще одна распространенная ловушка — это выбор стимулов, которые подрывают цель, которую вы достигли. Если призером похудения для человека, сидящего на диете, является съесть пиццу и пирожное, он, скорее всего, избавится от части своего тяжелого труда и восстановит вредные привычки. Если награда за отличные результаты на работе на одной неделе состоит в том, чтобы позволить себе расслабиться на следующей, вы можете уменьшить то положительное впечатление, которое произвело.Исследования того, что психологи называют уравновешиванием, показывают, что достижение цели иногда позволяет людям поддаваться искушению, что отбрасывает их назад.

Кроме того, некоторые внешние стимулы более эффективны, чем другие. Например, в ходе экспериментов исследователи обнаружили, что большинство людей работают усерднее (вкладывая больше усилий, времени и денег), чтобы претендовать на неопределенное вознаграждение (например, с вероятностью 50% получить 150 или 50 долларов), чем они делают для определенного вознаграждения. (100% шанс получить 100 долларов), возможно, потому, что первый вариант более сложный и увлекательный.Неопределенное вознаграждение сложнее установить на работе, но возможно. Вы можете «геймифицировать» задачу, оставив у себя на столе два конверта, в одном из которых содержится более ценное угощение, и выбрав наугад только один после того, как работа будет выполнена.

Наконец, неприятие потерь — предпочтение людей избегать потерь вместо получения эквивалентной выгоды — также может быть использовано для создания сильного внешнего мотиватора. В исследовании 2016 года ученые из Пенсильванского университета попросили людей проходить 7000 шагов в день в течение шести месяцев.Некоторым участникам платили 1,40 доллара за каждый день, когда они достигли своей цели, в то время как другие теряли 1,40 доллара, если им не удавалось. Вторая группа чаще достигает своей дневной цели на 50%. Онлайн-сервисы, такие как StickK.com, позволяют пользователям выбирать цель, например «Я хочу бросить курить», а затем соглашаться на убытки, если они не достигают ее: они должны пожертвовать деньги организации или политической партии, которая они презирают, например.

Сустейн Прогресс

Когда люди работают над достижением цели, у них обычно рано возникает всплеск мотивации, а затем она падает в середине, где они, скорее всего, остановятся.Например, в одном исследовании наблюдательные евреи с большей вероятностью зажгли менору в первую и последнюю ночи Хануки, чем в другие шесть ночей, хотя религиозная традиция заключается в том, чтобы зажигать свечи в течение восьми дней подряд. В другом эксперименте участники, которые работали над задачей вырезания формы из бумаги, срезали больше углов в середине проекта, чем на исходной и конечной формах.

К счастью, исследования открыли несколько способов борьбы с этим паттерном. Я называю первый «короткими коридорами».«Если вы разделите свою цель на более мелкие подцели — скажем, еженедельные, а не квартальные цели продаж, — у вас будет меньше времени, чтобы поддаться этому досадному спаду.

Советы могут быть еще более эффективным способом преодолеть дефицит мотивации.

Вторая стратегия — изменить то, как вы думаете о достигнутом прогрессе. Когда мы уже продвинулись вперед, цель кажется достижимой, и мы склонны прилагать больше усилий. Например, потребители, участвующие в программах лояльности, склонны тратить больше, когда они ближе к получению вознаграждения.Вы можете воспользоваться этой тенденцией, думая, что ваша отправная точка находится еще дальше в прошлом; возможно, проект начался не в первый раз, когда вы начали действовать, а в то время, когда оно было впервые предложено.

Еще один умственный трюк заключается в том, чтобы сосредоточиться на том, что вы уже сделали, до середины задачи, а затем обратить ваше внимание на то, что вам осталось сделать. Мое исследование показало, что этот сдвиг в перспективе может повысить мотивацию. Например, в рекламной акции для постоянных покупателей выделение завершенных шагов («вы выполнили две из 10 покупок») увеличило количество покупок клиентов в начале и выделение пропущенных шагов («до бесплатного вознаграждения осталось две покупки») стимулировали потребление, поскольку покупатели приближались к цели.

Эта тактика может работать как для механических задач (например, отправка 40 благодарственных писем), так и для более качественных целей (стать профессиональным пианистом). Человек, пишущий заметки, может получить мотивацию, напоминая себе, сколько он отправил, пока ему не исполнится 20; затем она должна отсчитать, сколько ей осталось сделать. Точно так же начинающий пианист должен сосредоточиться на всех гаммах и навыках, которые он приобрел на ранних этапах своего развития; затем, когда она станет лучше, сосредоточьтесь на оставшихся технических задачах (арпеджио, трели, тремоло и т. д.), которые ей необходимо освоить.

Обуздайте чужое влияние

Люди — существа социальные. Мы постоянно смотрим вокруг, чтобы увидеть, что делают другие, и их действия влияют на наши собственные. Даже если вы сидите рядом с высокопроизводительным сотрудником, вы можете увеличить производительность. Но когда дело доходит до мотивации, эта динамика более сложна. Когда мы видим, как коллега ускоряется над задачей, которая оставляет нас разочарованными, мы реагируем одним из двух способов: либо мы вдохновляемся и пытаемся скопировать это поведение, либо теряем мотивацию, полагая, что можем оставить задачу нашему коллеге. .Это не совсем иррационально: люди процветали как вид благодаря индивидуальной специализации и максимальному использованию своих сравнительных преимуществ.

Проблема в том, что, особенно на работе, мы не всегда можем делегировать полномочия. Но мы все еще можем использовать социальное влияние в своих интересах. Одно правило — никогда пассивно не наблюдать за амбициозными, эффективными и успешными коллегами; слишком велик риск того, что это будет демотивировать. Вместо этого поговорите с коллегами о том, чего они пытаются достичь своим тяжелым трудом, и почему они рекомендуют это делать.Мое исследование показывает, что, когда друг одобряет продукт, люди с большей вероятностью купят его, но вряд ли, если они просто узнают, что друг купил этот продукт. Если вы прислушаетесь к тому, что ваши образцы для подражания говорят о своих целях, это поможет вам найти дополнительное вдохновение и поднять собственный взгляд.

Интересно, что давать совет, а не спрашивать, может быть даже более эффективным способом преодоления мотивационного дефицита, потому что он повышает уверенность и тем самым стимулирует действия. В недавнем исследовании я обнаружил, что люди, пытающиеся достичь такой цели, как поиск работы, предполагают, что для достижения успеха им нужны советы экспертов.Фактически, им было лучше служить, если они предложили свою мудрость другим соискателям работы, потому что, когда они это сделали, они изложили конкретные планы, которым они могли бы следовать сами, которые, как было показано, увеличивают драйв и достижения.

Последний способ использовать положительное социальное влияние — это осознать, что люди, которые лучше всего мотивируют вас на выполнение определенных задач, не обязательно являются теми, кто выполняет эти задачи хорошо. Напротив, это люди, которые разделяют с вами общую цель: близкие друзья и семья или наставники.Думая об этих людях и о нашем желании добиться успеха от их имени, мы можем создать мощные внутренние стимулы, необходимые для достижения наших целей. Для женщины тяжелая работа может быть полезной, если она чувствует, что подает пример своей дочери; мужчине будет легче придерживаться своего режима фитнеса, если он поможет ему чувствовать себя более энергичным, когда он находится с друзьями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В позитивной психологии поток определяется как ментальное состояние, в котором кто-то полностью погружен в какую-либо деятельность с энергичным фокусом и удовольствием.Увы, в повседневной жизни это чувство может быть мимолетным или неуловимым. Чаще мы чувствуем себя бароном Мюнхгаузеном в болоте, который пытается двигаться вперед, преследуя свои цели. В таких ситуациях это может помочь задействовать силу внутренних и внешних мотиваторов, тщательно установить стимулы, направить наше внимание либо назад, либо вперед, в зависимости от того, насколько мы близки к финишу, и использовать социальное влияние. Самомотивация — один из самых сложных навыков, но он имеет решающее значение для вашего успеха.

Советы по поддержанию мотивации

Мотивация — это то, что заставляет нас добиваться желаемых результатов, но сохранять мотивацию не всегда легко.Получите несколько советов о том, как стать (и оставаться!) Мотивированным, и предложения о том, что делать, если вы просто не можете включиться в работу.

Положительная и отрицательная мотивация

Мотивация — это то, что ведет вас к цели, заставляет вас просыпаться по утрам и заставляет работать над задачей, настроенной на успех, когда дела становятся тяжелыми. Но мотивация может быть как положительной, так и отрицательной:

• Положительные мотивации сосредотачиваются на положительных вещах, которые произойдут, когда вы начнете действовать.Например: «Выполнение этого задания означает, что я всего в шаге от получения квалификации».
• Негативные мотивации сосредотачиваются на негативной реакции, которая может возникнуть, если вы не предпримете никаких действий. Например: «Если я не выполню это задание в течение следующих нескольких часов, я провалю свой курс».

И отрицательная, и положительная мотивация могут быть эффективны в разных обстоятельствах. Однако гораздо легче сделать что-то потому, что вы действительно этого хотите, а не потому, что вы хотите избежать определенного результата, если вы этого не сделаете.Если у вас нет позитивного плана действий, использование негативной мотивации может заставить вас чувствовать себя беспомощным и даже снизить мотивацию.

Как стать (и оставаться) мотивированным

• Ставьте цели. Когда вы ставите цель, вы принимаете решение действовать так, чтобы помочь вам достичь того, чего вы хотите. Цели дают вам направление, на котором нужно сосредоточиться, измеримое и имеющее конечную точку. Это может помочь вам сохранить мотивацию.
• Выберите цели, которые вас интересуют .У вас гораздо больше шансов сохранить мотивацию, если вы работаете над тем, что действительно хотите сделать или достичь, а не над тем, что другие люди хотят для вас.
• Находите то, что вас интересует, в рамках целей, которых нет. Иногда другие люди ставят перед нами цели или задачи, которые нам не интересны или которые нам не интересны. Итак, попробуйте найти что-то в рамках этой задачи, что действительно мотивирует вас. Например: «Я считаю математику сложной задачей, но она поможет мне стать строителем, которого я хочу больше всего на свете.’
• Сделайте вашу цель публичной. Если вы рассказываете кому-нибудь о своей цели или записываете ее, вы, по сути, обещаете сдержать свое слово.
• Отметьте свой прогресс. Когда вы работаете над чем-то, это может быть действительно мотивирующим, если вы видите доказательства того, что вы добиваетесь прогресса. Нарисуйте или создайте визуальное представление о том, как вы приближаетесь к достижению поставленной перед собой цели.
• Разбейте свою цель. Начните с более простых задач и постепенно переходите к более серьезным задачам. Разделение задачи на достижимые части помогает укрепить уверенность в себе.
• Используйте награды. Пообещайте себе награду за каждый шаг / задание.
• Не делай этого в одиночку. Присоединяйтесь к классу или найдите учителя или кого-нибудь, с кем вы можете поделиться своим опытом. Поощрение других людей продолжать работать может стать большим стимулом для вашей мотивации, особенно когда вы делаете это тяжело.

Если тебе действительно трудно

Если вы пытались, но не смогли получить мотивацию, возможно, стоит обсудить это с кем-то, кому вы доверяете. Иногда бывает сложно добиться чего-то в одиночку, поэтому наличие хорошей сети поддержки может помочь, когда вы взяли на себя серьезную задачу.

Вы также можете попробовать поговорить с консультантом, который поможет вам определить, какие стратегии мотивации лучше всего подходят для вас.

Что делать, если у вас нет мотивации

Если у вас нет мотивации убирать в доме или вы просто не чувствуете мотивации похудеть, отсутствие мотивации может стать самым большим препятствием на пути к достижению ваших целей.

Если у вас нет мотивации выполнить задачу (или даже начать ее), подумайте о возможных причинах, по которым вы боретесь. Затем разработайте план, который поможет мотивировать себя начать работу.

Имейте в виду, что не каждая стратегия работает для всех или в любой ситуации. Проведите несколько поведенческих экспериментов, чтобы увидеть, какие стратегии лучше всего помогут вам достичь ваших целей.

Рассмотрим причины, по которым

Иногда проблема не в мотивации. В других случаях это просто симптом более серьезной проблемы.

Например, если вы перфекционист, недостаток мотивации может быть вызван страхом, что вы не справитесь с задачей безупречно. Пока вы не решите эту проблему, ваша мотивация вряд ли возрастет.

В других случаях отсутствие мотивации может заставить вас откладывать дела на потом. И чем больше вы откладываете на потом, тем меньше вы чувствуете мотивации. В этом случае повышение мотивации для выполнения работы может помочь вам почувствовать себя лучше и работать лучше.

Поэтому важно уделить несколько минут тому, чтобы понять, почему у вас могут возникнуть проблемы с мотивацией.Вот несколько распространенных причин отсутствия мотивации:

• Избегание дискомфорта. Если вы не хотите, чтобы вам было скучно при выполнении повседневной задачи, или вы пытаетесь избежать чувства разочарования, уклоняясь от трудной задачи, иногда отсутствие мотивации происходит из-за желания избежать неприятных ощущений.
• Неуверенность в себе. Когда вы думаете, что не можете что-то сделать — или убеждены, что не можете терпеть страдания, связанные с определенной задачей, — вам, скорее всего, будет трудно начать.
• Чрезмерное удлинение. Когда у вас много дел в жизни, вы, скорее всего, будете подавлены. И это чувство может подорвать вашу мотивацию.
• Отсутствие приверженности цели. Согласие на задачу просто потому, что вы чувствуете себя обязанным, или заявление о решении из-за давления сверстников, может означать, что ваше сердце действительно не в этом. И вы, скорее всего, не предпримете никаких действий, если не будете привержены своей цели.
• Проблемы с психическим здоровьем. Отсутствие мотивации — частый симптом депрессии.Это также может быть связано с другими психическими заболеваниями, такими как беспокойство. Поэтому важно подумать, может ли ваше психическое здоровье повлиять на ваш уровень мотивации.

Это всего лишь несколько распространенных причин, по которым людям иногда не хватает мотивации. Вы можете обнаружить, что отсутствие мотивации связано с другими проблемами, такими как страх того, что думают люди, или желание всем угодить. Так что внимательно обдумайте основные мысли и чувства, которые влияют на ваш драйв.

Действуйте так, как будто вы чувствуете себя мотивированным

Вы можете обманом заставить себя почувствовать мотивацию, изменив свое поведение.Действуйте так, как будто вы чувствуете мотивацию, и ваши действия могут изменить ваши эмоции.

Например, вместо того, чтобы сидеть на диване в пижаме весь день в ожидании мотивации для удара, оденьтесь и начинайте двигаться. Вы можете обнаружить, что принятие мер повысит вашу мотивацию, что облегчит дальнейшее продвижение.

Итак, спросите себя: «Что бы я делал прямо сейчас, если бы почувствовал мотивацию?» Подумайте, во что вы будете одеты, как вы думаете и какие действия предпримете. Затем проделайте это и посмотрите, повысится ли ваш уровень мотивации.

Спорить с противоположным

Когда вы боретесь с мотивацией, вы, вероятно, найдете длинный список причин, по которым вам не следует предпринимать никаких действий. Вы можете подумать: «Это будет слишком сложно» или «Я все равно никогда этого не сделаю». Такие мысли заставят вас застрять.

Попробуйте аргументировать обратное. Если вы думаете, что потерпите неудачу, аргументируйте все причины, по которым вы можете добиться успеха. Или, если вы думаете, что не можете завершить работу, перечислите все доказательства, подтверждающие, что вы сможете ее выполнить.

Утверждение об обратном может помочь вам увидеть оба конца спектра. Это также может напомнить вам, что чрезмерно пессимистичный результат не совсем точен.

Есть шанс, что все сложится лучше, чем вы ожидаете. И вы можете обнаружить, что развитие более сбалансированного мировоззрения поможет вам почувствовать себя более мотивированным, чтобы попробовать.

Практикуйте сострадание к себе

Вы можете подумать, что строгость к себе — это ключ к мотивации. Но жесткая самокритика не работает.

Исследования показывают, что сочувствие к себе гораздо более мотивирует, особенно когда вы боретесь с невзгодами.

Исследование 2011 года, проведенное учеными из Калифорнийского университета, показало, что сострадание к себе увеличивает мотивацию к восстановлению после неудач. После провала теста студенты больше времени уделяли учебе, когда ласково разговаривали сами с собой. Кроме того, они сообщили о большей мотивации изменить свои слабости, когда практиковали самопринятие (ключевой компонент самосострадания).

Сострадание к себе также может улучшить психическое здоровье (что может повысить мотивацию). Исследование 2012 года, опубликованное в Clinical Psychology Review , обнаружило, что самосострадание снижает психологический стресс, уменьшает симптомы тревоги и депрессии и снижает вредные последствия стресса.

Так что вместо того, чтобы ругать себя за ошибки или называть себя именами, создайте более добрый внутренний диалог. Однако это не означает, что вам нужно повторять преувеличенно позитивные утверждения вроде: «Я лучший человек в мире».Вместо этого здоровое сострадание к себе уравновешивает принятие себя с самосовершенствованием. Честно признавайте свои недостатки, ошибки и неудачи. Но не устраивайте вечеринку жалости.

Говорите с собой как с верным другом. Спросите себя: «Что бы я сказал другу, у которого была эта проблема?» Скорее всего, вы будете намного добрее к кому-то, чем к себе. Так что начни относиться к себе как к хорошему другу.

Кроме того, тренируйте себя полезным образом. Практикуйтесь в разговоре с самим собой, который воодушевляет вас и помогает оправиться от неудач.

Используйте правило 10 минут

Когда вы боитесь делать что-то — например, пройти три мили по беговой дорожке — у вас не будет мотивации сделать это. Однако вы можете уменьшить чувство страха, доказав себе, что задача не так плоха, как вы думаете, или что у вас есть силы терпеть ее лучше, чем вы себе представляете.

Правило 10 минут может помочь вам начать работу. Разрешите себе выйти из задачи через 10 минут. Когда вы дойдете до 10-минутной отметки, спросите себя, хотите ли вы продолжить или бросить.Вы, вероятно, обнаружите, что у вас достаточно мотивации, чтобы продолжать.

Поэтому, если у вас нет мотивации начать работу над скучным отчетом или вы не можете встать с дивана, чтобы составить список дел, используйте правило 10 минут, чтобы побудить себя к действию.

Приступить к выполнению задачи — обычно самая сложная часть. Однако, когда вы начнете действовать, будет намного легче продолжать работу.

Отправьтесь на прогулку на природе

Свежий воздух, смена обстановки и небольшие упражнения могут творить чудеса с вашей мотивацией.Прогулки на природе — в отличие от оживленных городских улиц — могут быть особенно полезными.

Исследование 2013 года, опубликованное в British Journal of Sports Medicine , показало, что прогулка на полмили по парку снижает утомляемость мозга. Пребывание на природе оказывает успокаивающее действие, омолаживая мозг, что может помочь мотивировать вас к решению сложной задачи.

Поэтому вместо того, чтобы идти по многолюдной улице, отправляйтесь в парк или ботанический сад. Находясь в окружении природы, вы сможете ускользнуть от мыслей, чтобы вернуться к проекту с большей мотивацией, чем раньше.

Совместите страшную задачу с тем, что вам нравится

Ваши эмоции играют важную роль в вашем уровне мотивации. Если вам грустно, скучно, одиноко или тревожно, ваше желание справиться с трудной задачей или выполнить утомительную задачу будет страдать.

Поднимите себе настроение, добавив немного веселья к тому, чем вы не заинтересованы. Вы почувствуете себя счастливее и, возможно, даже с нетерпением будете ждать выполнения задания, если оно будет регулярно сочетаться с чем-то веселым.

Вот некоторые примеры:

• Слушайте музыку во время бега.
• Позвоните другу и поговорите, пока убираетесь в доме.
• Зажгите ароматическую свечу, работая за компьютером.
• Возьмите напрокат роскошный автомобиль в деловой поездке.
• Пригласите друга погоняться с вами.
• Включите любимую передачу, пока складываете белье.

Просто убедитесь, что ваше веселье не ухудшает вашу производительность. Например, просмотр телевизора во время написания статьи может отвлекать вас и еще больше замедлять работу.Или разговор с другом, пока вы убираетесь в доме, может настолько отвлекать, что вы не можете обращать внимание на то, что делаете.

Управляйте своим списком дел

Трудно чувствовать мотивацию, когда у вас слишком большой список дел. Если вы чувствуете, что у вас нет надежды на то, что все будет сделано, вы можете и не пытаться ничего делать.

Имейте в виду, что большинство людей недооценивают, сколько времени им потребуется. А когда они не успевают сделать это вовремя, они могут считать себя ленивыми или неэффективными.Это может иметь неприятные последствия, поскольку они теряют мотивацию, что еще больше затрудняет выполнение большего количества дел.

Взгляните на свой список дел и определите, не слишком ли он длинный. В таком случае избавьтесь от несущественных задач.

Посмотрите, можно ли перенести другие задачи на другой день. Расставьте приоритеты в списке самых важных вещей и переместите их наверх.

Возможно, вы заметите небольшое изменение в своем списке дел — или в том, как вы просматриваете список дел — это поможет вам увидеть свои задачи как более управляемые.В результате у вас может появиться больше мотивации приступить к работе.

Практика самообслуживания

Вы будете бороться с мотивацией, пока не заботитесь о себе. Недостаток сна, плохое питание и недостаток свободного времени — вот лишь несколько вещей, которые могут затруднить движение в течение дня.

Составьте план здорового ухода за собой, который позволит вам позаботиться о своем разуме и теле:

• Регулярно занимайтесь спортом.
• Высыпайтесь.
• Пейте воду и соблюдайте здоровую пищу.
• Найдите время для отдыха и развлечений.
• Используйте здоровые навыки совладания со стрессом.
• Избегайте нездоровых привычек, таких как переедание и употребление слишком большого количества алкоголя.

Вознаграждай себя за работу

Создайте для себя небольшое вознаграждение, которое вы можете заработать за свой тяжелый труд. Возможно, вы обнаружите, что сосредоточение внимания на награде помогает вам сохранять мотивацию для достижения ваших целей.

Например, если вам нужно написать длинную статью для класса, вы можете решить ее несколькими способами:

• Напишите 500 слов, а затем сделайте 10-минутный перерыв.
• Съешьте кусок шоколада через 30 минут работы.
• Пишите по одной странице в день, а затем напоминайте себе, что, когда вы закончите, у вас будет свободное время, чтобы делать все, что вы хотите.
• Поработайте 20 минут, а затем потратьте 5 минут на проверку социальных сетей.
• Когда вы закончите работу, позвольте себе гулять с друзьями.

Подумайте, будет ли вас больше мотивировать более частое вознаграждение меньшего размера или большее вознаграждение за выполненную работу.Вы можете поэкспериментировать с несколькими разными стратегиями, пока не найдете подход, который лучше всего подходит для вас.

Однако убедитесь, что вознаграждение не мешает вашим усилиям. Поощрение вашего тяжелого труда в тренажерном зале сладким угощением может быть контрпродуктивным. А контрпродуктивные вредные привычки снизят вашу мотивацию в долгосрочной перспективе.

Обратиться за профессиональной помощью

Если ваша мотивация остается низкой в ​​течение двух или более недель, обратитесь за профессиональной помощью. Вы также можете обратиться за помощью, если отсутствие мотивации влияет на вашу повседневную жизнь.Например, если вы не можете пойти на работу, ваша производительность на работе ухудшается или если у вас нет мотивации выйти из дома, это может быть признаком чего-то более серьезного.

Запишитесь на прием к врачу. Ваш врач может исключить физические проблемы со здоровьем, которые могут влиять на вашу энергию или настроение.

Ваш врач может также направить вас к специалисту в области психического здоровья, чтобы определить, не связано ли ваше отсутствие мотивации с психическим заболеванием, например депрессией.В таком случае лечение может включать терапию, лекарства или их комбинацию.

Слово Verywell

Каждый человек в то или иное время борется с проблемами мотивации. Однако важно то, как вы реагируете на отсутствие мотивации. Будьте добры к себе, экспериментируйте со стратегиями, повышающими вашу мотивацию, и обращайтесь за помощью, если она вам нужна.

Как сохранять мотивацию и достигать своих больших целей в жизни

Не секрет, что ключ к успешному достижению одной цели за другой — это мотивация.Конечно, есть задачи, которые успешным людям могут совсем не нравиться, но они находят мотивацию выполнять их, потому что понимают, как каждая конкретная задача служит более высокой цели.

Итак, как оставаться мотивированным большую часть времени? Вот 5 простых, но эффективных способов, как получить мотивацию и получить желаемое:

1. Найдите свои веские причины

Для всего, что вы делаете, независимо от того, насколько просто, есть ряд веских причин.

Возможно, вы не сможете сначала найти веские причины для выполнения некоторых задач, но если вы потратите всего несколько минут на их анализ, вы легко найдете что-то хорошее.У нас также есть много задач, которые не требуют никаких рассуждений — мы выполняем их так долго, что они кажутся естественными.

Если вы когда-либо застревали в делах, которые ненавидите, и, кажется, нет никакой мотивации для их выполнения, вот что вам нужно сделать: найти веские причины.

Даже когда вы ставите цели, за этими целями должны быть причины. Они могут быть неочевидными, но оставайтесь на этом, пока не увидите некоторые из них, так как это вернет вам мотивацию и поможет завершить задачу.

Вот несколько идей, какими могут быть веские причины:

• Материальное вознаграждение — довольно часто вам платят за то, что вы обычно не любите делать.
• Личная выгода — вы узнаете что-то новое или, возможно, определенным образом улучшите себя.
• Чувство выполненного долга — по крайней мере, вы сможете уйти с чувством удовлетворения, найдя мотивацию и смелость для выполнения такой утомительной задачи.
• На шаг ближе к вашей большой цели — даже самые большие достижения в истории начинались с малого и основывались на простых и гораздо менее приятных задачах, чем вы могли бы работать. Каждая выполняемая вами задача приближает вас к конечной цели, и всегда приятно осознавать это.

Вот 9 типов мотивации, которые позволяют осуществить вашу мечту.

2. Развлекайся

Когда дело доходит до мотивации, отношение — это все.У разных людей могут быть совершенно противоположные чувства к одной и той же задаче: одни будут ненавидеть ее, другие полюбить.

Как вы думаете, почему это происходит? Это просто: некоторые из нас находят способы сделать любую задачу интересной и увлекательной!

Возьмем, к примеру, спорт. Посещать местный тренажерный зал ежедневно для получасовой тренировки некоторым кажется довольно скучным. Однако многим другим нравится эта идея!

Им нравится заниматься спортом не только потому, что они понимают причины этого, но просто потому, что это весело! В определенное время своего распорядка дня они считают, что лучше всего пойти в спортзал просто потому, что ничто другое не подходит так идеально их времени и образу жизни.

В зависимости от того, как вы на это смотрите, вы можете получать удовольствие, делая что угодно! Просто посмотрите , чтобы найти способы развлечься, и вы их найдете!

Простой подход — начать работу над любой задачей, задав себе несколько вопросов:

• Как мне получить удовольствие от этой задачи?
• Что я могу сделать, чтобы сделать эту задачу интересной для себя и, возможно, для других?
• Как я могу сделать эту работу лучшей частью моего дня?

До тех пор, пока вы научитесь четко ожидать, что любая задача будет потенциально приятной, вы начнете чувствовать мотивацию.

Некоторые из вас, вероятно, подумают о некоторых вещах, которые являются допустимыми исключениями из этого утверждения, например, о чем-то, что вы всегда ненавидите делать, как бы вы ни старались развлечься. Вы, наверное, правы, и поэтому я не утверждаю, что все доставляет удовольствие.

Тем не менее, большинство задач могут доставлять удовольствие, поэтому поиск способов развлечься во время работы определенно является хорошей привычкой.

3. Измените свой подход и не сдавайтесь

Когда что-то кажется неправильным, это всегда хороший момент, чтобы найти другой подход к задаче.

Возможно, вы все делаете правильно и максимально эффективно, но такой подход не обязательно является наиболее мотивирующим. Довольно часто вы можете найти ряд очевидных изменений в своем текущем подходе, которые изменят ваш опыт и откроют новые возможности.

Вот почему так часто говорят «так или иначе» — если вы действительно хотите достичь своей цели, всегда есть способ; и, скорее всего, есть несколько способов.

Если какой-то подход не работает для вас, найдите другой и продолжайте попытки, пока не найдете тот, который одновременно поддержит вашу мотивацию и принесет желаемые результаты.

Некоторые люди думают, что попробовать другой подход — значит сдаться. Они гордятся своим упрямством и отказываются пробовать любые другие варианты на пути к цели.

Я считаю, что сила сосредоточения велика, но вы должны сосредотачиваться на своей цели, а не ограничивать свои возможности, сосредотачиваясь только на одном способе ее достижения.

4. Признайте свой прогресс

Все, над чем вы работаете, можно легко разделить на более мелкие части и этапы.Для большинства целей вполне естественно разделить процесс их достижения на более мелкие задачи и этапы. Для этого есть несколько причин, и одна из них — отслеживание вашего прогресса.

Мы автоматически отслеживаем наш прогресс по большинству действий. Но чтобы оставаться мотивированным, вам нужно распознавать свой прогресс, а не просто отслеживать его.

Вот чем отличается отслеживание и распознавание вашего прогресса:

Отслеживание просто отмечает достижение определенного этапа в вашем процессе.Для осознания нужно время, чтобы взглянуть на картину в целом и понять, где именно вы находитесь и сколько еще вам осталось сделать.

Например, если вы собираетесь читать книгу, всегда начинайте с просмотра таблицы содержания. Знакомство с названиями глав и запоминание их общего количества облегчит вам понимание вашего прогресса по мере чтения. Перед тем, как начать, также рекомендуется подтвердить, сколько страниц в вашей книге.

Видите ли, читая любую книгу, вы автоматически будете смотреть на номера страниц и названия глав, но без знания общего количества страниц эта информация будет иметь мало значения.

Почему-то человеку свойственно всегда хотеть, чтобы что-то произошло в краткосрочной перспективе или даже сразу. Несмотря на то, что мы разбиваем сложные задачи на более простые действия, мы не чувствуем полного удовлетворения, пока все не будет сделано и задача не будет выполнена полностью.

Однако для многих сценариев задача настолько обширна, что такой подход истощит из вас всю мотивацию задолго до того, как у вас появится шанс достичь своей цели. Вот почему важно всегда делать маленькие шаги и осознавать положительные отличия и достигнутый прогресс.Вот как ваша мотивация может сохраняться в долгосрочной перспективе.

5. Вознаграждай себя

Это уловка, которая нравится всем: награждать себя всегда приятно. Это также один из самых простых и в то же время самых эффективных способов сохранить мотивацию!

Чувствуете, что что-то делаете? Боитесь работать над какой-нибудь задачей? Ненавижу саму идею работы? Ты не одинок.

С самого начала договоритесь о некоторых результатах, которые оправдают ваше вознаграждение.Как только вы получите один из согласованных результатов, найдите время, чтобы каким-то образом себя вознаградить.

Для некоторых задач достаточно сделать перерыв и расслабиться на несколько минут.

Другие могут захотеть выпить чашку свежего кофе и даже побаловать себя десертом.

Для еще более серьезных и ответственных задач вознаграждайте себя тем, что делаете что-то еще более приятное, например, сходите в кино или совершите поездку в какое-нибудь приятное место или даже купите себе что-нибудь.

Ваш прогресс может показаться другим не достойным празднования, но не торопитесь и все равно делайте это! Это ваша задача и ваша награда, поэтому любые способы сохранить мотивацию — это хорошо.

Чем больше вы вознаграждаете себя за честно достигнутый прогресс, тем больше у вас будет мотивация к достижению новых вех и, наконец, к достижению своей цели.

Сочетай и сочетай для лучшего эффекта!

Теперь, когда у вас есть эти пять способов сохранить мотивацию, это хороший момент, чтобы дать вам ключ ко всем: смешивать и сочетать!

Выберите один из приемов и примените его к своей ситуации. Если это не сработает или вы просто хотите получить больше мотивации, сразу же попробуйте другой метод.Смешивайте разные подходы и сопоставляйте их со своей задачей для достижения наилучших результатов.

Подумайте об этом: поиск веских причин для работы над вашей задачей обязательно поможет вам почувствовать себя лучше; а определение способов развлечься поможет вам получить еще больше удовольствия от задачи.

Или, если вы планируете несколько баллов для более легкого отслеживания вашего прогресса, и вдобавок ко всему, договоритесь о вознаграждении себя по мере продвижения; это заставит вас почувствовать наибольшую мотивацию ко всему, над чем вам придется работать.

Дополнительные советы для повышения вашей мотивации

Кредит на избранные фотографии: Лукас Ленци через unsplash.com

.